4/9/2023此處添加公司信息4.1.1項目定義1、項目定義：項目是指只發(fā)生一次、不太可能重復(fù)的運營活動。2、項目的例子：英吉利海峽隧道、三峽工程、黃浦江隧道和大橋等等。項目可以是一項建設(shè)工程，例如航天載人工程、北京電子對撞機(jī)工程、上海中環(huán)線工程、京滬高速鐵路工程。也可是科研課題，例如研制禽流感疫苗、開發(fā)一項系統(tǒng)軟件。這些項目都有一個明確、清晰的目標(biāo)，要求在預(yù)定的時間內(nèi)完成，在有限各種資源的約束條件下，將參與項目的有關(guān)人員組織、協(xié)調(diào)起來，以完成這些項目。4.1項目的特征（2014年選答題六—26、27）第一頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4.1.2目的、目標(biāo)和管理項目具有如下特征：1、有開始與結(jié)束。這意味著項目是由生命周期的。從運營管理的角度看，時間管理是項目的最重要特征；2、有可識別的顧客。項目必須是被委托的，顧客有可能與承擔(dān)項目的單位不同的人、組織，或者是組織的一部分，但顧客并不是項目團(tuán)隊的一部分；3、目標(biāo)。承接項目應(yīng)該滿足可識別顧客的要求，所以，顧客必須明示其目標(biāo)是什么。而且隨著項目的進(jìn)展，目標(biāo)可能會改變。顧客的需要一旦改變，項目團(tuán)隊就應(yīng)該開發(fā)新技術(shù)，發(fā)現(xiàn)新問題解決這些問題，以推動各項改變達(dá)成目標(biāo)；

第二頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4、約束。任何項目必然受到項目可用時間、所用的資源和資金數(shù)量的限制。項目管理涉及資源與費用和成果之間的平衡；5、需要單個的和持續(xù)的管理。這意味著應(yīng)該有一個項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊，它掌握一系列專用的資源，以及會計和控制系統(tǒng)。項目經(jīng)理在時間、費用約束之內(nèi)，實現(xiàn)對全部項目目標(biāo)負(fù)責(zé)；6、成果、時間、費用。

第三頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4.1.3顧客

1、顧客到一家商店，選擇一臺電視機(jī)。這臺電視機(jī)可能具有一系列唯一的特性。然而，這不是一個項目，應(yīng)該歸于持續(xù)生產(chǎn)。因為這臺電視機(jī)并不具有不可重復(fù)性。

2、假如一個顧客到一家高質(zhì)量的瓷器制造廠，要求定制一件特殊設(shè)計的瓷畫，它不是該企業(yè)提供、生產(chǎn)的正常產(chǎn)品系列的一部分，而且生產(chǎn)制造這一件特殊設(shè)計的瓷畫非常費錢，并且為顧客專用。這些相關(guān)的過程意味著該制造是一個項目。

3、總結(jié)——對顧客而言，項目中涉及到的產(chǎn)品是唯一的，而且項目會要求更多的計劃和更多的資源、費用。第四頁，共47頁。4.2項目管理模型4.2.1項目管理1、項目管理基礎(chǔ)用圖形表示為:第五頁，共47頁。2、從項目管理基礎(chǔ)示意圖中可以得出，所有的項目管理有三個特征：(1)、成果：顧客確實期望從項目中得到什么。(2)、時間:何時成果。(3)、費用:顧客支付什么或者是交付項目的成本。

第六頁，共47頁。3、項目啟動之前、實施過程中、完成結(jié)束時（1）、項目啟動之前，項目提供方（項目的實施者、業(yè)主）與顧客一定要進(jìn)行充分協(xié)商，以就預(yù)期成果、時間、費用等達(dá)成一致，形成一個雙方認(rèn)可的正式合同。（2）、項目實施過程中，需要評審項目的進(jìn)展。有時會修正項目的成果、時間、費用之間的平衡。（3）、項目結(jié)束時，績效和成果可能與所花費的時間進(jìn)行對比、對照，成果應(yīng)該是真實的，而不是項目開始時的預(yù)期成果。交付的延期或者沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)可能會受到顧客的懲罰。顧客和項目經(jīng)理都會關(guān)注合格的水平，即項目的質(zhì)量情況。第七頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4、成果、時間和費用的動態(tài)平衡觀念是項目生命周期的理論的核心

第八頁，共47頁。5、擴(kuò)展的項目管理模式流程圖第九頁，共47頁。6、（圖4-3）擴(kuò)展的項目管理模式有兩個重點：（1）、特定項目團(tuán)隊與組織背景之間的關(guān)系；（2）、項目管理運用的技術(shù)，特別是時間和資金的管理。7、項目組合管理項目的規(guī)?？缍群艽螅瑥拇笮偷叫⌒?，從簡單到復(fù)雜，從農(nóng)業(yè)、工業(yè)到軍事，無所不包。期望用一種、同一水平、死板的管理方式來進(jìn)行項目管理顯然是不合時宜的。簡單的項目管理、控制適合于小型的項目；復(fù)雜的項目管理可能更加適合大型的項目等等。當(dāng)然還有其他因素影響著項目，這就是項目組合管理。第十頁，共47頁。4.2.2項目生命周期管理（包括三項內(nèi)容）

圖4-2項目生命周期概念適合于大型的項目，同樣也適合于小型項目，它為項目經(jīng)理提供了一個關(guān)鍵事項框架。1、初期項目計劃包括:（2014單項選擇題4）

(1)、與顧客建立關(guān)系，在成果、時間和費用方面達(dá)成一致，并形成適宜的文件，例如基于雙方共同認(rèn)可的合同。(2)、將項目與組織架構(gòu)聯(lián)系起來，任命項目經(jīng)理。(3)、正式的計劃活動，確定所需的資源，制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、時間和費用的控制機(jī)制。該計劃的關(guān)鍵是確定決定項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。它是項目必須從事的任務(wù)清單，其中包括工作開始和完工的順序，完工時間估計和每項任務(wù)所需的資源。

第十一頁，共47頁。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)——項目必須從事的任務(wù)清單，對于小型項目可能比較簡單，而對于大型的項目，則不可能簡單，這樣就產(chǎn)生了另外兩個概念：（1）、任務(wù)層次——將項目的各個部分劃分為子任務(wù)，即一個大型項目可以分解成為一系列小型項目。這些小型項目本身也可能進(jìn)一步分解。直到得到一系列可識別的項目為止。（2014單項選擇題8）

教材P104第二段的案例第十二頁，共47頁。（2）、滾動波浪。在有些項目中，不可能詳細(xì)地計劃各個子項目，因為這些子項目可能在未來幾年后才發(fā)生。在這種情況下，有必要制定一個概略計劃，說明子項目細(xì)節(jié)。而詳細(xì)計劃只有到近期將實施是那些子項目才可用。教材P104第4段，新產(chǎn)品開發(fā)就是一個很好的例子。

隨著信息的積累的增加和問題的解決，不斷地精煉項目計劃，是項目管理中一項有效的方法。所以，最好的做法是從粗略計劃開始，并且隨著進(jìn)展補(bǔ)充某些細(xì)節(jié)。第十三頁，共47頁。2、主要項目活動。主要項目活動是為顧客提供最后成果。項目經(jīng)理關(guān)注的是組建項目團(tuán)隊、建立工作模式、細(xì)化每天工作計劃、解決問題和控制。主要項目活動更重要的方面是控制應(yīng)該在成果、時間和費用三個關(guān)鍵方面展開。

項目團(tuán)隊：不是在固定編制基礎(chǔ)上執(zhí)行共同工作，而是由與顧客需求相關(guān)的技能的員工組成，在從事其他工作之前完成該項目?？刂朴锌赡苡身椖繄F(tuán)隊的成員實施，也可能由外部人員實施。這些外部成員可能是顧客的公司，也可能是項目提供者的企業(yè)?？刂瓶赡苁浅掷m(xù)的過程，或者是偶然的發(fā)生在項目特殊節(jié)點上的。第十四頁，共47頁。3、項目終止，就是項目活動的完工。因此，項目終止應(yīng)該包括以下幾點:(1)、成果、時間和費用的最終評價。這有可能形成項目的最終報告。(2)、必須向顧客或者最終使用者移交項目成果和相關(guān)結(jié)論。(3)、外部顧客應(yīng)該為其安排最終結(jié)算。(4)、應(yīng)該為參與項目的工作人員，包括項目經(jīng)理，制定重新部署的相關(guān)計劃。(5)、應(yīng)該進(jìn)行項目的正式評價，以便為未來的項目管理提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。第十五頁，共47頁。4.2.3組織背景下的項目管理1、傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，等級式組織，寶塔式結(jié)構(gòu)直線制、直線職能制為代表。第十六頁，共47頁。

●直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處。缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室第十七頁，共47頁。2、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)一般采用矩陣制、事業(yè)部制，它們是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。第十八頁，共47頁。矩陣制組織把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點：彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時觀念。適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織。第十九頁，共47頁?！袷聵I(yè)部制把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。在事業(yè)部的內(nèi)部又設(shè)立不同的職能部門。

第二十頁，共47頁。董事會經(jīng)理總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)采購生產(chǎn)銷售……第二十一頁，共47頁。事業(yè)部制優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。事業(yè)部制缺點：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費；職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部制適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)。第二十二頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息

3、就項目管理而言，有三種可能的矩陣系統(tǒng)：（2013年單項選擇題9）（1）、職能矩陣：一位項目經(jīng)理協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能專家的全部工作。財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算，與職能經(jīng)理協(xié)商確定的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。職能經(jīng)理負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)員工，在規(guī)定的預(yù)算分配內(nèi)達(dá)成各項成果。這種體系在協(xié)調(diào)兩個交叉的職能方面可能會有一些問題。（2）、項目矩陣：設(shè)有項目經(jīng)理在規(guī)定時期內(nèi)支配分配到一個項目的員工。項目經(jīng)理變成為所有項目人員的直線經(jīng)理，并對他們的工作負(fù)責(zé)。這個系統(tǒng)解決了控制、溝通和保持全體員工，以項目為關(guān)注焦點的問題。然而，所有員工都受雇于項目，其職能也許不能完全覆蓋到其他任務(wù)和項目。第二十三頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息（3）、平衡矩陣：這是一種更加復(fù)雜的解決方案。設(shè)有職能經(jīng)理和項目經(jīng)理，他們共同負(fù)責(zé)要完成的工作。職能矩陣和項目矩陣確保在任何一個時間節(jié)點上命令統(tǒng)一，而平衡矩陣允許更加靈活的安排，相應(yīng)地一個人可以就自己工作的不同方面向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)。這是一種理想的解決方案，它實現(xiàn)有效的分配資源和低費用，但是問題也存在，難以協(xié)調(diào)，溝通也會出問題。這種方案的有效實施，需要專門的管理技術(shù)和綜合平衡的能力。第二十四頁，共47頁。4.2.4（項目）經(jīng)理作用：（項目）經(jīng)理必須由他的角色和責(zé)任來確定，同時還要考慮他必需的技能和能力，以及他的個人特質(zhì)。1、要實現(xiàn)項目、顧客和雇主的正式目標(biāo)。2、必須激發(fā)項目成員實現(xiàn)項目目標(biāo)的愿望3、技術(shù)技能、管理技能和控制技能也是必須的。應(yīng)具備的能力：號召力、交流能力、應(yīng)變能力、性格方面的能力。第二十五頁，共47頁。項目經(jīng)理具有的能力：1.號召力。調(diào)動下屬工作積極性的能力；2.交流能力。有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；3.應(yīng)變能力。每個項目均具有獨特之處，而且每個項目在實施過程中都可能發(fā)生千變?nèi)f化的情況，項目管理是一個動態(tài)的過程，這就要求項目經(jīng)理必須具有靈活應(yīng)變的能力；4.性格方面的能力。項目經(jīng)理必須要自信、熱情，始終能夠充滿激情和活力，才能有效地調(diào)動起員工的工作熱情。第二十六頁，共47頁。4.3項目管理方法4.3.1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS

）

1、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是指為了向顧客提供規(guī)定的成果，許多活動和工作組合必須作為項目的一部分來完成。項目中有一些零碎的工作，這些工作能按照邏輯得到識別，它們不需要再進(jìn)一步分成更小的單元。2、把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。3、WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。同時確保項目或工作按照邏輯順序開展。第二十七頁，共47頁。舉例：見教材P109圖4-4某公司要進(jìn)行大樓翻新，這個項目就可能分解為三個子項目——辦公室本身的翻新、大樓頂部翻新和地基翻新。要有效地翻新辦公室，就有必要重新調(diào)整辦公室的布置、重新布線、裝飾和鋪新地毯。如果有必要，這些工作還可以進(jìn)行進(jìn)一步分解。第二十八頁，共47頁。4、工作分解后活動的原則為了確保有效地計劃各項工作，進(jìn)行工作工作結(jié)構(gòu)分解后每項活動都必須滿足以下準(zhǔn)則：（1）、每項活動都應(yīng)命名，以便適用于項目管理信息系統(tǒng)；（2）、活動與活動之間必須建立關(guān)聯(lián)；（3）、必須有人對每個項目的完成負(fù)責(zé)；（4）、必須評估完成每個項目的時間長度；（5）、必須商定完成每項活動的資源并得到配給；（6）、每項活動的費用都要估計并納入預(yù)算；（7）、每項活動都應(yīng)該有適宜的控制機(jī)制。第二十九頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息5、關(guān)聯(lián)活動的兩種方式：包含——一些活動是其他活動的一部分。先行——有些活動需要在其他活動開始之前完成。緊前（先行）關(guān)系：表明了一項活動必須在另一項活動開始之前完成。第三十頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息時間和費用估計1、時間驅(qū)動估計：項目中有些活動，無論如何配給資源，都要在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成。例如，外部組織可能會參加，或者有固定活動期的活動是項目中的一項活動。在這種情況下，活動的時間估計會與資源無關(guān)。2、資源驅(qū)動估計：活動的持續(xù)時間常常取決于所使用的資源。如果資源是固定的和可利用的，那么活動的持續(xù)時間可以根據(jù)工作速度進(jìn)行估計。如果這個方法不行，則必須采用其他類型的臨時性估計方法。采用這種臨時性估計，在以后必須進(jìn)行修正。第三十一頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息3、自上而下估計：在過去相類似的工作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，可以直接估計完成整個項目或主要的子項目的可能時間。在這種情況下，總持續(xù)時間為確定子活動持續(xù)時間的目標(biāo)提供了框架。4、自下而上估計：利用在工作分解結(jié)構(gòu)中識別出來的各項任務(wù)的時間估計，得到完成整個項目所需要的時間。5、開發(fā)項目。有些項目引人了新方法或活動。在這樣的環(huán)境下，很難估計項目的持續(xù)時間、資源和涉及的費用。這就意味著一定要對項目進(jìn)度定期評審，以測量成果并有可能預(yù)測未來績效。6、滾動波浪估計第三十二頁，共47頁。項目排程

（2012年案例分析題、2013年案例分析題）

項目排程的技術(shù)由專業(yè)電腦軟件來進(jìn)行。關(guān)鍵的方法是關(guān)鍵工序分析，它是項目資源分配和預(yù)算的重要前提。

結(jié)合課堂案例進(jìn)行

，教材P111-P115

第三十三頁，共47頁。1、繪制出網(wǎng)絡(luò)圖（1）、網(wǎng)絡(luò)圖概念（2）、常見的網(wǎng)絡(luò)圖2、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（1）、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成（2）、繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的原則、注意的問題（3）、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的案例5個3、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計算（1）、作業(yè)時間參數(shù)的計算（2）、節(jié)點的時間參數(shù)計算（3）、活動（作業(yè)、工作）的時間參數(shù)計算第三十四頁，共47頁。（2）、節(jié)點的時間參數(shù)計算A、節(jié)點的最早開始時間

首先，從開始節(jié)點計算，順著箭頭方向，從左到右，直到結(jié)束節(jié)點（終點節(jié)點）

；其次，做加法；第三，取最大值。B、節(jié)點的最遲完工（完成、結(jié)束）時間首先，從結(jié)束節(jié)點（終點節(jié)點）開始計算，逆著箭頭方向，從右到左，直到開始節(jié)點；其次，做減法；第三，取最小值。第三十五頁，共47頁。（3）、活動（作業(yè)、工作）的時間參數(shù)計算。A、計算所有活動的“最早開始時間”和“最早完成時間”所應(yīng)遵循的原則：對于所有的活動，估計完成時間=估計開始時間+分配給任務(wù)的時間對于所有沒有緊前活動的活動，開始時間=0對于其他活動而言，最早開始時間是完成所有的緊前活動時間的最大估計值最早開始時間，是前置時間的最后完成時間。最早完成時間，是指其所有緊前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早時間。

第三十六頁，共47頁。B、計算“最晚開始時間”和“最晚完成時間”應(yīng)遵循的原則：最晚開始時間=最晚完成時間-相關(guān)的所有活動所需的時間最晚完成時間=沒有“后續(xù)活動”的所有活動的項目持續(xù)時間最晚完成時間是所有活動的所有“后續(xù)活動”的最少時間最遲完成時間，是在不影響整個任務(wù)按期完成的條件下，本工作最遲必須完成的時間。浮動時間/富余時間=最晚完成時間-最早的完成時間或=最晚開始時間-最早開始時間第三十七頁，共47頁。C、關(guān)鍵工序分析

（2014年選答題六—28）關(guān)鍵工序分析：用以確定完成某一項活動所需時間的一系列連續(xù)關(guān)鍵活動的排序。關(guān)鍵工序分析有助于對整個項目時間進(jìn)度的把握。關(guān)鍵工序：浮動時間=0的工序；浮動時間的計算：

浮動時間=活動最晚完成時間–活動最早完成時間或者浮動時間=活動最晚開始時間–活動最早開始時間指流程圖中線路最長的那條線路中的所有工序。它的發(fā)展直接關(guān)系到整個工期的順利完成。從開始時間到結(jié)束事件最長的路線的距離，也是項目的完成時間。第三十八頁，共47頁。D、關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由關(guān)鍵工序組成的從發(fā)點到收點的路線。關(guān)鍵路線可能不是唯一的。在采取一定的技術(shù)和組織后措施后，關(guān)鍵路線可能發(fā)生變化。E、富余時間：指在同一節(jié)點上最早開工時間和最晚開工時間之差。有富余時間的結(jié)合點，對工程的進(jìn)度影響不大，屬于非關(guān)鍵工序。無富余時間或富余時間最少的結(jié)合點，就是關(guān)鍵工序。F、虛工序：沒有持續(xù)時間，即持續(xù)時間為零。在網(wǎng)絡(luò)圖中僅反應(yīng)邏輯關(guān)系。G、節(jié)點：反映的是前后工作的交接點，只是一個“瞬間”，被稱為“事件”。節(jié)點表示工作之間的連結(jié)，指表示指向節(jié)點的工作全部完成后，該節(jié)點后面的工作才能開始這件事。第三十九頁，共47頁。.順推法和倒推法順推法時計算過程如下：1.對于每個事件，最早事件時間是0；2.對于每個后續(xù)事件，最早事件時間是所有到來活動中最大者(最早事件時間+活動時間)；3.項目持續(xù)時間是最終事件的最早事件時間，也會是那個事件的最晚事件時間。倒推法時計算過程如下：1.對于每個事件，最晚事件時間是所有離開活動中的最小者(最晚事件時間一活動時間）；2.第一個事件的最后事件時間一定是0；3.對于每個事件，最晚事件時間與最早事件時間的差值就是該事件的“松弛”時間。4/9/2023此處添加公司信息第四十頁，共47頁。4.3.4資源分配1、當(dāng)工作分解結(jié)構(gòu)和活動的4個時間參數(shù)計算出來之后，項目的完成時間、浮動時間（時總差）也可以確定。下面就是資源的分配，因為資源總是稀缺的、有限的。所以在分配資源之前，確定項目活動時間是第一位。2、確定項目活動時間時需要考慮的原則：（1）、與其他項目共享的資源涉及到什么?

（2）、現(xiàn)金流涉及到什么?例如，如果各項活動較早展開，這樣可能會導(dǎo)致費用提前支出，但是也有可能更早產(chǎn)生收益；

（3）、蘊涵的管理風(fēng)險是什么?例如，早開始很可能為一旦發(fā)生的緊急事件提供了更多的時間；

（4)、涉及的管理教訓(xùn)是什么?例如，某個項目較早的開始，可能會獲得一些有益于整個項目的新知識。4/9/2023此處添加公司信息第四十一頁，共47頁。費用和進(jìn)度控制

1、一旦計劃好項目，開始工作，下一個階段的工作就是項目管理。其中控制技術(shù)要求監(jiān)視成果，并且與事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對比，然后采取必要的糾正措施。

2、控制是持續(xù)進(jìn)行的活動，所以當(dāng)需要采取措施時，就應(yīng)該