商業(yè)運(yùn)營管理中存在的痛點(diǎn)商業(yè)運(yùn)營管理中存在的痛點(diǎn)有那些?通過對(duì)各大商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)，支撐成功商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營核心的背后遵循著“客戶滿意-商家滿意-開發(fā)商滿意”的本質(zhì)邏輯，在此認(rèn)知的根底上，我們展開來談一談，如何應(yīng)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理中的五大痛點(diǎn)。相比住宅地產(chǎn)而言，商業(yè)地產(chǎn)的精細(xì)化管控要求更高，住宅地產(chǎn)的報(bào)表精確度以“萬元”計(jì)，而商業(yè)地產(chǎn)的報(bào)表要精細(xì)到元甚至角、分，因而要求商業(yè)地產(chǎn)的預(yù)算管控體系能夠真正建立起來。在預(yù)算管控方面的難點(diǎn)主要表達(dá)在實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面可控。.預(yù)算目標(biāo)可控商業(yè)地產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)的編制更為復(fù)雜，同樣是收支兩條線，商業(yè)地產(chǎn)的收入預(yù)算目標(biāo)需分為銷售收入和租金收入;支出預(yù)算目標(biāo)需分為開發(fā)本錢、運(yùn)營本錢和三大費(fèi)用。其中“租金收入預(yù)算目標(biāo)”和“運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)”的編制及過程控制顯得尤為重要。標(biāo)桿企業(yè)L企的解決思路一是基于合同的租金預(yù)算管控體系。首先，基于合同的預(yù)算編制思路。L企的租金預(yù)算目標(biāo)是基于每個(gè)商鋪的每個(gè)合同來編制，如果存在空鋪情況，那么通過“預(yù)計(jì)合同”的方式解決。其次，預(yù)計(jì)合同服從整體租金規(guī)劃?？珍佀鶎?duì)應(yīng)的“預(yù)計(jì)合同”租金規(guī)劃，取決于此商鋪所對(duì)應(yīng)的業(yè)態(tài)規(guī)劃，如果此鋪規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，那么需參照餐飲業(yè)態(tài)的租金規(guī)劃目標(biāo)，來倒算出此商鋪今年必須奉獻(xiàn)的租金收益，從而推導(dǎo)出最遲開業(yè)的時(shí)間要求。再次，四個(gè)維度把關(guān)預(yù)算目標(biāo)。各商鋪對(duì)應(yīng)的租金預(yù)算目標(biāo)確定后，在簽訂合同的過程中，基于預(yù)算單價(jià)、保底收入、上手合同價(jià)格、同樓層同業(yè)態(tài)最高租金水平等四個(gè)維度，與合同價(jià)進(jìn)行比照，決定是否審批此合同。最后，租賃政策實(shí)時(shí)監(jiān)控。如果有新的租賃政策出臺(tái)，L企還將各合同執(zhí)行的情況與租賃政策進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，找到與租賃政策不吻合的點(diǎn)。二是運(yùn)營本錢預(yù)算管控體系。首先，基于工程將運(yùn)營本錢分成三大類。L企的運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)的編制基于合理、標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營本錢科目樹來編制，將運(yùn)營本錢分為運(yùn)營整改、推廣和招商三大局部，按照工程維度編制后，由商管公司統(tǒng)一匯總。其次，統(tǒng)一運(yùn)營本錢科目確?？趶揭恢隆企專門制定商業(yè)工程運(yùn)營本錢管理，將實(shí)際業(yè)務(wù)與運(yùn)營本錢科目的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，確保不同工程的運(yùn)營本錢歸類的統(tǒng)一性。再次，兩道關(guān)卡把關(guān)確保運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)不被突破。第一關(guān)是付款申請時(shí)，將付款申請金額與運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)相比對(duì)，控制不超目標(biāo);第二關(guān)是實(shí)際付款時(shí)，再綜合審視。此外，允許季度間的運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)騰挪。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，可能會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)情況而導(dǎo)致運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)被突破。此時(shí)，L企允許單季度運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)被突破，但是，需在隨后幾個(gè)季度中削減運(yùn)營本錢預(yù)算目標(biāo)，確保總預(yù)算目標(biāo)不被突破，這樣充分表達(dá)政策靈活性。.運(yùn)營指標(biāo)可控在編制合理的預(yù)算目標(biāo)之后，需要將其逐層細(xì)分為商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)管理過程中需實(shí)時(shí)關(guān)注的關(guān)鍵KPI指標(biāo)，如資產(chǎn)收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價(jià)、租金占營業(yè)額比重等，還包括客流量、營業(yè)額這些關(guān)鍵的經(jīng)營指標(biāo)，這些指標(biāo)既表達(dá)了商管團(tuán)隊(duì)的管理能力，更表達(dá)了不同商家的盈利能力，也是作為將來業(yè)態(tài)優(yōu)化調(diào)整的關(guān)鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。首先，建立分級(jí)的KPI監(jiān)控體系。對(duì)于L企而言，將集團(tuán)整體的KPI指標(biāo)分成四個(gè)層級(jí)（圖1），便于不同層級(jí)的管理者予以重點(diǎn)關(guān)注。在此分類的根底上，通過各種類型的可視化界面，對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行全面監(jiān)控，確保公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)商業(yè)工程的整體經(jīng)營狀況了如指掌。其次，對(duì)重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)管理。如對(duì)“客流量”和“營業(yè)額”這兩個(gè)核心指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以便我們識(shí)別各商鋪的經(jīng)營效益，適時(shí)進(jìn)行業(yè)態(tài)的持續(xù)優(yōu)化。這兩個(gè)指標(biāo)可進(jìn)行專門監(jiān)管，得出報(bào)表，從而可以直觀了解促銷活動(dòng)、天氣、節(jié)假日對(duì)商家營業(yè)額及客流的影響，據(jù)此制定出合理的運(yùn)營措施，保障商業(yè)工程持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營。再次，對(duì)異常指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。對(duì)于商業(yè)工程而言，除了實(shí)時(shí)關(guān)注正常的日常經(jīng)營指標(biāo)，還有幾個(gè)非常重要的異常指標(biāo)需要我們實(shí)時(shí)監(jiān)控，比方空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標(biāo)超過公司的預(yù)警線，那么需對(duì)其重點(diǎn)關(guān)注和分析，制定針對(duì)性解決措施。.現(xiàn)金流可控對(duì)于商業(yè)工程而言，商管團(tuán)隊(duì)首先要保證現(xiàn)金流的持續(xù)穩(wěn)定，其次還需關(guān)注如何通過過往租金水平來對(duì)將來的租金水平進(jìn)行合理預(yù)估，用以預(yù)測將來的現(xiàn)金流，從而預(yù)測現(xiàn)金流量表中的波峰，提前進(jìn)行削峰填谷，確?，F(xiàn)金流平安。首先，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要梳理現(xiàn)金流平衡策略。可以參考遵循以下三個(gè)等式：可售型物業(yè)的銷售收入=持有型物業(yè)的開發(fā)本錢、訂單資金=開發(fā)貸款準(zhǔn)備金、租金+物業(yè)費(fèi)+停車場收入=資本化利息。其次，可以通過信息化平臺(tái)，對(duì)整表達(dá)金流進(jìn)行完整分析，通過對(duì)現(xiàn)金流的了解，對(duì)將來的現(xiàn)金流發(fā)生情況進(jìn)行合理預(yù)估。對(duì)于剛從住宅轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，在解決了預(yù)算管控和資金的問題之后，需要面對(duì)的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉(zhuǎn)型的開發(fā)商存在一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是沒有一個(gè)強(qiáng)有力的品牌資源庫作為開展商業(yè)地產(chǎn)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，主要表達(dá)在三個(gè)方面。.品牌資源庫儲(chǔ)藏很多轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行業(yè)的不成熟，也導(dǎo)致商業(yè)工程出現(xiàn)一些不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)和問題。另外，如果沒有充足的品牌資源儲(chǔ)藏，就會(huì)導(dǎo)致工程的招商談判陷于被動(dòng)，而與一些商家簽訂“喪權(quán)辱國的賣國條約”，也極大程度影響了招商節(jié)點(diǎn)的達(dá)成。按照標(biāo)桿L企的做法，首先應(yīng)做好品牌庫的儲(chǔ)藏。主力店需按照1:3來儲(chǔ)藏，次主力店需按照1:5來儲(chǔ)藏，小商鋪需按照1:10來儲(chǔ)藏。其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲(chǔ)藏目標(biāo)之后，就要按照商業(yè)工程的招商業(yè)態(tài)規(guī)劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應(yīng)對(duì)措施;再次，前置開展招商工作。基于檢視結(jié)果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲(chǔ)藏到達(dá)預(yù)定要求，進(jìn)而掌握招商談判過程的主動(dòng)。.招商方案的跟進(jìn)落實(shí)標(biāo)桿企業(yè)L企按照四個(gè)維度來確保招商方案的真正落地。一是按照三大節(jié)點(diǎn)把控招商方案：分別按照招商進(jìn)度到達(dá)30%、80%、100%三個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)招商方案予以跟進(jìn)。二是按照不同的業(yè)態(tài)分解招商子方案：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業(yè)態(tài)分解成不同的招商子方案，表達(dá)不同業(yè)態(tài)的專業(yè)要求，有利于招商目標(biāo)達(dá)成。三是通過招商分級(jí)授權(quán)確保關(guān)鍵招商：L企的主力店招商由招商總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)談判，而次主力店招商由招商經(jīng)理負(fù)責(zé)，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負(fù)責(zé)。通過這種分級(jí)授權(quán)模式，確保重要招商工作的推動(dòng)效果，并表達(dá)與之對(duì)應(yīng)的租金水平;第二，運(yùn)營期按月進(jìn)行監(jiān)控。相比招商期而言，運(yùn)營期的二次招商影響較小，所以監(jiān)控頻次按月進(jìn)行即可。四是實(shí)時(shí)預(yù)警招商進(jìn)度：L企通過信息化平臺(tái)，實(shí)時(shí)提醒招商人員每周需要跟進(jìn)的商家有哪些，分別跟進(jìn)到什么節(jié)點(diǎn)，下一步節(jié)點(diǎn)需要做什么工作等。同時(shí)還可將需要審批的招商談判結(jié)果實(shí)時(shí)推送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，便于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)關(guān)注，加快審批效率，進(jìn)而加快招商談判進(jìn)程。.品牌庫及時(shí)刷新當(dāng)招商節(jié)點(diǎn)達(dá)成并順利達(dá)成開業(yè)目標(biāo)之后，如何對(duì)運(yùn)營過程中即將到期的商鋪予以及時(shí)提醒，使得招商部門能夠盡快啟動(dòng)前置的二次招商工作，防止出現(xiàn)空鋪時(shí)再開始招商而導(dǎo)致空置率大幅提升?首先，實(shí)時(shí)表達(dá)所有商鋪的租賃狀態(tài)。針對(duì)商業(yè)工程的所有商鋪，L企將其租賃狀態(tài)分成五類：正常租賃、本年到期、預(yù)警、主動(dòng)調(diào)整、空鋪。特別針對(duì)預(yù)警（三個(gè)月內(nèi)即將到期）和主動(dòng)調(diào)整項(xiàng)，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)送預(yù)警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作。其次，編制二次招商方案?；谏啼伒恼w租賃狀態(tài)，將即將到期、已經(jīng)到期和主動(dòng)調(diào)整的信息進(jìn)行整合，輸出《二次招商調(diào)整方案》，基于此方案開展前置招商工作。再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時(shí)將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統(tǒng)中發(fā)起審批，入庫之后，即可開展后續(xù)的合約談判工作。對(duì)于眾多從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，業(yè)態(tài)規(guī)劃方面主要存在以下兩個(gè)方面的難題。是業(yè)態(tài)規(guī)劃目標(biāo)僅關(guān)注品牌而不關(guān)注收益。很多轉(zhuǎn)型的開發(fā)商更多關(guān)注品牌規(guī)劃而忽略了其背后的租金規(guī)劃。因此，需要將業(yè)態(tài)規(guī)劃目標(biāo)與租金規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，還要將租金規(guī)劃按照每個(gè)商鋪的主選、備選情況進(jìn)行租金水平的全面比照，從中找到每個(gè)商鋪的最高、最低租金水平所對(duì)應(yīng)的整體租金水平，實(shí)時(shí)了解業(yè)態(tài)規(guī)劃落位對(duì)整體租金水平的影響，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警時(shí)適時(shí)干預(yù)工程運(yùn)營。二是沒有適宜的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)態(tài)規(guī)劃落位進(jìn)行有效監(jiān)控。業(yè)態(tài)規(guī)劃落位的監(jiān)控難度非常之高，一線編制類似報(bào)告或報(bào)表難度也很大，因此需要有一個(gè)合理的信息化平臺(tái)來協(xié)助監(jiān)控：第一，招商期按周進(jìn)行監(jiān)控。招商期談判變數(shù)太多，一旦某主力店商家談判結(jié)果有變，那么會(huì)產(chǎn)生一系列影響，所以招商期的監(jiān)控頻次要高，實(shí)時(shí)反映各商家的招商談判進(jìn)程，并表達(dá)與之對(duì)應(yīng)的租金水平;第二，運(yùn)營期按月進(jìn)行監(jiān)控。相比招商期而言，運(yùn)營期的二次招商影響較小，所以監(jiān)控頻次按月進(jìn)行即可。對(duì)于眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，開業(yè)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成并不意味著“開業(yè)大吉”而是“開業(yè)大急”，因?yàn)殚_業(yè)之后工程進(jìn)入持續(xù)運(yùn)營階段，管理難度更高，主要表達(dá)在以下三個(gè)方面。一是業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整。業(yè)態(tài)的持續(xù)調(diào)整對(duì)一個(gè)商業(yè)工程持續(xù)、成功運(yùn)營至關(guān)重要，但應(yīng)依據(jù)什么來進(jìn)行業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整、有哪些具體步驟呢?看看標(biāo)桿企業(yè)L企的做法。首先，業(yè)態(tài)調(diào)整的根本原那么：L企明文規(guī)定，開業(yè)之后六個(gè)月必須進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整，同時(shí)每個(gè)季度也必須有調(diào)整，且要確保整體工程的租金收入每年按15%遞增。其次，不同階段調(diào)整重心不一：L企認(rèn)為，在整個(gè)運(yùn)營期內(nèi)，調(diào)整的重心應(yīng)該按照“客流提升一營業(yè)額提升一提袋率/客單價(jià)提升f租金提升”這四個(gè)階段來開展。再次，持續(xù)調(diào)整的兩大依據(jù)：L企基于兩大數(shù)據(jù)持續(xù)調(diào)整業(yè)態(tài)，分別是滿意度數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)，前者包括消費(fèi)者滿意度數(shù)據(jù)（消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣、認(rèn)知度）和租戶