2002年11月29日中國(guó)北京北京華融綜合投資公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目報(bào)告第三分冊(cè)======戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告======機(jī)密2002年11月29日1*第一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。目錄一、報(bào)告摘要二、華融戰(zhàn)略規(guī)劃華融發(fā)展目標(biāo)華融戰(zhàn)略方案華融品牌戰(zhàn)略華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略華融人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議三、附錄中國(guó)國(guó)貿(mào)案例集團(tuán)財(cái)務(wù)公司基本要求先進(jìn)企業(yè)資金管理中心介紹房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)舉例2002年11月29日2*第二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)一、基于華融的目前現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)，華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)層面： 第一層面核心主業(yè)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)是華融目前的能力和資源所在，在中國(guó)也有良好的發(fā)展前景，華融應(yīng)該在這一領(lǐng)域做精做強(qiáng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二層面業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)。包括寫(xiě)字樓、公寓出租，寬帶接入增值服務(wù)，經(jīng)營(yíng)酒店、商鋪、劇院、金融家俱樂(lè)部，開(kāi)發(fā)會(huì)展業(yè)、廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融街雜志，進(jìn)入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等。這一層面業(yè)務(wù)的建立是利用華融在金融街區(qū)域的優(yōu)良的物業(yè)資源，力求在未來(lái)形成穩(wěn)定的收入增長(zhǎng)，成為第二主業(yè)。

第三層面的未來(lái)業(yè)務(wù)：有潛力的金融產(chǎn)業(yè)?？晒┛紤]的業(yè)務(wù)包括財(cái)務(wù)公司、綜合類(lèi)券商和房地產(chǎn)投資信托。這一層面的業(yè)務(wù)由于政策和資金條件的限制，華融不可能在2005年前進(jìn)入。公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入。 華融的愿景為：成為有核心競(jìng)爭(zhēng)力的綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。華融未來(lái)不僅要成為一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)的強(qiáng)者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，成為一個(gè)跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。2002年11月29日3*第三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)二、華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)階段： 第一階段（2003—2005年）：強(qiáng)化發(fā)展房地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力階段。華融的發(fā)展任務(wù)是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場(chǎng)化環(huán)境下的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第二階段（2006年—2007年）：重點(diǎn)發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。華融的發(fā)展任務(wù)是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點(diǎn)發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)。

第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。這一階段華融的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)、金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，可大力發(fā)展財(cái)務(wù)公司、綜合類(lèi)券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。2002年11月29日4*第四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。三、華融未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長(zhǎng)目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資產(chǎn)收益率：10%2005年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入：50億元2005年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)：3.3億元2005年實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)：20億元確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達(dá)到國(guó)際知名，華融品牌做到全國(guó)聞名形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，并形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)縱貫價(jià)值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變具備走出北京，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的整體開(kāi)發(fā)能力形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲(chǔ)備本報(bào)告的七大觀點(diǎn)2002年11月29日5*第五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)四、為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持華融長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，華融在組織結(jié)構(gòu)上必須考慮以下調(diào)整明確金融街控股在華融系統(tǒng)中的定位：金融街控股的定位應(yīng)該是專業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。華融的未來(lái)不僅有從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的上市公司，也應(yīng)有從事相關(guān)綜合經(jīng)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)的上市企業(yè)，以保證集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整第一階段—2003年：強(qiáng)化總部管理職能，解決“弱總部職能部門(mén)”的突出問(wèn)題。具體舉措：在華融成立董事會(huì)辦公室，集中培養(yǎng)戰(zhàn)略管理、投資策劃能力和品牌建設(shè)，加強(qiáng)各職能部門(mén)的作用。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整第二階段—2005年：隨著金融街綜合服務(wù)業(yè)的初步形成和現(xiàn)有二級(jí)公司的項(xiàng)目接近尾聲，應(yīng)該考慮對(duì)組織結(jié)構(gòu)有比較大的整合，初步建立事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，支持多業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。華融應(yīng)該考慮以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標(biāo)，抓住歷史性的國(guó)有企業(yè)改制的機(jī)遇，從根本上進(jìn)行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結(jié)構(gòu)。2002年11月29日6*第六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)五、華融的品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)采用一個(gè)母公司品牌（“華融”）和一個(gè)子公司品牌（“金融街”）。母子公司品牌應(yīng)該根據(jù)品牌的不同內(nèi)涵確定品牌定位。品牌建設(shè)的目標(biāo)為：在未來(lái)三年內(nèi)，確立全國(guó)一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達(dá)到國(guó)際知名，華融品牌做到全國(guó)聞名。為了達(dá)到以上目標(biāo)，華融總部應(yīng)該采取以下舉措：在華融總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌品牌建設(shè)應(yīng)該在不同階段有不同重點(diǎn)品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑投資品牌建設(shè)2002年11月29日7*第七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)六、華融的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為了在2005年實(shí)現(xiàn)華融系統(tǒng)做大作強(qiáng)的目標(biāo)，華融應(yīng)該采取擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。伴隨著擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，華融未來(lái)應(yīng)該適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對(duì)短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴。為了降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，華融需要改善現(xiàn)有融資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度。為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，華融應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)部的作用。在加強(qiáng)對(duì)整個(gè)華融系統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，賦予財(cái)務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，并逐漸向華融系統(tǒng)資金管理中心和財(cái)務(wù)管理中心的方向邁進(jìn)。2002年11月29日8*第八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。本報(bào)告的七大觀點(diǎn)七、華融的人才戰(zhàn)略華融未來(lái)的發(fā)展需要大量的高級(jí)專門(mén)人才，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)不盡合理。華融應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來(lái)三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。華融人力資源管理面臨四大問(wèn)題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場(chǎng)化程度不高，人員績(jī)效考評(píng)制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善。華融應(yīng)增加集團(tuán)人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問(wèn)題，并適當(dāng)擴(kuò)大部門(mén)規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。根據(jù)華融的實(shí)際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，華融應(yīng)該采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對(duì)待全資、控股和參股子公司，總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級(jí)公司人力資源部則負(fù)責(zé)操作層面業(yè)務(wù)。2002年11月29日9*第九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。目錄一、報(bào)告摘要二、華融戰(zhàn)略規(guī)劃華融發(fā)展目標(biāo)華融戰(zhàn)略方案華融品牌戰(zhàn)略華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略華融人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議三、附錄中國(guó)國(guó)貿(mào)案例集團(tuán)財(cái)務(wù)公司基本要求先進(jìn)企業(yè)資金管理中心介紹房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)舉例2002年11月29日10*第十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信用以下框架描述華融的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來(lái)的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念2002年11月29日11*第十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)目錄華融發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議2002年11月29日12*第十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的愿景愿景是企業(yè)每一個(gè)員工對(duì)于企業(yè)未來(lái)的共識(shí)，是企業(yè)未來(lái)要達(dá)到的圖景；愿景不是短期的期望，不是關(guān)于明年要成為怎樣一個(gè)企業(yè)，而是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化。愿景和使命是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總綱。華融正處于從政府任務(wù)型向市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段。新華信對(duì)于華融愿景的建議：成為有核心競(jìng)爭(zhēng)力的綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)這一愿景指明了華融在未來(lái)不僅要成為一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)的強(qiáng)者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，成為一個(gè)跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。 綜合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)+相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)+金融業(yè)務(wù) 開(kāi)發(fā)：功能街區(qū)開(kāi)發(fā)+商業(yè)物業(yè)開(kāi)發(fā)+住宅開(kāi)發(fā) 經(jīng)營(yíng)：酒店+劇院+俱樂(lè)部+其他 服務(wù)：房地產(chǎn)服務(wù)+金融服務(wù)愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路2002年11月29日13*第十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的使命使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值、核心能力）和未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述。新華信對(duì)于華融使命的建議：創(chuàng)造都市美好生活

這一使命指明了華融的客戶對(duì)象是城市內(nèi)工作、生活的人，市場(chǎng)在都市區(qū)域，價(jià)值是在為這些人提供是他們能夠舒適工作、愉快生活的產(chǎn)品（物業(yè)、服務(wù)、文化休閑等）中實(shí)現(xiàn)的，創(chuàng)造體現(xiàn)了華融要在這一領(lǐng)域成長(zhǎng)為先導(dǎo)地位。愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路2002年11月29日14*第十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的價(jià)值觀價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。價(jià)值觀的最終提出應(yīng)該由華融企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目來(lái)完成。新華信對(duì)于華融價(jià)值觀的建議：創(chuàng)新、高效、誠(chéng)信、服務(wù) 創(chuàng)新：追求觀念和經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新，追求管理、產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新

高效：速度與質(zhì)量的完美結(jié)合

誠(chéng)信：公司外部形象的市場(chǎng)反映（以誠(chéng)待人、商譽(yù)），公司內(nèi)部文化的真實(shí)體現(xiàn) （相互信任、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)）

服務(wù)：從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)到綜合經(jīng)營(yíng)服務(wù)的發(fā)展，要強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)公司整體對(duì)服務(wù)理 念、服務(wù)精神、服務(wù)方法和服務(wù)價(jià)值的認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該最終落實(shí)到企業(yè)員工的行為規(guī)范中去，成為華融對(duì)內(nèi)對(duì)外的行為準(zhǔn)則。愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路2002年11月29日15*第十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)新華信提出的華融戰(zhàn)略目標(biāo)是在對(duì)華融現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，本著戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循的精確可測(cè)量、有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)、有具體的時(shí)間限制的原則而提出的。華融戰(zhàn)略目標(biāo)由效益目標(biāo)、成長(zhǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)組成。效益目標(biāo)是根據(jù)華融現(xiàn)有業(yè)務(wù)的計(jì)劃收益情況進(jìn)行測(cè)算修正后得出。成長(zhǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)是根據(jù)華融現(xiàn)狀分析提出的華融在未來(lái)三年內(nèi)應(yīng)該加強(qiáng)的關(guān)鍵點(diǎn)。目標(biāo)制定思路2002年11月29日16*第十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的戰(zhàn)略目標(biāo)—效益目標(biāo)（2005年）年凈資產(chǎn)收益率：10%2005年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入：50億元2005年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)：3.3億元（按照股權(quán)折算為1.86億元）2005年實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)：20億元2002年11月29日17*第十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長(zhǎng)目標(biāo)（2005年）確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達(dá)到國(guó)際知名，華融品牌做到全國(guó)聞名一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計(jì)8次以上（一流媒體指國(guó)家級(jí)公共媒體，包括電視、報(bào)紙、雜志等；正面曝光指對(duì)華融公司的管理和建設(shè)成就進(jìn)行肯定和推廣的報(bào)道）專業(yè)類(lèi)有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計(jì)15次以上（專業(yè)類(lèi)指房地產(chǎn)類(lèi)、金融財(cái)經(jīng)類(lèi)、經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)電視、報(bào)紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國(guó)際影響的重大活動(dòng)（研討會(huì)、專業(yè)論壇等）3年累計(jì)2次以上，全國(guó)影響的重大活動(dòng)每年1次以上

形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)縱貫價(jià)值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變

市場(chǎng)導(dǎo)向性項(xiàng)目收入占總收入的25%。具體而言：金融街開(kāi)發(fā)應(yīng)實(shí)現(xiàn)10億左右的市場(chǎng)導(dǎo)向型項(xiàng)目的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，而另外10億元左右的銷(xiāo)售收入來(lái)自于政府導(dǎo)向型的西直門(mén)項(xiàng)目和德勝科技園項(xiàng)目；金融街控股力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)5億元左右的市場(chǎng)導(dǎo)向型項(xiàng)目（應(yīng)在金融街地區(qū)以外或物業(yè)出租經(jīng)營(yíng)）的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入；其他項(xiàng)目公司的計(jì)劃內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和金融街控股的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)收入應(yīng)被視作政府導(dǎo)向型市場(chǎng)導(dǎo)向性項(xiàng)目利潤(rùn)占凈利潤(rùn)的25%（以上市場(chǎng)導(dǎo)向型項(xiàng)目銷(xiāo)售收入占金融街開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售收入的一半、金融界控股的四分之一，折算后分別占用兩家公司凈資產(chǎn)的一半和四分之一，即1.5億元左右和4億元左右，按10%的凈資產(chǎn)收益率折算的凈利潤(rùn)應(yīng)在6-7千萬(wàn)元）具備走出北京，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的整體開(kāi)發(fā)能力至少15%的銷(xiāo)售收入來(lái)自西城區(qū)外的項(xiàng)目，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)西城區(qū)外項(xiàng)目收入超過(guò)20%2002年11月29日18*第十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（2005年）形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。在總部職能部門(mén)培養(yǎng)出有管理能力的高素質(zhì)人才，逐步選拔到二級(jí)公司工作，為整體改變現(xiàn)行的股東代表管理體制做好基礎(chǔ)工作在2005年后初步形成事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，完成一些現(xiàn)有項(xiàng)目公司的整合工作有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)每年一次的考核工作高素質(zhì)高能力的核心管理層員工離職率低于10%系統(tǒng)內(nèi)員工對(duì)企業(yè)理念（愿景、使命、價(jià)值觀）的認(rèn)同度達(dá)到90%以上有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲(chǔ)備。完成現(xiàn)代企業(yè)的包含招聘、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)（建議由專業(yè)公司幫助完成）具有本科或研究生以上學(xué)歷，并切實(shí)具有較高素質(zhì)和能力的管理隊(duì)伍，占華融系統(tǒng)管理人員的比例在80%以上培養(yǎng)出研究生相關(guān)專業(yè)或本科學(xué)歷且有房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃3年以上經(jīng)驗(yàn)，在華融工作2年，并成功運(yùn)作至少一個(gè)市場(chǎng)化項(xiàng)目的人員10名以上中高級(jí)管理人員平均年齡在40歲左右；全體員工年齡結(jié)構(gòu)保持在30歲左右全體員工大專以上學(xué)歷80%以上，本科70%以上80%中高層管理人員的英語(yǔ)水平在大學(xué)英語(yǔ)4級(jí)或中級(jí)職稱英語(yǔ)考試水平以上2002年11月29日19*第十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略目標(biāo)制定的兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融在2005年應(yīng)該達(dá)到國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的地位。有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)。2002年11月29日20*第二十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信研究的2001年國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)如下總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司主營(yíng)收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對(duì)更為重要，因此新華信選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考）萬(wàn)科2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為45億元，萬(wàn)達(dá)2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為40億元,華遠(yuǎn)2001年的銷(xiāo)售額是35億元2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬(wàn)科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場(chǎng)化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國(guó)10個(gè)城市；萬(wàn)達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)12個(gè)城市萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客知名度。2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元萬(wàn)科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬(wàn)達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元2002年11月29日21*第二十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融如果在2005年能夠?qū)崿F(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，至少在效益目標(biāo)上應(yīng)該能夠躋身于全國(guó)一流房地產(chǎn)企業(yè)的行列根據(jù)新華信的研究（選取萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)、華遠(yuǎn)等優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿），2001年的一流房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售收入至少達(dá)到30億元，凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%?？紤]到過(guò)去5年全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)平均增長(zhǎng)率15%、銷(xiāo)售收入平均增長(zhǎng)25%的速度，到2005年全國(guó)一流房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)為總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到90億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售收入至少達(dá)到70億元?？紤]到金融街控股在2005年至少有近20萬(wàn)平方米的物業(yè)計(jì)劃自己持有（這樣減少了銷(xiāo)售收入），華融也會(huì)擁有一家價(jià)值10億元的酒店，所以2005年華融在財(cái)務(wù)效益指標(biāo)上銷(xiāo)售收入達(dá)到50億元左右就實(shí)際達(dá)到了一流企業(yè)的水平。華融所需要提高的是在一些軟性的管理指標(biāo)上，以及在地域布局上還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)擺脫地域性。2002年11月29日22*第二十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析的基礎(chǔ)上，新華信提出了未來(lái)三年的效益目標(biāo)各公司自己提出的銷(xiāo)售計(jì)劃新華信提出的銷(xiāo)售計(jì)劃金融街控股：適當(dāng)控制銷(xiāo)售進(jìn)度和會(huì)計(jì)入賬時(shí)間，將原計(jì)劃中在2003年和2004年實(shí)現(xiàn)的3億元左右的銷(xiāo)售收入調(diào)整到2005年；爭(zhēng)取在2005年實(shí)現(xiàn)1.8億元左右的物業(yè)出租收入。金融街開(kāi)發(fā)：原計(jì)劃缺乏體挑戰(zhàn)性，因此新華信全面調(diào)高了金融街開(kāi)發(fā)的主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入目標(biāo)。

物業(yè)公司：自己提出2004-2005年的銷(xiāo)售目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，因而新華信適當(dāng)調(diào)高了物業(yè)公司2004年和2005年的銷(xiāo)售目標(biāo)。鑒于金融街控股和金融街開(kāi)發(fā)對(duì)華融未來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的影響最大，新華信在規(guī)劃中主要對(duì)這兩家公司提出的預(yù)測(cè)進(jìn)行了修改2002年11月29日23*第二十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信認(rèn)為金融街開(kāi)發(fā)可以達(dá)到更好的發(fā)展目標(biāo)金融街開(kāi)發(fā)自己提出的銷(xiāo)售計(jì)劃新華信為金融街開(kāi)發(fā)提出的規(guī)劃目標(biāo)原計(jì)劃中未考慮2005年大部竣工的中組部項(xiàng)目和靈境胡同項(xiàng)目的銷(xiāo)售收入，過(guò)于保守；對(duì)比金融街控股的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，原計(jì)劃對(duì)2005年能夠完工的西直門(mén)、德勝科技園和E10項(xiàng)目所作的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)顯得比較保守，應(yīng)加快銷(xiāo)售力度；此外，2005年，德勝、嘉鴻、金易等項(xiàng)目將基本結(jié)束，作為新華信規(guī)劃中華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)平臺(tái)之一的金融街開(kāi)發(fā)應(yīng)該在2004年和2005年間為華融實(shí)現(xiàn)區(qū)外拓展，因而，需在現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目基礎(chǔ)上另開(kāi)新的項(xiàng)目，創(chuàng)造新的銷(xiāo)售收入來(lái)源。

2002年11月29日24*第二十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信建議的2003-2005年度效益目標(biāo)按照規(guī)劃，華融在2003-2005年內(nèi)房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為：2003年：31.2億元2004年：42.7億元2005年：50.5億元按照規(guī)劃，華融系統(tǒng)在2003-2005年內(nèi)的凈利潤(rùn)為：2003年：2.6億元（按照股權(quán)折算為1.43億元)2004年：3億元（按照股權(quán)折算為1.55億元)2005年：3.3億元（按照股權(quán)折算為1.86億元)2002年11月29日25*第二十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)目錄華融發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議2002年11月29日26*第二十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。十六大報(bào)告明確提出中央和地方分級(jí)行使產(chǎn)權(quán)，并提出資產(chǎn)劃分原則，為國(guó)有資產(chǎn)管理改革掃清了政策上的障礙，這意味著新一輪國(guó)有企業(yè)改制高潮將要到來(lái)“在堅(jiān)持國(guó)家所有的前提下，充分發(fā)揮中央和地方兩個(gè)積極性。國(guó)家要制定法律法規(guī)，建立中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)力，義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)，管人，管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制”地方政府享有完全的出資人權(quán)益，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理和監(jiān)管的權(quán)限大大加強(qiáng)?？梢宰孕袥Q定自己資產(chǎn)的拍賣(mài)，轉(zhuǎn)讓。地方政府可以直接對(duì)所轄企業(yè)改制做出決策。所屬國(guó)企改制重組步伐大大加快。分級(jí)行使產(chǎn)權(quán)“關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)家安全的大型國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施和重要自然資源等，由中央政府代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，其他國(guó)有資產(chǎn)由地方政府代表國(guó)家履行出資人職責(zé)”資產(chǎn)劃分原則華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日27*第二十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融管理層可以考慮抓住這一歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)的多元化。嘗試管理層收購(gòu)，提高公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力房地產(chǎn)企業(yè)不在“關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)家安全的大型國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施和重要自然資源”之列，未來(lái)房地產(chǎn)可能成為國(guó)有股減持的目標(biāo)行業(yè)之一。北京市和西城區(qū)政府將取得國(guó)企改革的主動(dòng)權(quán)，未來(lái)將出臺(tái)一系列國(guó)企改革政策，加速企業(yè)改制進(jìn)程。國(guó)有股將選擇性控股，參股某些領(lǐng)域，在某些領(lǐng)域?qū)⒖赡芡耆顺觥４笮蛧?guó)有獨(dú)資企業(yè)引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者，提升企業(yè)管理水平。華融管理層應(yīng)當(dāng)抓住歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)的多元化。提高公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)引入外資，民營(yíng)，外部法人，自然人實(shí)現(xiàn)外部型股權(quán)多元化通過(guò)員工持股，管理層收購(gòu)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部型股權(quán)多元化完善和貫徹管理層激勵(lì)，約束機(jī)制2002年11月29日28*第二十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融治理結(jié)構(gòu)改革方案之一：以未來(lái)華融的股份制改造為契機(jī)，通過(guò)員工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)現(xiàn)華融股權(quán)結(jié)構(gòu)的根本改變方案內(nèi)容利用西城區(qū)政府未來(lái)可能對(duì)華融進(jìn)行股份制改造的契機(jī)，在引入新的戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，華融的員工以工會(huì)下屬的職工持股會(huì)或?qū)ｉT(mén)設(shè)立的信托基金為載體，持有新的改制過(guò)的公司的股票，從而實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者的統(tǒng)一，增強(qiáng)華融的治理結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。成功案例金地集團(tuán)是1991年成立的一家深圳房地產(chǎn)公司。1996年，由深圳市福田區(qū)國(guó)有資產(chǎn)管理局、深圳市投資管理公司、美國(guó)UT斯達(dá)康有限公司、深圳市方興達(dá)建筑工程有限公司和金地實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司工會(huì)作為發(fā)起人,在原金地實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)原金地實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司進(jìn)行改組,以發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立股份有限公司。

金地集團(tuán)在實(shí)施股份制改造過(guò)程中，設(shè)計(jì)了2530萬(wàn)股作為內(nèi)部員工持股的股份總額，每股面值為1元。在內(nèi)部職工股的總量中，70％供現(xiàn)有員工認(rèn)購(gòu)，30％作為預(yù)留股份，用于獎(jiǎng)勵(lì)公司優(yōu)秀人員和新增員工認(rèn)購(gòu)。企業(yè)現(xiàn)職職工購(gòu)股的資金中的30％由員工個(gè)人出資，35％由公司貸款給職工，30％由工會(huì)從公益金中支出。以后職工購(gòu)股，將采取50％由職工個(gè)人出資，50％由公司貸款的辦法。

2002年11月29日29*第二十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融治理結(jié)構(gòu)改革方案之二：以現(xiàn)有的“金融街控股”國(guó)有股減持為契機(jī)，通過(guò)MBO（管理層收購(gòu)），實(shí)現(xiàn)華融系統(tǒng)核心企業(yè)之一—金融街控股的股權(quán)變革，使其治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力得到根本提升方案內(nèi)容利用國(guó)有股減持的契機(jī)，金融街控股高管（同時(shí)也是華融高管）成立專門(mén)用于收購(gòu)減持國(guó)有股的公司，再由這家公司融資購(gòu)買(mǎi)國(guó)家減持的國(guó)有股，從而實(shí)現(xiàn)改善金融街控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升其治理結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。成功案例宇通客車(chē)的管理層為實(shí)現(xiàn)MBO，首先成立收購(gòu)主體——上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司（簡(jiǎn)稱“上海宇通”）2001年5月，宇通客車(chē)的第二大股東鄭州第一鋼廠與上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司簽訂了關(guān)于宇通客車(chē)8．7％國(guó)有法人股的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。轉(zhuǎn)讓后，鄭州一鋼仍持有宇通客車(chē)股份240萬(wàn)股。同年6月，鄭州市國(guó)有資產(chǎn)管理局將其100%控股的鄭州市宇通集團(tuán)有限責(zé)任公司的89.9%的股份通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓給上海宇通。宇通集團(tuán)持有宇通股份2350萬(wàn)股國(guó)家股，占17.19%，是其第一大股東。這次轉(zhuǎn)使宇通創(chuàng)業(yè)間接持有宇通客車(chē)2110.3萬(wàn)股，占總股本的15.44%。兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通共擁有宇通股份24.1%的股份，從而成為第一大股東。

2002年11月29日30*第三十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融治理結(jié)構(gòu)改革方案之三：通過(guò)華融高管成立公司，在未來(lái)華融開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目中參股，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束的統(tǒng)一，提升整個(gè)系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力方案內(nèi)容由華融系統(tǒng)的高管（或員工）出資成立公司，作為參股的平臺(tái)；華融未來(lái)投資開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目時(shí)，由這家公司作為參股方之一，以資金（少量）和智力入股的方式，在項(xiàng)目公司占有一定的股份，從而實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享，全面提升華融所運(yùn)作項(xiàng)目的治理結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2002年11月29日31*第三十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。根據(jù)新華信研究結(jié)果顯示，國(guó)內(nèi)各公司在實(shí)行ESOP或MBO時(shí)的主要資金來(lái)源有員工自有資金員工以自有資產(chǎn)（如房產(chǎn)等）抵押貸款員工以已收購(gòu)的股票向銀行進(jìn)行質(zhì)押貸款公司貸款（例如：金地模式）公司建立獎(jiǎng)勵(lì)基金，但不以現(xiàn)金方式發(fā)放給個(gè)人，而是專門(mén)用于收購(gòu)本公司股份（例如：聯(lián)想、TCL模式）公司以折價(jià)方式向高管定向發(fā)行股票（例如：中遠(yuǎn)發(fā)展模式）MBO信托基金（新華信托推出，本質(zhì)也是股票質(zhì)押貸款）2002年11月29日32*第三十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標(biāo)，

抓住歷史性的國(guó)有企業(yè)改制的機(jī)遇，

從根本上進(jìn)行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結(jié)構(gòu)2002年11月29日33*第三十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT總結(jié)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT分析較強(qiáng)的政府背景和社會(huì)資源；較多的資金渠道；房地產(chǎn)領(lǐng)域較豐富的經(jīng)驗(yàn)和勤奮敬業(yè)、房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍。土地資源優(yōu)勢(shì)不可持續(xù)；市場(chǎng)化程度不高,管理體系不健全,缺乏國(guó)際化、市場(chǎng)化、復(fù)合型管理人才。經(jīng)驗(yàn)局限在房地產(chǎn)領(lǐng)域，還沒(méi)有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。住房政策改革激發(fā)出了對(duì)于住宅的需求，房地產(chǎn)住宅業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展前景良好；今后的市場(chǎng)環(huán)境將更加公開(kāi)、透明，有利于企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)；若干原來(lái)限制進(jìn)入的行業(yè)對(duì)內(nèi)、外資開(kāi)放，西部大開(kāi)發(fā)、北京奧運(yùn)引來(lái)無(wú)限商機(jī)。新土地政策和現(xiàn)有土地資源的衰竭將削弱華融原先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；房地產(chǎn)業(yè)存在一定程度的泡沫現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)較大；中國(guó)加入WTO后，外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者將在各個(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，從而打壓平均盈利水平。華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日34*第三十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。從SWOT分析出發(fā)，華融的現(xiàn)階段應(yīng)該定位于以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)為核心的綜合性房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)企業(yè)，培養(yǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，克服由于新政策和土地資源減少帶來(lái)的威脅華融現(xiàn)有資源和能力主要集中在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，人才結(jié)構(gòu)也以房地產(chǎn)專業(yè)人才為主，缺乏復(fù)合型的管理人才，也缺乏跨行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和能力，現(xiàn)階段不具備多元化經(jīng)營(yíng)的組織和人才條件；華融雖然擁有多種融資渠道，但即便是把現(xiàn)有的項(xiàng)目順利完成，資金也已經(jīng)十分緊張，而無(wú)論大規(guī)模進(jìn)軍那個(gè)行業(yè)，都需要大量的資金投入，因此，華融在現(xiàn)階段尚不具備多元化經(jīng)營(yíng)的資金條件；房地產(chǎn)業(yè)本身，尤其是住宅房地產(chǎn)，市場(chǎng)規(guī)模和潛力都很大，支持華融未來(lái)的發(fā)展不成問(wèn)題，雖然投資收益率有下降的趨勢(shì)，但相比其他行業(yè)，仍屬利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)業(yè)；到目前為止華融在房地產(chǎn)領(lǐng)域取得的成功在相當(dāng)程度上靠的是資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)，沒(méi)有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，華融當(dāng)務(wù)之急是集中精力培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；在房地產(chǎn)業(yè)，華融以前主要是做地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，房產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面也以寫(xiě)字樓為主，而在開(kāi)發(fā)住宅產(chǎn)品、物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等其他房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上經(jīng)驗(yàn)并不是很多，可以提升的空間依然很大。2002年11月29日35*第三十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)?；谌A融的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)，新華信認(rèn)為：華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)層面第一層面核心業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)第二層面金融街綜合服務(wù)業(yè)：寫(xiě)字樓、公寓、酒店、商鋪俱樂(lè)部、會(huì)展、廣告寬帶接入和增值服務(wù)雜志、論壇、劇院房地產(chǎn)投資信托第三層面有潛力的金融業(yè)務(wù)，可考慮的方向包括：財(cái)務(wù)公司

綜合類(lèi)券商，壽險(xiǎn)公司房地產(chǎn)投資信托2002年11月29日36*第三十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理為核心的金融街綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面的業(yè)務(wù)起步期發(fā)展期成熟期房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)生命期示意圖房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期性需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)華融現(xiàn)有的金融街區(qū)域的物業(yè)資源具有良好的升值潛力土地的特性決定了房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期房地產(chǎn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)模式?jīng)Q定了企業(yè)不能長(zhǎng)久保持較大的資產(chǎn)規(guī)模示意2002年11月29日37*第三十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市場(chǎng)的選擇世界500強(qiáng)資產(chǎn)：第一名883億，第500名92億美元世界房地產(chǎn)企業(yè)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小房地產(chǎn)企業(yè)單純從開(kāi)發(fā)角度講，很難做成大型的“百年企業(yè)”世界上許多大的房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)的房子有很大比例是為了長(zhǎng)期擁有和經(jīng)營(yíng)資料來(lái)源：新華信分析2002年11月29日38*第三十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。物業(yè)投資的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析物業(yè)投資的劣勢(shì)房地產(chǎn)物業(yè)投資數(shù)額巨大，對(duì)企業(yè)的融投資能力有較大的要求房地產(chǎn)物業(yè)投資的回收期長(zhǎng)，回收期一般少則十年八年，長(zhǎng)則三五十年，一般類(lèi)型企業(yè)很難承受物業(yè)投資者需要較強(qiáng)的專門(mén)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，投資決策的風(fēng)險(xiǎn)很大物業(yè)投資的優(yōu)勢(shì)房地產(chǎn)物業(yè)投資可以為投資者提供較為穩(wěn)定和可觀的收益房地產(chǎn)物業(yè)投資具有一定的安全性和保值增值性。房地產(chǎn)物業(yè)投資能抵消通貨膨脹的影響，至少它的貶值程度要低于別的資產(chǎn)形態(tài)易于獲得金融機(jī)構(gòu)的支持提高物業(yè)投資者的資金信用等級(jí)2002年11月29日39*第三十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。房地產(chǎn)物業(yè)投資的主要方向?qū)ν恋赝顿Y住宅置業(yè)投資商業(yè)物業(yè)投資工業(yè)物業(yè)投資綜合樓（含商住樓、辦公樓）物業(yè)置業(yè)投資

土地資源的稀缺性和有限性，決定了土地價(jià)值的安全性和保值增值性。對(duì)土地的投資一般具有穩(wěn)定的收益。對(duì)住宅的置業(yè)投資一般是小型置業(yè)投資者的首要選擇，考察因素包括規(guī)劃、區(qū)位以及戶型設(shè)計(jì)等。銷(xiāo)售額大小決定商業(yè)物業(yè)置業(yè)投資的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。即影響房地產(chǎn)銷(xiāo)售價(jià)格的主要因素為商業(yè)區(qū)的收益程度交通運(yùn)輸狀況、能源狀況與工業(yè)用水、供排水系統(tǒng)狀況是決定工業(yè)區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)置業(yè)投資價(jià)值的主要因素交通、通訊、金融服務(wù)便利程度，是決定房地產(chǎn)置業(yè)投資綜合樓成敗的關(guān)鍵2002年11月29日40*第四十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)91.69億港元40.98億港元舉例2002年11月29日41*第四十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧

物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）

舉例二：香港新鴻基集團(tuán)2002年11月29日42*第四十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信對(duì)第三層面業(yè)務(wù)的選擇比較分析表明：華融可以考慮在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面追求未來(lái)增長(zhǎng)新華信行業(yè)整合分析模型與主業(yè)資源、能力匹配程度行業(yè)吸引力高低低高金融文化旅游高科技環(huán)保物流傳媒金融業(yè)前景較好，威脅來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但行業(yè)本身有成長(zhǎng)空間和縫隙市場(chǎng)。旅游業(yè)中旅游景點(diǎn)業(yè)前景相對(duì)較好，但關(guān)鍵是能否獲得優(yōu)質(zhì)的旅游資源。高科技（寬帶接入和增值服務(wù)）業(yè)務(wù)前景不確定因素大，目前也沒(méi)有明確的參與模式?？梢宰鳛槲飿I(yè)經(jīng)營(yíng)的增值服務(wù)具體操作，但不是可獨(dú)立發(fā)展的戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)方向。其他產(chǎn)業(yè)如傳媒、物流、環(huán)保業(yè)前景雖然較好，但與華融匹配度差。 綜合看來(lái)，華融可以考慮在金融領(lǐng)域追求未來(lái)發(fā)展。2002年11月29日43*第四十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)階段

第一階段（2003年—2005年）：強(qiáng)化發(fā)展房地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力階段。第二階段（2006年—2007年）：重點(diǎn)發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。2002年11月29日44*第四十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2003-2005年）強(qiáng)化房地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力階段的發(fā)展任務(wù)是：“吃一個(gè)”，“夾一個(gè)”，“看一個(gè)”“吃一個(gè)”：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場(chǎng)化環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)加強(qiáng)投資策劃能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、品牌建設(shè)，將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做精做強(qiáng)，為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)對(duì)外規(guī)模擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。“夾一個(gè)”：在強(qiáng)化房地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，逐步加強(qiáng)對(duì)物業(yè)管理和物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，以金融街地區(qū)的物業(yè)資源和現(xiàn)有物業(yè)管理能力為基礎(chǔ)，成長(zhǎng)方式以培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變—從單純服務(wù)型的物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)模式向經(jīng)營(yíng)型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，為進(jìn)入第二層面業(yè)務(wù)大力發(fā)展做準(zhǔn)備。“看一個(gè)”：對(duì)于可能進(jìn)入的未來(lái)增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)（有潛力的金融業(yè)務(wù)：包括財(cái)務(wù)公司、綜合類(lèi)券商、房地產(chǎn)投資信托），公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入。2002年11月29日45*第四十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融發(fā)展戰(zhàn)略第二階段（2006-2007年）重點(diǎn)發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。華融的發(fā)展任務(wù)是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點(diǎn)發(fā)展金融街綜合服務(wù)業(yè)根據(jù)新華信分析，2007年金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的營(yíng)收將能達(dá)到總收入的14%，真正成為第二主業(yè)。在這一階段，華融現(xiàn)有各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目應(yīng)該接近尾聲，華融在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上的核心能力應(yīng)該已經(jīng)形成，應(yīng)該初步實(shí)現(xiàn)擺脫地域性、向區(qū)域外擴(kuò)張。在這一階段的另外一個(gè)任務(wù)是為進(jìn)入第三層面業(yè)務(wù)發(fā)展做準(zhǔn)備。例如：對(duì)于房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)，只要國(guó)家允許成立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則2005年以后可以開(kāi)始嘗試操作。金融街綜合服務(wù)業(yè)寬帶接入和增值服務(wù)房地產(chǎn)投資信托文化服務(wù)業(yè)務(wù)：包括劇院、雜志、論壇相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)：包括俱樂(lè)部、會(huì)展、廣告物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)：包括寫(xiě)字樓、公寓、酒店、商鋪。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理金融業(yè)2002年11月29日46*第四十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。華融的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)、金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，可大力發(fā)展財(cái)務(wù)公司、綜合類(lèi)券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)類(lèi)別大中型商業(yè)銀行綜合類(lèi)券商全國(guó)性壽險(xiǎn)公司信托投資公司集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資本金投入8億元以上4億元以上4億元以上2億元3億元（可由各成員企業(yè)共同出資）進(jìn)入時(shí)機(jī)在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)不現(xiàn)實(shí)2007年以后2007年以后，但那時(shí)市場(chǎng)時(shí)機(jī)已過(guò)，不建議進(jìn)入只要國(guó)家允許成立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則2005年后可以開(kāi)始嘗試操作2005年可開(kāi)始嘗試，但華融集團(tuán)的高資產(chǎn)負(fù)債率是主要障礙2002年11月29日47*第四十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段的業(yè)務(wù)前景集團(tuán)財(cái)務(wù)公司綜合類(lèi)券商房地產(chǎn)投資信托在2006-2008年間可望成立，并以此為依托，大力發(fā)展集團(tuán)內(nèi)的綜合金融業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人才，積累經(jīng)驗(yàn)，為將來(lái)可能進(jìn)入的業(yè)務(wù)，如：商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等打下牢固的基礎(chǔ)。在2007年以后，在資本積累條件許可的情況下進(jìn)入該領(lǐng)域，作為整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，并大力推進(jìn)為集團(tuán)外客戶提供投資銀行服務(wù)，推動(dòng)華融第三層面業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。在政策允許的前提下，利用房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金和華融持有的物業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，爭(zhēng)取成為中國(guó)第一流的房地產(chǎn)投資信托基金；或者，如果國(guó)家沒(méi)有在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金方面放開(kāi)，則在資本積累條件許可的情況下，新建或兼并信托投資公司，在房地產(chǎn)信托細(xì)分市場(chǎng)成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2002年11月29日48*第四十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融2003年—2007年業(yè)務(wù)收入目標(biāo)規(guī)劃2002年11月29日49*第四十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)在華融的發(fā)展戰(zhàn)略中，現(xiàn)有的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)是未來(lái)應(yīng)該保留并大力發(fā)展的業(yè)務(wù)，也是目前華融內(nèi)部各種資源和能力的集中地，做好做強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)是華融實(shí)現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的基礎(chǔ)戰(zhàn)略定位：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)是華融今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間（5-10年）內(nèi)的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位：建議抓住兩個(gè)定位商業(yè)物業(yè)（如高檔寫(xiě)字樓）和功能街區(qū)開(kāi)發(fā)住宅市場(chǎng)，建議以中低檔住宅為主市場(chǎng)區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)和北京市區(qū)為主成長(zhǎng)方式：以培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主，著重投資策劃能力和品牌建設(shè)華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日50*第五十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向：物業(yè)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：物業(yè)管理業(yè)務(wù)是華融今后三年應(yīng)該著重培養(yǎng)的業(yè)務(wù)，在金融街綜合服務(wù)業(yè)初步形成后，應(yīng)該成為支持其發(fā)展的重要業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位：以中高檔寫(xiě)字樓和高檔住宅公寓的物業(yè)管理為主，對(duì)普通住宅的物業(yè)管理的參與要以為華融房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)提供溢價(jià)能力為目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)和北京市區(qū)為主成長(zhǎng)方式：以培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，從單純服務(wù)型的物業(yè)管理模式向經(jīng)營(yíng)型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變2002年11月29日51*第五十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)

進(jìn)入新業(yè)務(wù)的討論將集中在華融發(fā)展第一階段和第二階段（未來(lái)三到五年）進(jìn)入并大力發(fā)展的金融街綜合服務(wù)業(yè)的一些新業(yè)務(wù)上，它是華融實(shí)現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步

一、物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)：包括寫(xiě)字樓、公寓、酒店、商鋪戰(zhàn)略定位：金融街綜合服務(wù)業(yè)的重要利潤(rùn)來(lái)源進(jìn)入方式：建議對(duì)自持的高檔寫(xiě)字樓、公寓和商鋪采取出租經(jīng)營(yíng)的模式。對(duì)于酒店，建議華融擁有酒店股權(quán)，自己不直接經(jīng)營(yíng)，而采取和國(guó)際著名酒店專業(yè)管理集團(tuán)合作或合資的經(jīng)營(yíng)模式。華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日52*第五十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)二、相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)：包括俱樂(lè)部、會(huì)展、廣告戰(zhàn)略定位：今后的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并形成品牌宣傳的媒介進(jìn)入方式：建議運(yùn)用區(qū)域資源和各種平臺(tái)，采取自營(yíng)的進(jìn)入方式。廣告建議利用華融的客戶資源，采取整合型業(yè)務(wù)模式，專注于廣告規(guī)劃類(lèi)業(yè)務(wù)，不追求對(duì)所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的擁有。會(huì)展業(yè)建議利用金融街內(nèi)客戶資源優(yōu)勢(shì)，承辦各種專業(yè)會(huì)議和展覽，舉辦相關(guān)研討論壇等。2002年11月29日53*第五十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)三、文化服務(wù)業(yè)務(wù)：包括劇院、雜志、論壇戰(zhàn)略定位：短期內(nèi)不會(huì)形成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，可以作為品牌宣傳的媒介進(jìn)入方式：采取自營(yíng)（劇院、論壇）和收購(gòu)（雜志）的進(jìn)入方式。雜志的定位是財(cái)經(jīng)類(lèi)雜志。2002年11月29日54*第五十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)四、寬帶接入和增值服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：金融街地區(qū)物業(yè)增值服務(wù)項(xiàng)目，并可以形成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)入方式：建議采取和寬帶接入（運(yùn)營(yíng)）商合資，為自持的高檔寫(xiě)字樓和商業(yè)物業(yè)提供寬帶接入及增值服務(wù)。建議采取逐案分析的方式考察具體樓宇的客戶需求提供有針對(duì)性的服務(wù)和靈活的經(jīng)營(yíng)方式。2002年11月29日55*第五十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)五、房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：作為物業(yè)投資的資金來(lái)源之一，并為未來(lái)進(jìn)入金融業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)和先機(jī)進(jìn)入方式：現(xiàn)階段利用華融的物業(yè)資源，采取和信托公司合作共同發(fā)起，自己不直接操作。未來(lái)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可采取合資或收購(gòu)信托公司的方式進(jìn)入經(jīng)營(yíng)；或者，當(dāng)國(guó)家允許房地產(chǎn)公司設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金時(shí)，也可以直接進(jìn)入。2002年11月29日56*第五十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。業(yè)務(wù)調(diào)整方案：對(duì)華融現(xiàn)有的缺乏未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)作出的戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)可以靈活采取不同的措施，調(diào)整建議于2005年以前完成，以便華融集中精力實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展業(yè)務(wù)調(diào)整方式適用范圍利弊出售、轉(zhuǎn)讓股份，民營(yíng)股份制改造維持現(xiàn)狀、不再增資家電分銷(xiāo)雙利監(jiān)理金華融玻璃其他投資能回收一定的資金無(wú)后顧之憂人員安置得到解決可能會(huì)有虧損股東之間協(xié)商難度大操作時(shí)間較長(zhǎng)動(dòng)感電影院可以集中優(yōu)勢(shì)資源做強(qiáng)主業(yè)可以逐步收回一些投資牽扯公司部分精力長(zhǎng)期可能存在問(wèn)題華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日57*第五十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。分析表明：由于華融有經(jīng)驗(yàn)的積累和資源的儲(chǔ)備，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)不大。對(duì)于調(diào)整的業(yè)務(wù)，由于其對(duì)華融總體貢獻(xiàn)微小，所以風(fēng)險(xiǎn)也不大。所以，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)上風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策大量持有物業(yè)會(huì)造成資金的緊張和壓力，產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)有能力和經(jīng)驗(yàn)的不足造成經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)有選擇和適度地持有增值潛力大的物業(yè)，原則上只考慮持有金融街區(qū)域內(nèi)的優(yōu)良物業(yè)，放棄部分增值潛力小和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大的物業(yè)對(duì)部分物業(yè)考慮只出租不參與經(jīng)營(yíng)（如商鋪）通過(guò)同專業(yè)管理公司合作，委托或合資經(jīng)營(yíng)（如酒店）等方式，彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)和能力的不足，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)監(jiān)控，對(duì)一些附加值低、發(fā)展缺乏潛力的業(yè)務(wù)要及時(shí)調(diào)整華融發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策未來(lái)業(yè)務(wù)組合2002年11月29日58*第五十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)目錄華融發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議2002年11月29日59*第五十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。品牌建設(shè)是華融未來(lái)三年重要的戰(zhàn)略舉措。品牌是公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和未來(lái)收益的基礎(chǔ)。新華信對(duì)華融品牌結(jié)構(gòu)的建議為：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“華融”）的結(jié)構(gòu)品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，華融應(yīng)該建設(shè)公司品牌而不是項(xiàng)目品牌?！敖鹑诮帧逼放埔呀?jīng)有一定的影響力（雖然目前更多意義上是一個(gè)地域品牌而非公司品牌），應(yīng)該繼續(xù)利用好建設(shè)好這個(gè)品牌，但是“金融街”品牌不適合運(yùn)用在所有的業(yè)務(wù)（如住宅項(xiàng)目）上；另一方面，母公司（“金華融”）品牌沒(méi)有形成影響力；所以華融不適合采用單一品牌的結(jié)構(gòu)。不建議華融建設(shè)一個(gè)全新品牌。品牌建設(shè)的投資很大；而房地產(chǎn)業(yè)本身品牌的建設(shè)需要通過(guò)項(xiàng)目來(lái)開(kāi)展，品牌建設(shè)周期長(zhǎng)，未來(lái)三年內(nèi)也不可能有很多計(jì)劃外項(xiàng)目，所以不建議創(chuàng)立新的品牌。在保持“金融街”子公司品牌的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大母公司品牌的影響，統(tǒng)一管理，為以后品牌的不同定位做準(zhǔn)備，母子公司品牌結(jié)構(gòu)具有相當(dāng)?shù)男屎挽`活性。2002年11月29日60*第六十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信對(duì)華融品牌定位的建議“金融街”品牌定位：商業(yè)物業(yè)（如高檔寫(xiě)字樓）項(xiàng)目和區(qū)域開(kāi)發(fā)?！敖鹑诮帧逼放圃瓌t上為金融街控股擁有，但是可以在金融街控股同意下為華融集團(tuán)下其他業(yè)務(wù)使用。新的定位于住宅開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)建議考慮使用母公司品牌。物業(yè)管理因主要定位于中高檔寫(xiě)字樓，可以考慮繼續(xù)使用“金融街”品牌，參與華融自已開(kāi)發(fā)的住宅的物業(yè)管理服務(wù)可以考慮使用母公司品牌，以此區(qū)分品牌的不同定位，保持品牌定位的一致性。金融街綜合服務(wù)業(yè)因有很強(qiáng)的地域概念，應(yīng)該著重推廣“金融街”品牌。但是金融街綜合服務(wù)業(yè)中具體運(yùn)作的公司不必拘泥于使用“金融街”的名稱。母公司品牌可以考慮延伸運(yùn)用到其他業(yè)務(wù)上，例如：房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)等。品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措2002年11月29日61*第六十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信對(duì)于華融品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來(lái)三年內(nèi)，確立全國(guó)一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達(dá)到國(guó)際知名，華融品牌做到全國(guó)聞名品牌建設(shè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)為：一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計(jì)8次以上（一流媒體指國(guó)家級(jí)公共媒體，包括電視、報(bào)紙、雜志等；正面曝光指對(duì)華融公司的管理和建設(shè)成就進(jìn)行肯定和推廣的報(bào)道）專業(yè)類(lèi)有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計(jì)15次以上（專業(yè)類(lèi)指房地產(chǎn)類(lèi)、金融財(cái)經(jīng)類(lèi)、經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)電視、報(bào)紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國(guó)際影響的重大活動(dòng)（研討會(huì)、專業(yè)論壇等）3年累計(jì)2次以上，全國(guó)影響的重大活動(dòng)每年1次以上品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措2002年11月29日62*第六十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。為了達(dá)到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，華融應(yīng)該采取一系列舉措。

舉措一：在華融總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌

建議華融總部成立品牌管理的職能負(fù)責(zé)對(duì)華融品牌統(tǒng)一管理，做到“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一評(píng)估”。品牌管理職能方面的工作崗位設(shè)置建議：品牌主管：負(fù)責(zé)華融品牌的統(tǒng)一推廣和管理品牌策劃：負(fù)責(zé)品牌推廣策劃和效果分析品牌管理職能的建立品牌規(guī)劃品牌圖象表述品牌說(shuō)明或品牌口號(hào)品牌推廣品牌推廣目標(biāo)和預(yù)算制定活動(dòng)策劃和媒體投放計(jì)劃效果監(jiān)測(cè)品牌評(píng)估市場(chǎng)調(diào)查品牌影響力分析創(chuàng)造品牌優(yōu)勢(shì)品牌文化品牌延伸品牌聯(lián)盟品牌管理的主要內(nèi)容品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措2002年11月29日63*第六十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。舉措二：品牌建設(shè)應(yīng)該在不同階段有不同側(cè)重點(diǎn)

現(xiàn)階段推廣品牌時(shí)應(yīng)注意在推廣“金融街”品牌的同時(shí)宣傳母公司品牌，擴(kuò)大母公司品牌的影響。在宣傳“金融街”品牌時(shí)，現(xiàn)階段以推廣地域性品牌的概念為主導(dǎo)，擴(kuò)大金融街商務(wù)區(qū)的影響，在為金融街區(qū)域房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)提高市場(chǎng)影響力的同時(shí)，為金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定良好的基礎(chǔ)。品牌建設(shè)應(yīng)在未來(lái)三年的后期逐步有意識(shí)地向建設(shè)公司品牌（如“金融街”品牌定位商業(yè)物業(yè)和區(qū)域開(kāi)發(fā)，“金融街”是現(xiàn)代商業(yè)區(qū)的建設(shè)者）的階段過(guò)渡，為將來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)外規(guī)模擴(kuò)張準(zhǔn)備。120032004200523時(shí)間2002年11月29日64*第六十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。舉措三：品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑廣告不應(yīng)是品牌建設(shè)的唯一途徑，華融應(yīng)該考慮采用多種方法多種途徑，在現(xiàn)階段以增加品牌的知名度為主要目標(biāo)，通過(guò)良好的產(chǎn)品和售后服務(wù)培養(yǎng)品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度?？梢钥紤]增加品牌曝光率的途徑如：自己主辦的論壇、會(huì)展等活動(dòng)自己經(jīng)營(yíng)的雜志各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必需的廣告(如樓盤(pán)銷(xiāo)售也應(yīng)該考慮品牌的推廣作用而統(tǒng)一策劃)各種行業(yè)內(nèi)活動(dòng)如研討會(huì)等公益性活動(dòng)和其他活動(dòng)等2002年11月29日65*第六十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。舉措四：投資品牌建設(shè)品牌建設(shè)離不開(kāi)投資。新華信根據(jù)行業(yè)分析提出，為了取得良好的品牌建設(shè)效果，品牌建設(shè)費(fèi)用占當(dāng)年銷(xiāo)售收入0.3%（不包括房地產(chǎn)業(yè)務(wù)各項(xiàng)目的廣告支出）。預(yù)測(cè)2003年2004年2005年銷(xiāo)售預(yù)測(cè)（萬(wàn)元）312158427603505137品牌建設(shè)費(fèi)用（萬(wàn)元）900120015002002年11月29日66*第六十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)目錄華融發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議2002年11月29日67*第六十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。為了在2005年實(shí)現(xiàn)整個(gè)華融系統(tǒng)做大作強(qiáng)的目標(biāo)，新華信建議華融采取擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措2002年11月29日68*第六十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。按照權(quán)屬公司做出的財(cái)務(wù)規(guī)劃，2005年華融的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入在31億元左右，與所要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)上有一定差距2002年11月29日69*第六十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信認(rèn)為：為達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要華融房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持30%左右的年平均增長(zhǎng)率，保持高速的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，因此需要采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2002年11月29日70*第七十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。伴隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，華融的凈利潤(rùn)也保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，到2005年，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3.3億元左右的凈利潤(rùn)目標(biāo)（按股權(quán)折算的凈利潤(rùn)為1.9億元左右），同時(shí)華融的凈資產(chǎn)在2005年將達(dá)到20億元，凈資產(chǎn)收益率基本在10%左右2002年11月29日71*第七十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。根據(jù)目前的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，華融系統(tǒng)最主要的兩家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：金融街控股和開(kāi)發(fā)在2003-2005年的計(jì)劃資金合計(jì)投入量達(dá)到了32、50、30億元，對(duì)華融的資金管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)資料來(lái)源：華融系統(tǒng)和新華信分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措2002年11月29日72*第七十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。伴隨著擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，新華信建議華融未來(lái)適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對(duì)短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴中長(zhǎng)期融資力度小對(duì)能夠提供中長(zhǎng)期、低成本的直接債務(wù)融資（包括發(fā)行公司債券、集合資金信托等）方式重視不足短期借款比例大有些公司短期借款在資金來(lái)源中所占的比例過(guò)大，還款壓力沉重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

商業(yè)信用比例較高

商業(yè)信用的融資內(nèi)在成本（體現(xiàn)在價(jià)格上，一般如果采取預(yù)收賬款方式銷(xiāo)售或賒賬采購(gòu)方式在價(jià)格上討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)降低）也比較高，理論上應(yīng)該大于或等于商業(yè)伙伴自身的融資成本，至少要高于銀行借款成本。因此，商業(yè)信用也應(yīng)慎用資金共享性差系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金不能共享，增大了融資成本

華融各公司目前已經(jīng)制定的融資規(guī)劃目前存在四大缺陷：2002年11月29日73*第七十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。為了降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，華融需要改善現(xiàn)有融資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度在融資結(jié)構(gòu)上，降低銀行短期借款比重、增加中長(zhǎng)期直接債務(wù)融資比例，并嘗試以發(fā)行公司債券籌集中長(zhǎng)期資金發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有資源的蓄水池作用，在公司資金面臨緊張狀況時(shí)，以房產(chǎn)和地產(chǎn)產(chǎn)品的形式投放市場(chǎng)，回收資金；保留適當(dāng)?shù)娜哂嗳谫Y能力：即簽下銀行的信貸額度，以備資金階段性緊張時(shí)能夠應(yīng)付支付在華融總部層面成立財(cái)務(wù)管理中心，統(tǒng)一調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金；對(duì)下屬某些公司的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（如富景）暫緩開(kāi)發(fā)；出售某些與華融未來(lái)發(fā)展方向不一致的下屬公司（如經(jīng)濟(jì)發(fā)展）的部分股權(quán)將金融街控股一部分原定自留的物業(yè)（主要集中于F區(qū)）做房產(chǎn)或地產(chǎn)出售；將2005年前計(jì)劃不做開(kāi)發(fā)的E1和E2地塊提前出售。由于公司預(yù)定自留的物業(yè)面積相當(dāng)大（30多萬(wàn)平米，價(jià)值50億元以上），通過(guò)這部分資源的蓄水池作用，華融基本能夠規(guī)避未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措2002年11月29日74*第七十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。為了強(qiáng)化華融的財(cái)務(wù)管理，順利完成未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信建議：為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，華融應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)部的作用。在加強(qiáng)對(duì)整個(gè)華融系統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，賦予財(cái)務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，并逐漸向華融系統(tǒng)資金管理中心和財(cái)務(wù)管理中心的方向邁進(jìn)2003年2004年2005年華融總部金融街控股金融街開(kāi)發(fā)賦予財(cái)務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，爭(zhēng)取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到5000萬(wàn)元，同時(shí)配合激勵(lì)制度和流程實(shí)現(xiàn)發(fā)行中長(zhǎng)期公司債券3億元實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期債權(quán)融資4億元強(qiáng)化融資管理職能，爭(zhēng)取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到1億元實(shí)現(xiàn)配股收入6億元實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期債務(wù)融資3億元實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期債務(wù)融資6-8億元強(qiáng)化融資管理職能，爭(zhēng)取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到1.5億元嘗試申請(qǐng)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期債務(wù)融資8億元財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措2002年11月29日75*第七十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信認(rèn)為，賦予財(cái)務(wù)部集團(tuán)內(nèi)融資職能是一把雙刃劍，需要謹(jǐn)慎處理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素之一——資金環(huán)節(jié)的集中控制，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬公司財(cái)權(quán)的統(tǒng)一管理；增加整個(gè)系統(tǒng)的支付保險(xiǎn)系數(shù)，提高華融的資金安全水平提高公司的資金運(yùn)用效率，節(jié)約融資成本；為將來(lái)成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)人才。新華信認(rèn)為：華融計(jì)劃中的集團(tuán)內(nèi)融資是母子公司之間的資金調(diào)劑，與純粹的企業(yè)借貸生息有著很大不同，因此法律上的障礙并非不可逾越，華融只要將這種融資行為嚴(yán)格界定在總部和權(quán)屬公司范圍之內(nèi)，并遵循自愿原則，就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。企業(yè)間的私下借貸行為不受?chē)?guó)家法律保護(hù)，理論上屬違規(guī)行為；如果沒(méi)有較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，效率反倒低下；資金調(diào)配如果不當(dāng)，會(huì)起反作用，甚至?xí)侠奂瘓F(tuán)內(nèi)的資金供給企業(yè)；會(huì)涉及到稅務(wù)問(wèn)題，容易引起監(jiān)管部門(mén)的注意。集團(tuán)內(nèi)融資的缺點(diǎn)集團(tuán)內(nèi)融資的優(yōu)點(diǎn)2002年11月29日76*第七十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)融資可以采用三種模式集團(tuán)企業(yè)間相互拆借以華融總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團(tuán)企業(yè)間委托貸款優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資金供給方和需求方直接交易，成本最低；對(duì)總部財(cái)務(wù)人員的管理水平要求相對(duì)也較低。操作欠缺法律依據(jù)；總部控制弱，達(dá)不到集中控制關(guān)鍵成功要素的目的?？偛磕軌?qū)﹃P(guān)鍵成功要素實(shí)施有效控制；最大限度地鍛煉了隊(duì)伍。操作欠缺法律依據(jù)；運(yùn)作比較復(fù)雜，交易成本高于第一種方式。在法律上沒(méi)有任何障礙；對(duì)總部財(cái)務(wù)人員的管理水平要求較低。需要向金融中介機(jī)構(gòu)支付手續(xù)費(fèi)，交易成本最高（1%-3%）；是正式的法律行為，如果一方違約，會(huì)引起法律糾紛。2002年11月29日77*第七十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信認(rèn)為，權(quán)衡利弊，華融可以在一定條件下選擇第二和第三種方式以華融總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團(tuán)企業(yè)間委托貸款實(shí)施前提條件與一家金融機(jī)構(gòu)簽訂一攬子服務(wù)協(xié)議，其中包含委托貸款服務(wù)內(nèi)容，將委托貸款的手續(xù)費(fèi)費(fèi)率壓縮到0.5%以下；將下屬企業(yè)為集團(tuán)融資以及使用資金狀況與對(duì)其企業(yè)總負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。各下屬企業(yè)每月向總部報(bào)送詳細(xì)的資金頭寸和使用計(jì)劃用款單位和總部能夠確保到期還款；將下屬企業(yè)為集團(tuán)融資以及使用資金狀況與對(duì)其企業(yè)總負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。2002年11月29日78*第七十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。第二種方式下集團(tuán)企業(yè)間資金拆借的形式本金利息集團(tuán)企業(yè)間直接以“其他應(yīng)收（付）款”方式走賬，由于華融是下屬企業(yè)的母公司，因此在法律上并不構(gòu)成很大的障礙（新華信推薦使用這種形式）通過(guò)咨詢手續(xù)費(fèi)計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入（支出）形式一形式二可以通過(guò)簽訂假購(gòu)銷(xiāo)合同的方式實(shí)現(xiàn)借貸本金在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。（新華信不建議使用這種形式）通過(guò)違約金方式計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入（支出）華融系統(tǒng)內(nèi)的單位之間的利息結(jié)算可以采取每季度結(jié)算一次，計(jì)算存款利息與貸款利息軋差之后的余額以咨詢費(fèi)的形式完成一次性支付存款利率計(jì)算的基準(zhǔn)為（銀行同期存款利率+0.5%），貸款利率計(jì)算的基準(zhǔn)為銀行同期貸款利率，下屬企業(yè)存款的期限不得短于三個(gè)月。2002年11月29日79*第七十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融應(yīng)對(duì)積極為集團(tuán)總部提供融資的下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也應(yīng)適當(dāng)鼓勵(lì)下屬單位向集團(tuán)總部借款原則上，如果下屬單位的賬面現(xiàn)金余額超過(guò)安全支付金額1000萬(wàn)元以上，而又不能選擇提前歸還銀行貸款的話，就應(yīng)該主動(dòng)將超過(guò)部分盡先提供給華融總部使用原則上，如果下屬單位有3個(gè)月左右的短期資金需求時(shí)，也應(yīng)該首先考慮集團(tuán)內(nèi)部融資存款單位獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)可以設(shè)定為年存款總額的千分之一（存款總額=每筆存款乘以對(duì)應(yīng)存款天數(shù)再除以360相加之后的總和）借款單位獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)可以設(shè)定為年借款總額的千分之零點(diǎn)五可以根據(jù)利率的不同適當(dāng)劃分獎(jiǎng)勵(lì)基金的檔次2002年11月29日80*第八十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)目錄華融發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價(jià)值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路華融戰(zhàn)略方案華融發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計(jì)劃華融品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措華融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)舉措華融人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措華融戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃建議2002年11月29日81*第八十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融職能部門(mén)人員年齡構(gòu)成基本合理，但人員素質(zhì)構(gòu)成有待加強(qiáng)，應(yīng)繼續(xù)增加本科和研究生比例人力資源現(xiàn)狀人力資源舉措人力資源管理2002年11月29日82*第八十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科管理層的人才結(jié)構(gòu)和華融類(lèi)似，管理層年富力強(qiáng)，多數(shù)擁有本科、碩士學(xué)歷，專業(yè)策劃人才多資料來(lái)源：萬(wàn)科網(wǎng)站2002年11月29日83*第八十三頁(yè)，共一百五十頁(yè)。職能部門(mén)人員專業(yè)素質(zhì)構(gòu)成上，除辦公室和財(cái)務(wù)部外，其他部門(mén)的人員專業(yè)素質(zhì)構(gòu)成都有待加強(qiáng)；人力資源部門(mén)的人員數(shù)量偏少，難以形成強(qiáng)人力資源管理能力2002年11月29日84*第八十四頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融未來(lái)的發(fā)展需要大量的高級(jí)專門(mén)人才。華融應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來(lái)三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績(jī)效考核

員工職業(yè)發(fā)展確定人力資源規(guī)劃薪酬與激勵(lì)了解各崗位貢獻(xiàn)和員工對(duì)公司發(fā)展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來(lái)公司人力資源的中長(zhǎng)期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)與再培訓(xùn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理的薪酬考核方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)員工、管理人員、團(tuán)隊(duì)和公司進(jìn)行考評(píng)，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程績(jī)效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門(mén)職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化根據(jù)各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對(duì)發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻(xiàn)和態(tài)度設(shè)計(jì)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束體系薪酬體系與激勵(lì)約束制度2002年11月29日85*第八十五頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融人力資源管理面臨四大問(wèn)題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場(chǎng)化程度不高，人員績(jī)效考評(píng)制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善企業(yè)愿景組織發(fā)展/企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略員工關(guān)系組織發(fā)展招聘任用薪資福利生涯發(fā)展績(jī)效管理教育培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀人力資源舉措人力資源管理2002年11月29日86*第八十六頁(yè)，共一百五十頁(yè)。新華信建議現(xiàn)有人力資源部職能增加集團(tuán)人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問(wèn)題，并適當(dāng)擴(kuò)大部門(mén)規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理薪資福利工資獎(jiǎng)金福利激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)規(guī)劃和招聘招聘和篩選職業(yè)生涯計(jì)劃培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)傳統(tǒng)人事管理“進(jìn)，管，出，獎(jiǎng)，罰”現(xiàn)代人力資源管理2002年11月29日87*第八十七頁(yè)，共一百五十頁(yè)。

根據(jù)華融的實(shí)際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，新華信建議華融采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對(duì)待全資、控股和參股子公司集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團(tuán)的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門(mén)可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）。集中式管理分布式管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督及全資，控股子公司人力資源戰(zhàn)略層面管理。華融人力資源部對(duì)參股公司一般性指導(dǎo)。華融人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)招聘，制定人力資源規(guī)劃和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。部分集中下的分散化管理2002年11月29日88*第八十八頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融與二級(jí)公司人力資源部職責(zé)界定建議：總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級(jí)公司人力資源部則負(fù)責(zé)操作層面業(yè)務(wù)人力資源專員人力資源經(jīng)理華融人力資源部華融總部金融街開(kāi)發(fā)金融街控股金易嘉鴻德勝物業(yè)富景敬遠(yuǎn)人力資源規(guī)劃人力資源管理流程激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)集團(tuán)培訓(xùn)協(xié)調(diào)企業(yè)文化對(duì)外統(tǒng)一招聘二級(jí)公司人力資源部薪資福利績(jī)效考核崗位設(shè)計(jì)入職及專業(yè)培訓(xùn)2002年11月29日89*第八十九頁(yè)，共一百五十頁(yè)。華融完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對(duì)現(xiàn)有人力資源的核查與對(duì)未來(lái)人力需求的預(yù)測(cè)入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測(cè)現(xiàn)有人力資源核查市場(chǎng)需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預(yù)測(cè)執(zhí)行計(jì)劃反饋調(diào)整現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)文化法律政策匹配政策晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)配備職業(yè)發(fā)展人力過(guò)剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務(wù)輸出縮短工作時(shí)間加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)2002年11月29日90*第九十頁(yè)，共一百五十頁(yè)。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)是一個(gè)由員工和企業(yè)共同參與，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)興趣及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的動(dòng)態(tài)過(guò)程及方案。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的主焦點(diǎn)應(yīng)放在個(gè)人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)可得機(jī)會(huì)的配合上

公司員工實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才2002年11月29日91*第九十一頁(yè)，共一百五十頁(yè)。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對(duì)所有崗位分類(lèi)確定職業(yè)發(fā)展序列種類(lèi)和級(jí)數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑傳統(tǒng)的行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個(gè)人工作績(jī)效等2002年11月29日92*第九十二頁(yè)，共一百五十頁(yè)。建立職業(yè)發(fā)展序列首