STRATEGYANALYSISGUIDETOCASEPRESENTATIONS戰(zhàn)略管理案例分析大綱Dr.ErmingXu徐二明博士SchoolRenminUniversityofChina戰(zhàn)略管理案例分析大綱徐二明博士目錄案例陳述的要求…………3案例陳述的各個局部……………………4第一局部–介紹………………………..5第二局部–產(chǎn)業(yè)分析…………………..7第三局部–產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析……………12第四局部–公司情況分析…………….13第五局部–建議……………………..18附件A–案例討論的各種提示………..21參考………………...……23案例陳述的要求可以運(yùn)用PPT做展示，但是必須保存復(fù)件。所有的材料和圖形都要打印出來并保持整潔。請?jiān)谏险n之前將電子版的材料交給老師。請按照后頁規(guī)定的格式安排案例作業(yè)，如果你對案例有什么疑問，請向老師詢問。在陳述之后將由老師安排課堂討論。陳述的材料應(yīng)該在小組成員之間分享。請?jiān)谏辖唤處煹奈募氖醉撋献⒚髅课恍〗M成員的分工。小組成員將根據(jù)分工不同而答復(fù)相應(yīng)的問題。小組成員應(yīng)該就公司的財(cái)務(wù)走勢做詳盡的分析。案例陳述的各個局部簡介公司背景介紹公司的任務(wù)公司的主要目標(biāo)案例擴(kuò)展材料(可在圖書館查閱)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)定義產(chǎn)業(yè)特征五種競爭力量模型驅(qū)動因素產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析戰(zhàn)略群圖本環(huán)節(jié)最必須的成功因素競爭最劇烈和最薄弱的環(huán)節(jié)公司情況分析財(cái)務(wù)走勢SWOT分析法價值鏈分析一般戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢定義(VIRO分析法)Stakeholder分析建議應(yīng)遵循的戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略的各個關(guān)鍵要點(diǎn)實(shí)施戰(zhàn)略的本錢實(shí)施戰(zhàn)略所需資源的來源列出各個主要的前提假設(shè)第一局部–介紹A.公司背景公司背景應(yīng)該包括三個到五個有利于理解公司產(chǎn)生和開展的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是建筑在公司戰(zhàn)略開展方向之上的。B.公司的任務(wù)請用一段話簡要描述公司的任務(wù)。并且應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司是誰？公司干些什么？公司開展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或效勞的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標(biāo)顧客及技術(shù)功能。描述應(yīng)該是面向未來的，不應(yīng)包括具體的對象。C.案例擴(kuò)充性知識補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請關(guān)注對公司戰(zhàn)略開展方向有影響的各個因素。補(bǔ)充性材料包括：ABI–InfoonCD-ROM(近幾年的信息)BusinessPeriodicalsIndexForbes(特別是每年的第一期，上面包括了上年度的產(chǎn)業(yè)調(diào)查)FortuneBusinessWeekCurrentU.S.IndustrialOutlook(atreferencedesk)TheDisclosuredatabaseValueLineInvestmentSurvey(atreferencedesk)Moody’sIndustrialManuals請注意：擴(kuò)充性材料的搜集時間不要超過完成案例整體事件的15%D.公司的主要目標(biāo)這個局部應(yīng)該包括對公司長期目標(biāo)的描述。目標(biāo)應(yīng)該詳細(xì)而具體。完成時間表應(yīng)該列出。短期目標(biāo)不應(yīng)包括在內(nèi)，但可以再見一局部整合提出。而長期的目標(biāo)應(yīng)該列出：銷售增長百分比(%)精利率(%)市場占有率長期目標(biāo)應(yīng)該使未來五年的目標(biāo)。第二局部–產(chǎn)業(yè)分析A.產(chǎn)業(yè)的定義應(yīng)該通過產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)定義應(yīng)該清楚的與替代品競爭者區(qū)分開來，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。產(chǎn)業(yè)特性市場大小(年度銷售額或銷售量)競爭角逐的范圍(地理范圍)市場增長速度(用百分比表示)產(chǎn)業(yè)生命周期(開始，成長，成熟，衰落)產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量(數(shù)量和規(guī)模)顧客(數(shù)量和特性)整合程度(廣度和深度)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘(用5種競爭模型確定進(jìn)入壁壘)產(chǎn)業(yè)推出壁壘(用5種競爭模型確定推出壁壘)技術(shù)革新的方向(速度,大小,持續(xù)性)產(chǎn)品特性(標(biāo)準(zhǔn)化程度)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率(確定的)行業(yè)贏利水平(quantify–ROA,PM)需求的穩(wěn)定性成長潛力產(chǎn)業(yè)特殊問題C.五種競爭力量+1對每種競爭力量的強(qiáng)度的評價:競爭者(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))促使競爭者之間競爭更劇烈的因素:-競爭者增多-競爭者規(guī)模相趨一致-產(chǎn)品需求增長緩慢-量很重要(對砍價能力有影響)-一些競爭者對市場分額不滿-戰(zhàn)略變動會帶來較高的收益-推出壁壘較高,，比方:--特殊資產(chǎn)--業(yè)務(wù)間的相互影響--退出的固定本錢--感情上的障礙--政府的約束-競爭者生存的巨大差異性-大公司對市場的壟斷的持續(xù)威脅-產(chǎn)業(yè)有很高的固定本錢-轉(zhuǎn)換本錢很低-增加的產(chǎn)能非常大潛在進(jìn)入者(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素(較低的進(jìn)入壁壘):-規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門坎較低-容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅-學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較低或沒有-品牌偏好和客戶忠誠度較低-對投入的資本要求較少-沒有與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢-存在公開的分銷渠道-不存在阻止進(jìn)入的政策-關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制較少-現(xiàn)有業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)不大(產(chǎn)業(yè))替代品/列出主要的替代品(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響替代品更強(qiáng)大的因素:-替代品的生產(chǎn)固定本錢較低-替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)-較低的轉(zhuǎn)換本錢-替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購置者/列出主要的購置者群體(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響購置者更強(qiáng)大的因素:-購置者集中并且購置量較大-產(chǎn)品或效勞對購置者很重要-產(chǎn)品沒有差異極少差異-轉(zhuǎn)換本錢很低-購置者利潤率很低-購置者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅很大-產(chǎn)品或效勞對購置者的產(chǎn)品質(zhì)量影響不大-購置者又充分的信息供給商/列出主要的供給商(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響供給商強(qiáng)度的因素:-供給商被一局部公司所控制-供給商產(chǎn)品存在較少的替代品-本身不是供給商的主要購置者-供給商的產(chǎn)品對于公司本身很重要-供給商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換本錢供給商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響互補(bǔ)產(chǎn)品競爭力強(qiáng)弱的因素:-增強(qiáng)購置者愿意為產(chǎn)品支付的意愿-降低供給商產(chǎn)品的價格-是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體-顯著的市場增長-相對于競爭者更為集中-轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的本錢很低-缺少分類計(jì)價的時機(jī)-牽引力的強(qiáng)度-不對稱的威脅D.驅(qū)動因素(促進(jìn)的,相反的**)一些常見的驅(qū)動因素包括：-行業(yè)長期增長率的變化-產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化-產(chǎn)品革新-技術(shù)變革-營銷革新-大廠商的進(jìn)入或推出-技術(shù)訣竅的擴(kuò)散-行業(yè)日益全球化-本錢和效率的變化-差異性的變化-管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化-社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化-不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低**通常不會超過三個適用的意向第三局部–戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A.戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。一下使一些建議：-可以構(gòu)建多個圖-選擇一個圖作為主圖-通過以下幾點(diǎn)來決定區(qū)別各個競爭力量的因素：--是什么使競爭者相互區(qū)別?--戰(zhàn)略相關(guān)性是什么?--不要根據(jù)日期來區(qū)別各個競爭力量--不要用收入或利潤來區(qū)別各個競爭力量--考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)區(qū)分開來--圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的-根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來繪制每一個競爭者-大小應(yīng)該與公司的收入成比例-識別和標(biāo)注戰(zhàn)略群-在圖上識別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B.在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競爭者在本環(huán)節(jié)中生存和開展的最根本要求。防止將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個個體公司的情況就決定這些根本要素。-與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-組織能力-與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-地理因素-獲得資源的能力C.主要的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優(yōu)勢和劣勢第四局部–評估公司的資源和環(huán)境A.財(cái)務(wù)趨勢最根本的要求是要由過去5年的以下各項(xiàng)數(shù)據(jù)的走勢圖：工程-總收入-稅后凈利潤-總資產(chǎn)-負(fù)債合計(jì)-股東權(quán)益合計(jì)-資產(chǎn)報(bào)酬率-凈資產(chǎn)報(bào)酬率-銷售凈利率(或者邊際利潤率)-產(chǎn)權(quán)比例-速動比率-存貨周轉(zhuǎn)率-年末股票價格(根據(jù)配股進(jìn)行調(diào)整)-雇員的數(shù)量-雇員平均收入-現(xiàn)金及等價物-股利-速動資產(chǎn)合計(jì)-每股收益每張圖應(yīng)該包括三條曲線;一條是公司的曲線，另兩條是主要競爭對手的曲線〔自由選擇兩個主要競爭者〕，數(shù)據(jù)應(yīng)是過去5年的。如果主要競爭對手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尚未報(bào)出，也可以從SIC種選擇其他的競爭廠商。其他的財(cái)務(wù)分析將依賴與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，不必再收集數(shù)據(jù)上花費(fèi)太多的時間。B.SWOT分析法優(yōu)勢，劣勢，時機(jī)和威脅應(yīng)該與5種競爭力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。其中包括：潛在的優(yōu)勢清楚明確的戰(zhàn)略充足的財(cái)務(wù)資源良好的競爭技能良好的聲譽(yù)市場的領(lǐng)導(dǎo)功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)競爭隔斷專利技術(shù)本錢優(yōu)勢強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)更好的制造能力超前的技術(shù)能力其他潛在的劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時利潤率過低缺乏管理深度關(guān)鍵的技能或能力正在喪失執(zhí)行能力較差內(nèi)部運(yùn)行問題研發(fā)緩慢產(chǎn)品線太窄品牌聲譽(yù)很低分銷網(wǎng)絡(luò)較弱營銷手段低下缺乏財(cái)務(wù)資源與競爭相關(guān)的本錢較高其他潛在的時機(jī)(盡量詳細(xì))客戶群擴(kuò)大業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新市場擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群效勞將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中前向或后向整合有吸引力的市場進(jìn)入障礙降低其他競爭公司的滿足更快的市場成長速度其他潛在的威脅強(qiáng)大的新競爭對手可能會進(jìn)入市場替代品銷量上升市場增長緩慢匯率的不利變動國外政策的不利變動調(diào)整花費(fèi)巨大市場周期進(jìn)入衰退期購置者砍價能力增強(qiáng)供給商談判能力提高購置者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征變動其他一般每類只需要列出3到5個影響因素即可。如果你選擇了更多，請按重要程度排序。過多的列舉不利于對案例的分析。C.價值鏈分析確定在價值鏈中哪局部是公司提供最高價值的那局部〔以消費(fèi)者的角度觀察〕-與供給商相關(guān)的活動--購置原料和零配件--入廠后勤-與制造相關(guān)的活動--制造活動和運(yùn)作--市場營銷和銷售--效勞和出廠后勤--人力資源管理--一般管理--研究和開發(fā)--過程--產(chǎn)品-與分銷相關(guān)的活動--批發(fā)商和分銷渠道--零售商D.一般戰(zhàn)略類型-低本錢戰(zhàn)略--效率--繞過一些價值鏈中的環(huán)節(jié)-差異化戰(zhàn)略--技術(shù)領(lǐng)先--質(zhì)量--后續(xù)效勞--價值-集中化戰(zhàn)略(低本錢的或差異化的)--特別的要求--物理上的獨(dú)特性E.特殊競爭能力和競爭優(yōu)勢特殊的競爭能力指的是公司在某個方面比其他競爭者做的都好。戰(zhàn)略管理需要把這個優(yōu)點(diǎn)變?yōu)橐粋€足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢?；貞浾n文以便更加明晰這個概念的意義。盡量集中你的觀點(diǎn)以防止出現(xiàn)競爭優(yōu)勢發(fā)散的問題。作一個VIRO分析法。這些能力必須是: 1)有價值的2)無法模仿的3)稀少的4)組織能力F.股東分析評價各個利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度:-投資者-雇員-顧客-供給商-社會-政府-其他第五局部–建議A.可選擇的戰(zhàn)略從以下表中選擇一個主要的戰(zhàn)略：-針對較強(qiáng)競爭對手的戰(zhàn)略--攻擊對手的優(yōu)勢--攻擊對手的劣勢-針對較強(qiáng)競爭對手的戰(zhàn)略--攻擊對手的優(yōu)勢--攻擊對手的劣勢-終結(jié)性結(jié)構(gòu)--遷移到新的產(chǎn)業(yè)--超越對手的戰(zhàn)略-防御型的戰(zhàn)略--攻擊對手的優(yōu)勢--攻擊對手的劣勢-(垂直一體化戰(zhàn)略(在這個課程中不涉及))B.戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題建議必須與分析的結(jié)果相一致。比方：你可以建筑在優(yōu)勢和時機(jī)之上，防止弱點(diǎn)和威脅〔盡管缺點(diǎn)可以通過努力而得到增強(qiáng)〕。另外，建議應(yīng)該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致〔根據(jù)戰(zhàn)略群體圖分析〕?？梢詮囊韵聨讉€方面提出建議：-技術(shù)-制造-財(cái)務(wù)-人力資源管理-市場營銷-組織和信息管理-分銷-法律和政府因素-其他C.實(shí)施戰(zhàn)略的本錢B局部的每一個工程都要電子表格列出和計(jì)算：一張是預(yù)計(jì)損益表，一張是預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表，下面是示范：公司預(yù)計(jì)損益表(百萬/美元)2005收入200100%500100%銷售本錢12060%27555%費(fèi)用：管理費(fèi)用2010%5010%銷售費(fèi)用105%408%R&D100%357%其他00%143%稅金2010%439%凈收入2010%438%年度收入增長:20%其他費(fèi)用=租賃公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表(百萬/美元)20012002200320042005Total固定資產(chǎn)10050150運(yùn)輸工具111115廠房101010202070R&DLab5050其他9876535合計(jì)70191182776310-------------------------------------------------------------------------------------------------------------2000數(shù)據(jù)有報(bào)表中獲得-2005數(shù)據(jù)應(yīng)該根據(jù)所建議的戰(zhàn)略計(jì)算(請列出5年的開展)-損益表和資產(chǎn)支出表當(dāng)中的收入和利潤應(yīng)該與第一局部所提出的收入、利潤、市場占有率目標(biāo)相一致。-費(fèi)用工程的數(shù)目應(yīng)該與你所提出戰(zhàn)略相匹配。D.實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)資源為了滿足C局部的本錢而所需的財(cái)務(wù)資源必須準(zhǔn)確確實(shí)認(rèn)和計(jì)算。你的分析應(yīng)該是有根據(jù)的，并通過電子表格展現(xiàn)出來。潛在的一些財(cái)務(wù)資源包括：-利用手頭的流動資金-利用留存收益-發(fā)行股票-發(fā)行債券-減少分紅-降低本錢-出售局部資產(chǎn)或業(yè)務(wù)-其他例:公司預(yù)計(jì)籌資方案表(百萬/美元)合計(jì)現(xiàn)金利潤(息前)股票籌資*債務(wù)籌資20017040102020021910920031181510320042715122005761660Total310406617529E.列出主要的假設(shè)條件大致的列出你的陳述的假設(shè)前提，這會對你的分析起到幫助。附件A–案例分析的一些小提示1.首先以完整的閱讀案例。再度一遍案例并將重點(diǎn)注明，尤其是你將陳述的那局部。和你的小組討論你認(rèn)為適宜的戰(zhàn)略類型，已達(dá)成一致的清晰的意見。如果在前期沒有經(jīng)過充分的討論，后期完成案例時就會更加困難。但是在這個階段過多的分析也無益于解決你的案例。當(dāng)你開始準(zhǔn)備案例，先寫下你的建議。5.先完成戰(zhàn)略群體圖，并保證陳述的其他局部與你的建議相一致。記住你所要表達(dá)的產(chǎn)業(yè)和公司的根本情況。有時候完成了以后的結(jié)果反而會促使你的小組修改原先的戰(zhàn)略，但一般經(jīng)修改后的作業(yè)往往不是最好的，其實(shí)這種從后往前的方法是行之有效的。提前商量好小組的分工，小組工作的效率將直接影響準(zhǔn)備時間的長短。如果在小組工作上有什么問題，請向教師尋求幫助。如果你在陳述的某個具體問題上花費(fèi)了太多的時間，請給教授打?qū)で髱椭?。見面詢問將起到很好的作用，不過通過詢問也可以。一旦教授知道了你們根本的戰(zhàn)略方向，那么在他將在短期內(nèi)幫助你的小組走上正軌。請記住：當(dāng)你要陳述的那天，你們是不會得到幫助的。如果你等到最后一分鐘才開始準(zhǔn)備，你們是不可能將你們的意見統(tǒng)一到一起的，所以那只是浪費(fèi)大家的時間罷了。從戰(zhàn)略管理的教科書上溫習(xí)和回憶你所要陳述的各個局部所涉及的內(nèi)容。你可以從圖書館或者教授那里借到這些參考書。大局部教科書不是根據(jù)以上給出的大綱編寫的，但書當(dāng)中的分析根本上是沿用這個思路的。但其中有一個例外是關(guān)于成功的關(guān)鍵因素，大局部的書中都沒有提到這個知識點(diǎn)。另外，在教科書中專門有一章是關(guān)于財(cái)務(wù)比率的。這將有助于你完成案例。參考書目**Bracker,Montanari,andMorgan,CasesinstrategicManagement,TheDrydenPress,1991.Collis,DavidandCynthiaMontgomery,CorporateStrategy:ResourcesandtheScopeoftheF