《卓有成效的管理者》讀書筆記在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。卓有成效也是必須學(xué)會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。它的目錄分為8個章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會的，第2章認(rèn)識自己的時間，第3章我能貢獻(xiàn)什么？第4章如何發(fā)揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結(jié)論：卓有成效是必須學(xué)會的。第1章有效性是可以學(xué)會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。”我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會計當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認(rèn)他能夠在這個領(lǐng)域里充分發(fā)揮。成為一個卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。2、有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)：一、記錄時間。二、管理時間。三、統(tǒng)一安排時間。時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機(jī)會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”決策需及時轉(zhuǎn)化為行動：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實施。第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐。汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計。通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒有改變的必要。第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。2、管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上：由技術(shù)進(jìn)入觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個人及組織的價值。3、充分發(fā)揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。4、要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。5、有效的決策，其重心在于合理的行動。今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。這項目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進(jìn)因素，幫助機(jī)構(gòu)抓住機(jī)遇并獲得成功。通過