跨文化管理

第一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。內(nèi)容

國(guó)際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理國(guó)際企業(yè)外部跨文化管理差異跨文化管理第二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理國(guó)際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理貫徹協(xié)調(diào)第三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。執(zhí)行的或充分的利總部主義，確保總部戰(zhàn)略利益安全與最大化貫徹力貫徹方式學(xué)習(xí)能力貫徹結(jié)果貫徹思想Implement引導(dǎo)伙伴適應(yīng)和相互適應(yīng)協(xié)調(diào)力協(xié)調(diào)方式協(xié)調(diào)結(jié)果協(xié)調(diào)思想Coordination國(guó)際企業(yè)內(nèi)部跨文化管理協(xié)調(diào)貫徹第四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例中國(guó)大陸、中國(guó)香港、英國(guó)三地人員在中國(guó)大陸工作的空閑時(shí)間，討論到三地的“一般、總體”的相互適應(yīng)程度的感覺。即跨文化度的感覺。結(jié)果：英國(guó)人回答：對(duì)中國(guó)大陸適應(yīng)度——30％；對(duì)香港——60％中國(guó)香港人回答：對(duì)中國(guó)大陸適應(yīng)度——60％；對(duì)美國(guó)——30％中國(guó)大陸人回答：對(duì)中國(guó)香港適應(yīng)度——60％；對(duì)美國(guó)——30％背景：英國(guó)人經(jīng)常在海外出差，每年會(huì)到中國(guó)，特別指出，英國(guó)人曾經(jīng)在某跨國(guó)公司工作，派往中國(guó)“在職學(xué)習(xí)語(yǔ)言和工作1年”的交流研修生中國(guó)香港人與英國(guó)人有相似之處，每年有機(jī)會(huì)出差到英國(guó)，曾在英國(guó)做“在職學(xué)習(xí)語(yǔ)言和工作1年”的交流研修生，而到中國(guó)大陸只是短暫出差形式。但中國(guó)香港人也是屬于中國(guó)大陸同一民族。第五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。跨文化程度的影響因素：與民族文化有關(guān)，中國(guó)香港人雖然曾在英國(guó)學(xué)習(xí)、工作和生活有1年的時(shí)間，當(dāng)與英國(guó)不同民族，所以感覺英國(guó)只有30％的適合度。相反，雖然短暫出差到中國(guó)大陸，但是與中國(guó)大陸是同一個(gè)民族，感覺有60％的適合度。英國(guó)人的情況表明，在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國(guó)際交流廣泛與否、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度有關(guān)。英國(guó)人曾在中國(guó)大陸有1年時(shí)間學(xué)習(xí)、工作和生活，而感覺約有30％的適合度；只是短暫出差到中國(guó)香港，感覺卻有60％的適合度。因?yàn)?，中?guó)香港的國(guó)際交流比中國(guó)大陸要廣泛，可以看出跨文化程度與國(guó)際交流廣泛與否有關(guān)。正因?yàn)槿绱?，在工作中英?guó)人和香港人合作較緊密，交流較主動(dòng)。而香港人和大陸人的交流也較英國(guó)人自然和主動(dòng)些。案例第六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹力——了解文化基本概念文化價(jià)值觀Value象征Symbol文化信仰Belief禮儀Formalization傳說(shuō)Legend文化Culture文化準(zhǔn)則GuideLine第七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹力——了解文化基本概念文化前階段文化后階段文化分類第八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹力——了解文化基本概念企業(yè)文化組織文化職業(yè)文化國(guó)際企業(yè)管理國(guó)家文化文化層次第九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1個(gè)人主義：社會(huì)中個(gè)人與群體之間的關(guān)系不確定性避免：對(duì)不同危險(xiǎn)事物的典型反應(yīng)霍夫斯蒂特模型男性度：性別角色的期望權(quán)利距離：人與人之間平等的期望第十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1權(quán)力距離是民族文化的第一個(gè)維度。權(quán)力距離是指社會(huì)承認(rèn)的權(quán)力在組織機(jī)構(gòu)中不平等分配的范圍。權(quán)力距離也可以理解為職工與管理者之間的社會(huì)距離權(quán)力距離具有大與小的顯著差異，它代表兩個(gè)極端的民族文化的程度差異，但大多數(shù)民族位于兩個(gè)極端之間的某處

1、權(quán)力距離（PowerDistance）權(quán)力距離的大小可以用權(quán)力距離指數(shù)（PDI：PowerDistanceIndex）的量值來(lái)表示

第十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1不確定性避免是民族文化的第二維度。不確定性避免是指一個(gè)社會(huì)感受到的不確定性和模糊情景的威脅，并試圖提供較大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不容忍偏離觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)知識(shí)和專家評(píng)定的手段來(lái)避免這些情景2、不確定性避免（UncertaintyAvoidance）不確定性避免具有強(qiáng)與弱的顯著差異。不確定性避免的強(qiáng)弱，也是用不確定性避免指數(shù)（UAI：UncertaintyAvoidanceIndex）的量值來(lái)表示第十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型13、個(gè)人主義--集體主義（Individualism--Collectivism）個(gè)人主義--集體主義是民族文化的第三個(gè)維度。個(gè)人主義是指一種組織松垮的社會(huì)結(jié)構(gòu)，其中的人僅僅關(guān)心他們自己、最緊密的家庭。集體主義的特征是嚴(yán)密的社會(huì)結(jié)構(gòu)，其中有內(nèi)部群體與外部群體之分，他們期望內(nèi)部群體（親屬、氏族、組織）來(lái)關(guān)心他們，作為交換，他們也對(duì)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。個(gè)人主義的強(qiáng)弱用個(gè)人主義指數(shù)（II：IndividualismIndex），集體主義的強(qiáng)弱用集體主義指數(shù)（CI：CollectivismIndex）的量值來(lái)表示第十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型14、男性度（MasculinityDimension）男性度是民族文化的第四個(gè)維度。這一概念也包括其對(duì)立面--女性度（FeminineDimension）。這一維度的內(nèi)容是代表在社會(huì)中“男性”優(yōu)勢(shì)的價(jià)值程度例如，自信，獲得金錢和物質(zhì)，不關(guān)心他人，強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量或人。這些價(jià)值稱為是“男性的”，因?yàn)椋畈欢嘣谒猩鐣?huì)中，男性在這些價(jià)值的肯定面上比其否定面上（如自信，而不是自信的缺乏）得到更高的分?jǐn)?shù)男性度用MI指數(shù)（MasculinityIndex），女性度用FI指數(shù)（FeminineIndex）的量值來(lái)表示第十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1根據(jù)對(duì)西方的富有國(guó)家，較大、較繁榮的第三世界國(guó)家，南斯拉夫等國(guó)的研究結(jié)果，按照民族文化四維度的得分高低，可將世界上大部分國(guó)家和地區(qū)的文化分成以下幾類（一）40個(gè)國(guó)家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類（二）40個(gè)國(guó)家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類（三）40個(gè)國(guó)家和地區(qū)在權(quán)力距離和個(gè)人主義維度上的分類第十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1大的權(quán)力距離，弱的不確定性避免。屬于這種類型的國(guó)家和地區(qū)有：新加坡、香港、印度、菲律賓小的權(quán)力距離，強(qiáng)的不確定性避免。屬于這種類型的國(guó)家有：芬蘭、瑞士、奧地利、前聯(lián)邦德國(guó)、以色列小的權(quán)力距離，弱的不確定性避免。屬于這種類型的國(guó)家有：丹麥、英國(guó)、美國(guó)、南非、挪威、澳大利亞、荷蘭123440個(gè)國(guó)家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類：大的權(quán)力距離，強(qiáng)的不確定性避免。屬于這種類型的國(guó)家和地區(qū)有：伊朗、中國(guó)臺(tái)灣省、意大利、巴西、法國(guó)、日本、希臘

第十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1弱的不確定性避免，男性度。屬于這種類型的國(guó)家和地區(qū)有香港、英國(guó)、愛爾蘭。新加坡處于最弱的男性度強(qiáng)的不確定性避免，女性度。屬于這種類型的國(guó)家和地區(qū)有：伊朗、泰國(guó)、中國(guó)的臺(tái)灣省、巴基斯坦弱的不確定性避免，女性度。屬于這種類型的國(guó)家有：丹麥、瑞典、挪威、荷蘭、芬蘭處于向強(qiáng)的不確定性避免靠攏123440個(gè)國(guó)家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類：強(qiáng)的不確定性避免，男性度。屬于這種類型的國(guó)家有瑞士、前聯(lián)邦德國(guó)、奧地利、意大利。日本的男性度、希臘不確定性指數(shù)高第十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1大的權(quán)力距離，集體主義。屬于這種類型的國(guó)家和地區(qū)有巴基斯坦、哥倫比亞、中國(guó)的臺(tái)灣省、日本、印度小的權(quán)力距離，個(gè)人主義。屬于這種類型的國(guó)家有以色列、挪威、愛爾蘭、瑞士、加拿大、英國(guó)、美國(guó)123440個(gè)國(guó)家和地區(qū)在權(quán)力距離和個(gè)人主義維度上的分類：大的權(quán)力距離，個(gè)人主義。屬于這種類型的國(guó)家有西班牙、南非、法國(guó)、意大利、比利時(shí)上述的研究仍然是不夠全面的，其中缺乏蘇聯(lián)、東歐國(guó)家的材料，同樣也沒有中國(guó)的調(diào)查資料，因而其結(jié)果仍是地區(qū)性的第十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型1麥克·邦德沒有采用西方研究人員提出的問(wèn)卷調(diào)查方法，而是基于亞洲研究人員反映儒家價(jià)值觀的問(wèn)題提出一種調(diào)查方法?；舴蛩沟俚潞桶畹聦㈤L(zhǎng)期取向與亞洲“四小龍”的近期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)聯(lián)系在一起長(zhǎng)期取向儲(chǔ)蓄應(yīng)該富裕固執(zhí)堅(jiān)持以達(dá)到目標(biāo)節(jié)儉是重要的對(duì)社會(huì)關(guān)系與等級(jí)關(guān)系平等愿意為將來(lái)投資重實(shí)效的傳統(tǒng)和準(zhǔn)則難以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系接受緩慢的結(jié)果高長(zhǎng)期取向文化的經(jīng)理選拔主要基于與公司相適應(yīng)的個(gè)性和受教育的特點(diǎn)注重工作保障組織決策中注重綜合分析注重長(zhǎng)期利益第十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題你正坐在你的一位密友駕駛的汽車上，他撞倒了一個(gè)行人。你知道他當(dāng)時(shí)在限速20英里/小時(shí)的城里，時(shí)速至少到了35英里/小時(shí)。沒有目擊證人，他的律師說(shuō)，如果你能證明他的車速僅為20英里/小時(shí)，就能讓他避免嚴(yán)重后果。你的朋友有什么權(quán)利期望你會(huì)保護(hù)他呢？通用主義——相對(duì)主義Universalism－Particulism作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我證實(shí)為較低的車速作為朋友，他有一些權(quán)利要求我證實(shí)為較低時(shí)速作為朋友，他無(wú)權(quán)要求我證實(shí)為較低的時(shí)速通用主義相對(duì)主義加拿大美國(guó)德國(guó)英國(guó)荷蘭法國(guó)日本新加坡泰國(guó)中國(guó)香港中國(guó)韓國(guó)

969590908868676763564826第二十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題你是一家保險(xiǎn)公司的醫(yī)生，你為你的一位需要交納更多保險(xiǎn)費(fèi)的密友做檢查，你發(fā)現(xiàn)他的狀況相當(dāng)良好，但你對(duì)其中一兩個(gè)難以診斷的地方有點(diǎn)小疑問(wèn)。你的朋友有什么權(quán)利要求你為有利于他而掩蓋這些缺點(diǎn)？作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我為有利于他而掩蓋這些缺點(diǎn)作為朋友，他有一些權(quán)利要求我為有利于他而掩蓋這些缺點(diǎn)作為朋友，他無(wú)權(quán)要求我為有利于他而掩蓋這些缺點(diǎn)通用主義相對(duì)主義加拿大英國(guó)美國(guó)法國(guó)荷蘭德國(guó)日本新加坡中國(guó)印尼中國(guó)香港韓國(guó)

797069625959545248484224通用主義——相對(duì)主義Universalism－Particulism第二十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題你剛參加完董事會(huì)的一個(gè)秘密會(huì)議。你有一個(gè)密友，如果在董事會(huì)的決議公布以前他沒有退出市場(chǎng)，他將會(huì)破產(chǎn)。碰巧當(dāng)天晚上你在朋友家里與他共進(jìn)晚餐，你的朋友有權(quán)要求你向他泄露消息嗎？作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我向他泄露消息作為朋友，他有一些權(quán)利要求我向他泄露消息作為朋友，他無(wú)權(quán)要求我向他泄露消息通用主義相對(duì)主義日本加拿大美國(guó)德國(guó)英國(guó)荷蘭

泰國(guó)法國(guó)中國(guó)中國(guó)香港新加坡韓國(guó)

878483666562565653474331通用主義——相對(duì)主義Universalism－Particulism第二十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題在提升的情況下，你更強(qiáng)調(diào)問(wèn)題中的哪一個(gè)？將與你一起工作的新團(tuán)體中的人更大的工作責(zé)任，更高的收入集體主義——

個(gè)人主義Communitarianism－individualism個(gè)人主義集體主義加拿大泰國(guó)英國(guó)美國(guó)荷蘭法國(guó)

日本中國(guó)新加坡中國(guó)香港馬來(lái)西亞韓國(guó)

777169666461615450473832第二十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題如果你的合伙人當(dāng)眾批評(píng)你的建議荒謬。你會(huì)如何反應(yīng)？中性文化——情感型文化Neutral－emotional第二十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題一位老板要他的下屬幫他粉刷房子，這位下屬并不樂意干這事，他和一位同事討論到：同事認(rèn)為：你如果不喜歡你可以不干，他在公司是你老板，但離開公司他可沒有這個(gè)權(quán)力下屬認(rèn)為：盡管事實(shí)上我不樂意干，但我還是不得不幫他，他是我的老板，這是不能被忽視的，就算是工作之外也是如此擴(kuò)散型文化——具體型文化Diffuse–Specific

具體型文化擴(kuò)散型文化荷蘭法國(guó)英國(guó)德國(guó)加拿大日本中國(guó)香港馬來(lái)西亞泰國(guó)新加坡印尼中國(guó)

939393898483666460564828第二十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題老年人比年輕人更應(yīng)受人尊敬對(duì)于一位管理者來(lái)說(shuō)，他的年紀(jì)比他的大多數(shù)下屬大很重要努力工作是獲得成功和尊敬的關(guān)鍵成就型文化——因襲型文化Achievement－ascription

美國(guó)加拿大英國(guó)德國(guó)法國(guó)荷蘭新加坡中國(guó)香港日本韓國(guó)中國(guó)印尼

636260585750444342373431第二十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題你享受現(xiàn)在？還是關(guān)注未來(lái)？過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)－混合Monochronictime－Polychronictime

過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)未來(lái)現(xiàn)在過(guò)去第二十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2問(wèn)題沒有好的機(jī)會(huì)，一個(gè)人不可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者有能力的人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儧]有利用好機(jī)會(huì)“控制”自然－“適應(yīng)”自然Internal－externalcontrolofnature

“控制”自然“適應(yīng)”自然荷蘭法國(guó)英國(guó)德國(guó)加拿大日本中國(guó)香港馬來(lái)西亞泰國(guó)新加坡印尼中國(guó)

939393898483666460564828第二十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2七維文化模型通用主義——相對(duì)主義集體主義——

個(gè)人主義中性文化——情感型文化擴(kuò)散型文化——具體型文化

成就型文化——因襲型文化

過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)或其混合“控制”自然與“適應(yīng)”自然

人的關(guān)系取向人對(duì)時(shí)間和環(huán)境的態(tài)度第二十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹方式——跨文化模型2通用主義—特定主義個(gè)人主義—集體主義具體型文化—擴(kuò)散型文化中性文化—情感型文化成就型文化—因襲型文化時(shí)間觀念順次—同時(shí)與環(huán)境的關(guān)系內(nèi)因控制—外因控制

文化維度重要問(wèn)題規(guī)章制度重要？關(guān)系重要？單獨(dú)行動(dòng)？集體行動(dòng)？涉入別人的生活有多廣？壓抑自己的情緒？自由表現(xiàn)自己的情緒？通過(guò)成就獲得地位？地位是生活狀況中的一部分？順次完成任務(wù)？同時(shí)完成多個(gè)任務(wù)？我們控制環(huán)境？環(huán)境控制我們？

第三十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例幾年前，日本人陷入了與澳大利亞白糖出口商的爭(zhēng)執(zhí)之中，當(dāng)世界白糖價(jià)格下降了10美元時(shí)：日本人要求重新協(xié)商——相互關(guān)系是主要的澳大利亞人認(rèn)為合同說(shuō)明了一切中國(guó)人的方式是找一位當(dāng)?shù)亍爸钦摺眮?lái)仲裁對(duì)于大多數(shù)東南亞人來(lái)講，合同中的限制性“附則”沒有決定意義第三十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。絕大多數(shù)北歐語(yǔ)言如：德語(yǔ)、英語(yǔ)和斯堪的那維亞語(yǔ)亞洲語(yǔ)和阿拉伯語(yǔ)高低高情景語(yǔ)言低情景語(yǔ)言高情景語(yǔ)言與低情景語(yǔ)言學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通間接、隱含的陳述事物的語(yǔ)言

人們直接明確陳述事物的語(yǔ)言

第三十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通分析型思考者依靠以往的知識(shí)受理智控制計(jì)劃/理論為導(dǎo)向

外露的理性的線性的注重因果關(guān)系直覺型思考者依靠直覺不受理智控制語(yǔ)境為導(dǎo)向含蓄的非理性的整體性的敏感于同步性IndreiRatiu,inExperientialActivitiesforInterculturalLearning

高語(yǔ)境和低語(yǔ)境文化評(píng)估直覺型與分析型思考第三十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通日本人中國(guó)人阿拉伯人希臘人墨西哥人西班牙人意大利人法國(guó)人法籍加拿大人英國(guó)人英籍加拿大人美國(guó)人北歐人德國(guó)人德籍瑞士人

高語(yǔ)境低語(yǔ)境民族文化和語(yǔ)境第三十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通人力資源市場(chǎng)/銷售管理產(chǎn)品制造研究和開發(fā)技術(shù)信息系統(tǒng)工程師財(cái)務(wù)高語(yǔ)境低語(yǔ)境職業(yè)文化和語(yǔ)境第三十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。

1、某年月30日上午，香港R公司陳先生與代表處張先生一起處理一件重要事情，前后三次的電話和傳真聯(lián)系，商討一封緊急而又重要的《律師信》如何發(fā)出給某客戶：以傳真方式、或當(dāng)面交送方式，是否要，怎樣保留簽收字樣。最后《律師信》順利轉(zhuǎn)送。2、第二天（31日）上午，有關(guān)《律師信》事情，得到客戶反饋，并接到代表處所在地政府某管理部門電話通知，要求代表處派負(fù)責(zé)人馬上到該部門參加臨時(shí)緊急會(huì)議，面對(duì)面的調(diào)查和解決事。并且強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在已有三方人員正在等待代表處方面人員到場(chǎng)。張先生回答對(duì)方，開這樣的會(huì)議需要請(qǐng)示上級(jí)香港區(qū)R公司，才能確定以什么樣的角色和方式參加這次會(huì)議。當(dāng)張先生聯(lián)系香港區(qū)R公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)R公司已經(jīng)放假，找不到任何人員，沒有辦法情況下，只好電話留言報(bào)告這一緊急事情。3、這之后，時(shí)間隔了八天，兩地都放完了長(zhǎng)假后，陳先生和張先生又一起繼續(xù)處理這件緊急而又重要的情況。1、不同放假時(shí)間的消息，代表處張先生不知道。2、或者對(duì)于香港區(qū)R公司員工來(lái)說(shuō)，放假是一件普通的事情，但對(duì)于外地的員工來(lái)說(shuō)這是重要信息。3、回顧兩地相互溝通的狀況，在這件信息傳遞不暢的事情發(fā)生前9個(gè)月，張先生已經(jīng)意識(shí)到溝通方面需要加強(qiáng)，并向R公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映過(guò)。4、更值得一提的是，在這件信息不暢的事情發(fā)生前兩年，R公司何先生也曾經(jīng)因?yàn)閮傻夭煌偶贂r(shí)間可能會(huì)影響處理事情。案例第三十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例

中國(guó)香港日本1234567891011121121-751-7101-7元旦春節(jié)五一十一1121-34551-7101-712元旦春節(jié)清明五一十一25-26131418-21586471912104圣誕節(jié)春節(jié)復(fù)活節(jié)佛誕端午回歸中秋重陽(yáng)112113214295372191510131131223元旦建國(guó)春分綠之日憲法紀(jì)念日

海之日敬老日體育日文化日天皇113紀(jì)念日9231123生日成人節(jié)秋分勤勞日

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調(diào)休某跨國(guó)公司三地休假日第三十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例

三地假日類別有：國(guó)際中國(guó)大陸中國(guó)農(nóng)歷傳統(tǒng)日本西方傳統(tǒng)節(jié)假日休息天數(shù)：中國(guó)大陸：22天香港：17天日本：15天三地共有節(jié)假日：元旦共同沒有節(jié)假日：8月最多節(jié)假日：5月每年365天，52周，每周5天減去節(jié)假日40－52天每年三地共同無(wú)節(jié)假日的工作日220天，只占全年365天約60％時(shí)間反映出跨文化現(xiàn)象：公司跨越三地，節(jié)假日不同，工作狀態(tài)有差別，工作計(jì)劃要考慮節(jié)假日的交叉期。第三十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通不要假定別人與你對(duì)事物的基本假設(shè)是相同的你所認(rèn)為的普通的或常人的行為也許僅僅是一種文化現(xiàn)象熟悉的行為可能具有不同的含義不要假定你所想表達(dá)的就是別人所聽到的不要假定你所聽到的就是別人想表達(dá)的你不需要認(rèn)可或接受與你表現(xiàn)不同的行為，但是你需要嘗試著理解它們的本質(zhì)大多數(shù)人的行為都是理性的，只是需要你去發(fā)現(xiàn)他們的理性是什么跨文化溝通第三十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通空間語(yǔ)言接觸人體動(dòng)作學(xué)非語(yǔ)言溝通第四十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通假設(shè)感知情感行為文化影響:-價(jià)值觀-主觀假設(shè)文化影響:翻譯和感知信息情感表達(dá)溝通方式和內(nèi)容文化背景增添了溝通難度!避免歸因錯(cuò)誤,歸因是我們解釋語(yǔ)言或非語(yǔ)言溝通的含義與意圖的過(guò)程?？缥幕瘻贤ㄖ饕奈ｋU(xiǎn)來(lái)自于容易犯歸因的錯(cuò)誤。第四十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通討論日本、北美和拉丁美洲的談判模式有何不同用在課堂上討論的理論框架去解釋為什么會(huì)存在這些不同(和這些不同相關(guān)聯(lián)的跨文化方面)和班里的其他同學(xué)分享你的觀點(diǎn)小組討論第四十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通綜合思維和分析思維中國(guó)、日本美國(guó)、英國(guó)不是直接切入問(wèn)題，而是大包圍式的完美主義方式推進(jìn)解決每一個(gè)問(wèn)題的推進(jìn)方式第四十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點(diǎn)講幾分鐘甚至幾小時(shí)，最后到主題認(rèn)為真正相互了解和建立良好的關(guān)系，進(jìn)行合理的交易和長(zhǎng)期的生意，需要時(shí)間時(shí)間同步性不僅只注重當(dāng)前的一項(xiàng)生意，而是同時(shí)關(guān)注對(duì)過(guò)去的了解和將來(lái)合作發(fā)展的某種意義的評(píng)估中國(guó)人/日本人傾向于“抓住要點(diǎn)”“這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時(shí)間”英國(guó)人認(rèn)為能坐下來(lái)一起喝茶的人數(shù)以百計(jì)，但能做成生意的人也就一兩個(gè)，所以在談?wù)撎鞖庵?，大體上就能了解這個(gè)人了美國(guó)人/英國(guó)人差別

綜合思維和分析思維第四十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

日本 北美 拉丁美洲-----------------------------------------------------------------------------------------------------

很看重情緒的敏感性并不很看重情緒的敏感性看重情緒的敏感性掩飾情緒 直接行為 情緒上的熱情

僅以微小的精力起訴 巨大的精力進(jìn)行安撫 安撫的情況并不多 用以安撫弱者對(duì)老板忠誠(chéng) 對(duì)老板缺乏忠誠(chéng)度

對(duì)老板忠誠(chéng)老板關(guān)照員工雇傭關(guān)系極易被破壞（通常是家人)

團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致做出團(tuán)隊(duì)提供建議給由一個(gè)人做出決定決定一名做決定者--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判模式第四十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

日本 北美 拉丁美洲----------------------------------------------------------------------------------------------留面子是至關(guān)重要的 在成本收益分析的基礎(chǔ)留面子是至關(guān)重要的通常會(huì)為使某人擺脫窘態(tài)上做出決定為保護(hù)尊嚴(yán)與榮譽(yù)而而做出決定 做出決定做決策者 做決策者會(huì)受到特殊 做決策者卷入公開受到特殊利益的影響但會(huì)被視為特殊利益的行為是利益影響不道德可以想象并得到寬恕不喜歡爭(zhēng)辯， 無(wú)論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)辯，無(wú)論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)辯，當(dāng)是正確時(shí)保持安靜 但并非針對(duì)個(gè)人

充滿熱情對(duì)團(tuán)體有好處是追求利益或?qū)€(gè)人有對(duì)團(tuán)體有好處就是對(duì)最終的目的好處是最終目的個(gè)人有好處--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判模式(續(xù))第四十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------- 平均#次在30分鐘的會(huì)議中使用行為 日本 美國(guó) 巴西------------------------------------------------------------------------------------------------許諾 7 8 3威脅 4 4 2建議 7 4 5警告 2 1 1正式的要求 4 2 1共識(shí) 15 13 8自我披露 34 36 39命令 8 6 14反對(duì) 5.7 9.0 83.4首次出價(jià)的利益水平 61.5 57.3 75.2最初的讓步 6.5 7.1 9.4口頭談判行為中的跨文化差異第四十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通---------------------------------------------------------------------------------------行為 日本 美國(guó) 巴西----------------------------------------------------------------------------------------------沉默周期 5.5 3.5 0(#沉默時(shí)間>10秒) 會(huì)話的交迭 12.6 10.3 28.6(#每10分鐘) 面部凝視 1.3 3.3 5.2(凝視時(shí)間（分）/10分鐘.)觸摸 0 0 4.7(不包括握手,每30分鐘)非口頭談判行為中的跨文化差異第四十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通--------------------------------------------------------------------------------------------

北美 阿拉伯

俄國(guó)-----------------------------------------------------------------------------------------------------基本的談判 注重實(shí)際： 感情用事的：

有自知之明的:方式和過(guò)程 要求合乎邏輯 由情緒所控制 按照已有觀念抵觸:談判對(duì)方客觀事實(shí) 主觀情感 既定的想法的觀點(diǎn)有悖于 讓步 起先做出讓步貫穿談判 沒有或者

小的讓步 過(guò)程并將其視 極少作出 以謀求關(guān)系 為談判過(guò)程的 讓步

的建立一部分--------------------------------------------------------------------------------------------------------談判的跨文化差異第四十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。學(xué)習(xí)能力——跨文化溝通-------------------------------------------------------------------------------------------

北美 阿拉伯 俄國(guó)-----------------------------------------------------------------------------------------------------對(duì)于讓步的反應(yīng) 經(jīng)常是做出幾乎總是作出 將其視為

回報(bào)性讓步 回報(bào)性讓步

對(duì)方的弱點(diǎn) 并且?guī)缀醪? 進(jìn)行回報(bào)關(guān)系 短期 長(zhǎng)期 不連續(xù)初始地位 中等 非常 非常最終期限 非常重要 隨意的 忽略-------------------------------------------------------------------------------------------------------談判的跨文化差異(續(xù))第五十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。貫徹結(jié)果貫徹結(jié)果國(guó)際企業(yè)分公司和形成利益分配格局體現(xiàn)為分公司管理效率高低第五十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)力協(xié)調(diào)方式第五十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例對(duì)于跨越三地（日、中、英）的集團(tuán)公司追求共同文化管理這一目標(biāo)很崇高。結(jié)合三地優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)共同文化管理會(huì)遇到不利因素和障礙條件，諸如地理位置不同，民族不同，經(jīng)濟(jì)模式不相同。時(shí)間、環(huán)境、條件外部因素三地的差別較大人、財(cái)、物、信息等公司內(nèi)部因素的可知和可控程度相對(duì)較低。具體事情處理上：1中國(guó)國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，注重點(diǎn)先后為：連續(xù)性（組織安排）、現(xiàn)實(shí)性（完成任務(wù)）和規(guī)劃性（發(fā)展過(guò)程）系統(tǒng)2香港的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，注重點(diǎn)先后為：現(xiàn)實(shí)性（完成任務(wù)）、規(guī)劃性（競(jìng)爭(zhēng)法展）和連續(xù)性（資源使用）3日本是社團(tuán)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，注重點(diǎn)先后為：現(xiàn)實(shí)性（完成任務(wù)）、連續(xù)性（組織資源）和規(guī)劃性（全盤考慮）第五十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例問(wèn)題：1文化差別，企業(yè)文化重疊日本與香港管理風(fēng)格差異大，可以看成是日本模式或英國(guó)模式，東方管理模式和西方管理模式的差異，日本和香港的風(fēng)格和中國(guó)代表處的差異也較大日本集團(tuán)公司有最高的企業(yè)文化，香港的子公司企業(yè)文化有兩種：日本集團(tuán)公司的企業(yè)文化和香港子公司自己的文化，在重疊的企業(yè)文化中，還有當(dāng)任領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)中迭起也文化的理解、特殊的解釋，2領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)輪換該公司領(lǐng)導(dǎo)人變換頻繁，隨之而來(lái)是領(lǐng)導(dǎo)方法、工作方式的改變。香港區(qū)子公司的主要高層領(lǐng)導(dǎo)是日本集團(tuán)公司派出干部負(fù)責(zé)，每一任期五年時(shí)間，接任和在任的事情有：了解和認(rèn)識(shí)人員和部門，工作和環(huán)境情況；根據(jù)有關(guān)目標(biāo)要求和客觀條件新制定有效計(jì)劃，組織實(shí)施，及時(shí)調(diào)整和推進(jìn)工作3事情需要預(yù)留較多的時(shí)間

1）公司目標(biāo)擺動(dòng)性比較大，不同領(lǐng)導(dǎo)有不同目標(biāo)責(zé)任制和工作方式。

2）在共同工作過(guò)程中，各部門存在差別，需要時(shí)間磨合，諸如成員認(rèn)識(shí)上的差別。比如，曾經(jīng)香港區(qū)負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的非常緊急又對(duì)工作影響重大的事情，由其向上級(jí)報(bào)告，幾經(jīng)周折，呈報(bào)到日本集團(tuán)公司總部多個(gè)相關(guān)部門，最終在12個(gè)月得到回復(fù)批準(zhǔn)。第五十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。世界觀、人生觀、價(jià)值觀、思維方式社會(huì)習(xí)俗社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律等制度社會(huì)結(jié)構(gòu)語(yǔ)言社會(huì)物質(zhì)、技術(shù)及人力資源基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)思想經(jīng)營(yíng)作風(fēng)規(guī)章制度行為習(xí)慣管理行為：決策、計(jì)劃、組織人事、指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)家精神與素質(zhì)經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)思想經(jīng)營(yíng)作風(fēng)規(guī)章制度行為習(xí)慣管理行為：決策、計(jì)劃、組織人事、指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)家精神與素質(zhì)世界觀、人生觀、價(jià)值觀、思維方式社會(huì)習(xí)俗社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律等制度社會(huì)結(jié)構(gòu)語(yǔ)言社會(huì)物質(zhì)、技術(shù)及人力資源基礎(chǔ)影響影響影響影響中方外方管理方式管理方式管理行為沖突公司文化差異民族文化差異協(xié)調(diào)力——共同文化管理第五十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。公司物質(zhì)文化物質(zhì)：基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、生產(chǎn)工具體系、管理系統(tǒng)物質(zhì)基礎(chǔ)特質(zhì)公司精神文化物質(zhì)：經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則等精神物質(zhì)公司文化特點(diǎn)公司文化核心精神價(jià)值觀公司價(jià)值觀多級(jí)多層次公司文化構(gòu)形體系現(xiàn)實(shí)的、具體的、多元的公司文化抽象的、一般的、單元的公司文化公司A文化形成和發(fā)展的物質(zhì)文化基礎(chǔ)和文化源公司B文化形成和發(fā)展的物質(zhì)文化基礎(chǔ)和文化源公司文化超系統(tǒng)協(xié)調(diào)力——共同文化管理第五十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例日本集團(tuán)公司派小島先生到香港子公司的中國(guó)代表處，由接任至調(diào)走，總共時(shí)間有一年，其間與香港區(qū)子公司某些部門和人員產(chǎn)生一些摩擦和沖突：1資源。每月費(fèi)用增加，是原來(lái)代表處費(fèi)用的10倍以上。雖然同期場(chǎng)地?cái)U(kuò)大了，人員擴(kuò)充了，工作鋪開了，但增加費(fèi)用太大。其中一項(xiàng)費(fèi)用是按日本的標(biāo)準(zhǔn)習(xí)慣展開，結(jié)果引起公司內(nèi)部不同意見，產(chǎn)生誤解和分歧。另外工作中的某項(xiàng)費(fèi)用也沒有按照標(biāo)準(zhǔn)程序預(yù)先與子公司的某部們聯(lián)系好，而在事后要求該部門承擔(dān)，再次引起紛爭(zhēng)2目標(biāo)。工作推進(jìn)急躁，這種風(fēng)格與子公司穩(wěn)步推進(jìn)，階段發(fā)展的風(fēng)格不一致。工作約一年時(shí)間，但成效不大，幾乎還是處在開始階段，看不出完成或進(jìn)展到哪些工作目標(biāo)，加上忽然剎車式停止，所鋪設(shè)的工作沒有繼續(xù)維持，不了了之。第五十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突沖突原因程序沖突價(jià)值判斷沖突利益沖突情緒沖突誤解沖突關(guān)系沖突第五十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突沖突的階段潛在沖突知覺沖突感覺沖突顯現(xiàn)沖突沖突的結(jié)果第五十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。環(huán)境影響物理差別：

本地的水質(zhì)、食物、衛(wèi)生習(xí)慣、消費(fèi)、居家等感受差別：

光線、聲音、氣味、保健、健康、疲勞等文化差異：

風(fēng)俗、禮節(jié)、習(xí)慣、傳統(tǒng)、人們的行為、人際關(guān)系、語(yǔ)言術(shù)語(yǔ)等在日常生活當(dāng)中引起文化沖擊的一系列因素公司人員的經(jīng)歷做媒介壓力、緊張、挫折、不平衡、失去方向適應(yīng)由于小挫折導(dǎo)致的憤怒、過(guò)分在意小毛病、感覺到被依靠無(wú)助心理學(xué)癥狀心不在蔫、顯眼、極其希望看見熟悉的事物害怕被欺騙、酗酒心理學(xué)癥狀協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突第六十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。反應(yīng)逃避、拒絕、后悔、反復(fù)、斗爭(zhēng)、生氣、生意、厭惡、”震驚“、頑固跨文化精神：

樂觀、幽默、向上、容忍、主動(dòng)、好奇、興趣、接受能力”回到母國(guó)“喜歡上當(dāng)?shù)匚幕艞墝?duì)原文化的忠誠(chéng)接受當(dāng)?shù)氐纳罘绞轿幕愋蛪嚎s機(jī)

調(diào)整適應(yīng)外來(lái)文化，把自己壓縮到一個(gè)”文化囊“盡可能少地和當(dāng)?shù)匚幕佑|，與母國(guó)文化多多接觸四海為家

適應(yīng)本地和母國(guó)文化，在兩個(gè)地方都有文化根基，與母國(guó)和當(dāng)?shù)乇３滞瑯拥穆?lián)系逃亡

完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕M可能地和母國(guó)文化接觸，與當(dāng)?shù)匚幕畲笙薅鹊厝诤希ㄗ畛Ｒ姡ㄗ畛晒Φ奈幕m應(yīng)）（極為少見）協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突第六十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。沖突管理步驟54321促進(jìn)方案?<text>談判?<text>沖突管理規(guī)劃?<text>數(shù)據(jù)收集?<text>溝通技巧?<text>調(diào)處/仲裁6協(xié)調(diào)方式——跨文化沖突第六十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。案例勤奮工作所表現(xiàn)出的價(jià)值觀代表處人員要配合同一集團(tuán)公司內(nèi)部的各種不同類型的人員一起工作，盡管他們的價(jià)值觀有所不同。例如，對(duì)待”勤奮工作所表現(xiàn)出的價(jià)值觀和態(tài)度“，他們之間的區(qū)別有些是非常大的，可以說(shuō)是不同國(guó)家的，不同民族的那種區(qū)別。1、儒家價(jià)值觀的工作態(tài)度。受儒家思想影響，勤奮工作、學(xué)習(xí)實(shí)際知識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)，修煉式的自我完善等。2、日本式價(jià)值觀的工作態(tài)度。為了國(guó)家、公司利益刻苦工作，工作中與神靈交流，對(duì)上級(jí)的忠誠(chéng)等。3、基督教徒式價(jià)值觀的態(tài)度。人們刻苦工作、勤奮節(jié)儉等。4、受英國(guó)式的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念影響，但是又片面理解”市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與金錢的關(guān)系“，由追求利益走到追求金錢至上，演變成”金錢成為工作的直接目的和根本動(dòng)力“的價(jià)值觀和工作態(tài)度。第六十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況中國(guó)合資企業(yè)中方工作人員行為的根源協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況倫理保全面子集體主義長(zhǎng)者為上原則秩序的原則中庸原則五倫關(guān)系教育意識(shí)社會(huì)責(zé)任婦女地位社會(huì)傳統(tǒng)個(gè)人化1協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況宿命論追求和諧時(shí)間緯度通過(guò)感覺而存在辯證法：陰/陽(yáng)以讓步來(lái)斗爭(zhēng)達(dá)成一致2協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況經(jīng)濟(jì)形式中國(guó)社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)秩序一黨執(zhí)政單位成為家庭的替代物關(guān)系內(nèi)心自律合資企業(yè)法3協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況接受權(quán)利勞動(dòng)意愿權(quán)威觀念家庭是基本單位接受等級(jí)懷疑外國(guó)人中心之國(guó)封建結(jié)構(gòu)官員群體害怕受打擊4協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況交際解釋評(píng)價(jià)思維形式聯(lián)系的思想邏輯形象和形式思維創(chuàng)造性最佳化整體性理論抽象化愿望5協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第六十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。儒家思想道家思想政治歷史封建語(yǔ)言和邏輯地理狀況壓力的基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施原料的可調(diào)用性地理位置農(nóng)村受教育的機(jī)會(huì)東西部差距6協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第七十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。123456對(duì)合資企業(yè)管理問(wèn)題的影響人事管理：監(jiān)督管理：組織管理：決策管理：目標(biāo)管理：交際管理：積極性管理：尋找榜樣懷疑效應(yīng)等級(jí)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)方式語(yǔ)言方式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小皇帝定義差別中國(guó)的馬斯洛責(zé)任工作倫理、聲望鼓勵(lì)中的問(wèn)題獎(jiǎng)勵(lì)的可能性大誤解權(quán)威觀念不信任語(yǔ)言障礙男人/女人的語(yǔ)言不回問(wèn)信息不透明”適應(yīng)“哲學(xué)長(zhǎng)期性思想指定目標(biāo)的問(wèn)題質(zhì)量思想不習(xí)慣于計(jì)劃體制權(quán)威觀念找出平衡點(diǎn)時(shí)的問(wèn)題決策過(guò)程的差別怕?lián)?zé)任接受權(quán)威團(tuán)隊(duì)先于個(gè)人橫向協(xié)作時(shí)的問(wèn)題另一種效率標(biāo)準(zhǔn)黨先于合資企業(yè)不同的工作節(jié)奏工作安排的問(wèn)題懲罰機(jī)制不總是起作用獎(jiǎng)勵(lì)起反作用機(jī)會(huì)主義濫用信任感情上的障礙監(jiān)督作用不明顯協(xié)調(diào)方式——合資企業(yè)人員跨文化差異第七十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。協(xié)調(diào)結(jié)果協(xié)調(diào)結(jié)果管理效率提高雙方關(guān)系鞏固目標(biāo)實(shí)現(xiàn)第七十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。協(xié)調(diào)與貫徹協(xié)調(diào)與貫徹協(xié)調(diào)機(jī)制主動(dòng)積極預(yù)防反貫徹行為的發(fā)生協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)貫徹的過(guò)程應(yīng)能施加及時(shí)有力的影響協(xié)調(diào)機(jī)制必須對(duì)貫徹帶來(lái)的負(fù)面影響加以消除糾正第七十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)外部跨文化管理差異國(guó)際企業(yè)外部跨文化管理戰(zhàn)略與組織差異跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷第七十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因社會(huì)制度國(guó)家文化和公司文化一國(guó)公司可利用的資源庫(kù)國(guó)家環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略管理國(guó)別差異模式產(chǎn)生影響表現(xiàn)第七十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。政治、經(jīng)濟(jì)、教育、家庭、法律建立同構(gòu)壓力社會(huì)制度：使人們之間關(guān)系永久化的體系包括家庭體系教育體系經(jīng)濟(jì)體系：政治法律體系組織同構(gòu)主義（Zucker,1987）：社會(huì)制度促使企業(yè)遵從與戰(zhàn)略及其他管理行為相似的路徑的壓力；在一個(gè)國(guó)家內(nèi)部，同構(gòu)會(huì)導(dǎo)致組織之間的相似性，但會(huì)導(dǎo)致設(shè)在不同國(guó)家的組織的差異國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因第七十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。組織同構(gòu)主義強(qiáng)制同構(gòu)模仿同構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化同構(gòu)社會(huì)制度強(qiáng)制或迫使組織采取某種方式組織有意識(shí)仿效最成功的組織戰(zhàn)略在臺(tái)灣和意大利，對(duì)一起生活與工作的大家庭期望同國(guó)家鼓勵(lì)小家庭和限制大家庭發(fā)展的經(jīng)濟(jì)法律制度相并存當(dāng)人們建立新的組織或改變現(xiàn)行組織時(shí)，他們通常仿效最有效的方式，這種仿效轉(zhuǎn)而在特定國(guó)家組織之間導(dǎo)致相似性組織間接地仿效其他組織的設(shè)計(jì)、文化與戰(zhàn)略國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因第七十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因國(guó)家文化與企業(yè)文化：國(guó)家和公司文化特征直接或間接影響戰(zhàn)略決策這樣的因素有：對(duì)公司存在的國(guó)別詮釋資本市場(chǎng)和資金來(lái)源政府政策和法規(guī)勞動(dòng)力市場(chǎng)高層管理的特征戰(zhàn)略決策第七十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異——原因資源庫(kù)：一個(gè)國(guó)家擁有所有人力和物質(zhì)資源。如勞動(dòng)力的素質(zhì)、可利用科學(xué)實(shí)驗(yàn)室數(shù)量及燃料來(lái)源等原材料的數(shù)量、質(zhì)量和可獲得性人力的質(zhì)量、數(shù)量和成本公司可獲得的科學(xué)、技術(shù)和與市場(chǎng)相關(guān)的知識(shí)公司經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的成本與可獲資金的數(shù)量通訊、教育和交通等輔助性制度的類型第七十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異比較基礎(chǔ)——戰(zhàn)略制定的美國(guó)模式美國(guó)式的戰(zhàn)略管理過(guò)程的步驟代表理性決策過(guò)程思想模式假設(shè)經(jīng)理能夠準(zhǔn)確分析公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而，經(jīng)理從這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析中，合乎邏輯制定實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化并規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)弱點(diǎn)的戰(zhàn)略美國(guó)式的戰(zhàn)略制定有五項(xiàng)任務(wù)制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍第八十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍公司在一國(guó)可利用的資源庫(kù)會(huì)限制或鼓勵(lì)某些類型的經(jīng)營(yíng)。不管是天然或派生的要素條件都是約束條件文化和制度約束則鼓勵(lì)某些經(jīng)營(yíng)的發(fā)展如果公司想在高科技產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，他們必須擁有必要的工程和科技人才穆斯林禁止高利貸（收取貸款利息）限制了阿拉伯地區(qū)金融業(yè)的發(fā)展舉例第八十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異美國(guó)擁有豐富的物質(zhì)和知識(shí)資源美國(guó)公司很少受到進(jìn)入不同類型經(jīng)營(yíng)的限制。這個(gè)國(guó)家高度個(gè)人主義文化和基本社會(huì)制度支持各種形式的資本主義，包括小型企業(yè)家到大型跨國(guó)公司韓國(guó)則不同，政府在傳統(tǒng)上利用大公司作為經(jīng)濟(jì)政策的臂膀，政府賦予某些家族特殊地位并支持他們從事被政府規(guī)劃為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的特定產(chǎn)業(yè)。對(duì)韓國(guó)大公司而言，與政府保持密切、和諧關(guān)系是公司存續(xù)的必要前提，這意味著公司僅僅從事政府認(rèn)為重要的經(jīng)營(yíng)韓國(guó)政府控制融資的主要渠道第八十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍使命聲明向組織成員或局外人明確公司做什么和為什么這樣做美國(guó)好的使命聲明標(biāo)準(zhǔn)：有助于集中力量提供配置資源合理性規(guī)定廣義職責(zé)權(quán)限確定具體組織目標(biāo)第八十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異美國(guó)的使命聲明傾向于強(qiáng)調(diào)那些與各自產(chǎn)業(yè)的成功因素息息相關(guān)的市場(chǎng)問(wèn)題日本的使命聲明沒有對(duì)范圍明確的界定，與美國(guó)經(jīng)理相比，日本經(jīng)理傾向于更抽象的使命聲明TDK是磁帶和電子產(chǎn)品制造商，它的任務(wù)使命是“通過(guò)創(chuàng)造性對(duì)全球文化和工業(yè)作出貢獻(xiàn)”酒類飲料公司把經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域視為“體現(xiàn)生活方式文化的行業(yè)”，它經(jīng)營(yíng)就是出售“酒文化”和“飲酒的樂趣”日本使命聲明的另一個(gè)主題表現(xiàn)為擊敗或趕上西方國(guó)家的愿望。利用日本文化中的民族主義成份，強(qiáng)烈激發(fā)工人積極性計(jì)算機(jī)制造商特別強(qiáng)調(diào)其目標(biāo)是“趕上IBM”日立公司—“我們是IBM加上GE”英特爾給自己訂立的使命是：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的建筑模塊供應(yīng)商，包括在客戶端為個(gè)人電腦、無(wú)線通訊設(shè)備的杰出芯片供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的建筑模塊解決方案。即英特爾的戰(zhàn)略使命是“計(jì)算與通信融合的領(lǐng)導(dǎo)者”。

第八十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異組成英國(guó)法國(guó)時(shí)間導(dǎo)向短期更長(zhǎng)期重點(diǎn)戰(zhàn)略性一般價(jià)值觀優(yōu)先權(quán)股東股東和投資者客戶和雇員顧客社會(huì)價(jià)值雇員服務(wù)服務(wù)共同命運(yùn)參與和所有權(quán)主要為高級(jí)管理層管理層和工人英國(guó)的使命聲明類似于美國(guó)公司的使命聲明。英國(guó)公司最普遍的聲明著重于戰(zhàn)略問(wèn)題，尤其強(qiáng)調(diào)股東收益的地位，高層管理創(chuàng)造這些任務(wù)使命、體現(xiàn)高層管理的觀點(diǎn)法國(guó)的使命聲明常常提到雇員利益和社會(huì)責(zé)任的重要性，這源于政府與商界的密切關(guān)系英國(guó)馬獅集團(tuán)，一直信奉“為顧客提供物超所值的商品”歐萊雅：“不遺余力地為滿足世界各國(guó)人民對(duì)美的追求而奮斗”第八十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類：財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)份額產(chǎn)品創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量客戶中的聲譽(yù)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)股票價(jià)格增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)穩(wěn)定收入紅利現(xiàn)金流債券和信用等級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)第八十六頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異存在于目標(biāo)方面的國(guó)別差異主要表現(xiàn)在各國(guó)公司側(cè)重于哪一類目標(biāo)，是財(cái)務(wù)目標(biāo)還是戰(zhàn)略目標(biāo)有些國(guó)家的背景使公司選擇財(cái)務(wù)目標(biāo)傾向，而另一些國(guó)家背景則支持戰(zhàn)略目標(biāo)日本更偏好戰(zhàn)略目標(biāo)，美國(guó)公司把大多數(shù)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性置于戰(zhàn)略目標(biāo)之上美國(guó)日本0246810股票價(jià)格紅利利潤(rùn)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合市場(chǎng)份額10第八十七頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)——德國(guó)和英國(guó)兩國(guó)成功的公司所確認(rèn)的在其行業(yè)中成功所必須的重要因素一致，但是，關(guān)于何種組織特征是實(shí)現(xiàn)成功最為需要的關(guān)鍵因素，兩國(guó)經(jīng)理在認(rèn)識(shí)上仍存在差別為何兩個(gè)國(guó)家的經(jīng)理會(huì)有不同的評(píng)價(jià)呢？第八十八頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異德國(guó)公司強(qiáng)調(diào)解決質(zhì)量和創(chuàng)新問(wèn)題的技術(shù)方案，這反映德國(guó)經(jīng)理的價(jià)值觀，因?yàn)榈聡?guó)經(jīng)理通常具有技術(shù)背景并擁有理科博士學(xué)位。同時(shí)反映德國(guó)可利用的勞動(dòng)資源受過(guò)較高水平的技術(shù)與職業(yè)培訓(xùn)英國(guó)公司強(qiáng)調(diào)組織與領(lǐng)導(dǎo)才能是構(gòu)筑組織優(yōu)勢(shì)的最重要的因素。英國(guó)經(jīng)理受過(guò)精英式自由學(xué)派藝術(shù)的教育，這類教育傳統(tǒng)假定學(xué)識(shí)淵博的人可以建立在任何情況下取得成功的組織英德兩國(guó)公司利用不同的資源庫(kù)，運(yùn)用不同的價(jià)值觀和準(zhǔn)則，對(duì)組織優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性考慮存在不同的制度傾向第八十九頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異評(píng)估環(huán)境—美國(guó)和日本美國(guó)經(jīng)理在選擇一個(gè)戰(zhàn)略之前，將會(huì)詳盡分析機(jī)會(huì)與威脅等方面的信息。所以，對(duì)環(huán)境的了解要先于商業(yè)的選擇和實(shí)施該戰(zhàn)略資源的開發(fā)日本公司也收集大量有關(guān)公司環(huán)境的信息。他們一般比美國(guó)公司收集更多的信息。日本組織的各層管理人員都為公司收集有關(guān)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向以及其他任何可能影響組織福利的信息，這些信息在組織內(nèi)部持續(xù)不斷的自上而下和自下而上的流動(dòng)——是與日本文化相一致的。日本是一種十分重視背景的文化，理解任何一種情況都需要大量的甚至過(guò)多的信息。這種注重背景的文化不依靠諸如語(yǔ)言或書面材料等明確手段去徹底理解一種情況，只有當(dāng)了解所有周圍環(huán)境，才能理解情況第九十頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異評(píng)估環(huán)境—美國(guó)和日本相對(duì)于典型的美國(guó)經(jīng)理，日本經(jīng)理除了收集更多外部信息外，還利用戰(zhàn)略信息美國(guó)經(jīng)理試圖發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，然后建立相應(yīng)組織去利用這種機(jī)會(huì)。按照美國(guó)的方式，首先分析環(huán)境，然后調(diào)動(dòng)資源利用機(jī)會(huì)日本把信息作為行動(dòng)催化劑，日本第一步集中精力建立組織優(yōu)勢(shì)，其目的支持一般性戰(zhàn)略導(dǎo)向，而不是實(shí)現(xiàn)特殊戰(zhàn)術(shù)或目標(biāo)。沿循所建立一般戰(zhàn)略導(dǎo)向，大多數(shù)日本公司會(huì)據(jù)此尋找相關(guān)的環(huán)境機(jī)會(huì)，當(dāng)他們找到了與戰(zhàn)略相一致的機(jī)會(huì)，就暗示著采取行動(dòng)，調(diào)動(dòng)積蓄的組織力量付諸實(shí)施第九十一頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異制定使命說(shuō)明書確定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的目標(biāo)評(píng)估公司的狀況制定戰(zhàn)略內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍戰(zhàn)略管理的邏輯推理法：選擇了使命和目標(biāo)之后，公司評(píng)估環(huán)境中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估公司內(nèi)部資源，然后制定最能將外部環(huán)境機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源相匹配的邏輯計(jì)劃（美國(guó)）戰(zhàn)略管理的循序漸進(jìn)法或歸納法：遞增、試錯(cuò)、調(diào)整來(lái)適應(yīng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件。決定戰(zhàn)略的方法是實(shí)際銷售額而不是事先分析（日本）第九十二頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略差異日本研究戰(zhàn)略管理：邊干邊想，或者“如果這不行，我們就換另一種方法”日本公司雖然有整體戰(zhàn)略哲學(xué)意圖，但他們更喜歡不斷嘗試新產(chǎn)品。他們?cè)丛床粩嗤瞥鲂庐a(chǎn)品以檢驗(yàn)市場(chǎng)對(duì)任何一種新變化或改進(jìn)的反應(yīng)，然后再?zèng)Q定取舍日本采取循序漸進(jìn)的方法制定戰(zhàn)略日本公司更多依靠中層管理人員提出戰(zhàn)略調(diào)整的建議，而最高管理層決定公司的總體戰(zhàn)略導(dǎo)向，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售的中層管理人員提供各自領(lǐng)域的反饋信息，并就持續(xù)不斷的微觀創(chuàng)新與變革提出建議，而這些持續(xù)不斷的微觀創(chuàng)新與變革最終形成公司的整體戰(zhàn)略美國(guó)公司對(duì)待新產(chǎn)品的態(tài)度與日本公司戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比美國(guó)公司通常在進(jìn)行大量市場(chǎng)調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上再將新產(chǎn)品引入市場(chǎng)，如果市場(chǎng)調(diào)研證明決策正確，美國(guó)公司則常常會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)或主要細(xì)分市場(chǎng)推出該產(chǎn)品美國(guó)傾向自上而下戰(zhàn)略選擇高層經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)估公司內(nèi)外部環(huán)境，確定公司或該種經(jīng)營(yíng)的基本戰(zhàn)略，計(jì)劃人員和較低層經(jīng)理通常參與并協(xié)助進(jìn)行但是，最高管理層的管理人員是明確的決策者。較低層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施影響比較大，負(fù)責(zé)建立實(shí)施戰(zhàn)略系統(tǒng)第九十三頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)組織相似與差異比較組織設(shè)計(jì)問(wèn)題什么原因使來(lái)自不同社會(huì)的組織相似？什么原因又使他們不同？國(guó)際企業(yè)的管理人員在國(guó)際商業(yè)交易中面對(duì)許多不同類型的組織，盡管世界在技術(shù)、通信及全球化的發(fā)展使不同國(guó)家的組織日趨相同，但是每一個(gè)社會(huì)仍然對(duì)組織設(shè)計(jì)提供特殊的國(guó)家環(huán)境了解構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)者組織文化約束與制度約束，可以在一定程度上認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者將采用什么樣的戰(zhàn)略選擇有關(guān)比較組織設(shè)計(jì)的知識(shí)可以幫助管理人員設(shè)計(jì)其國(guó)外子公司，以便更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境參與國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的公司還必須了解組織方面的國(guó)別差異對(duì)其聯(lián)盟結(jié)構(gòu)和運(yùn)作的影響為什么理解組織設(shè)計(jì)的國(guó)別差異對(duì)國(guó)際企業(yè)管理人員有價(jià)值第九十四頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)組織相似與差異全世界范圍內(nèi)成功設(shè)計(jì)的知識(shí)經(jīng)理們不顧國(guó)別，效仿成功設(shè)計(jì)所有國(guó)家相似的組織設(shè)計(jì)環(huán)境隨機(jī)性：規(guī)模、技術(shù)、戰(zhàn)略限制了成功業(yè)績(jī)的設(shè)計(jì)選擇范圍來(lái)自于有限選擇范圍的相似組織設(shè)計(jì)選擇趨同無(wú)文化假說(shuō)第九十五頁(yè)，共一百零六頁(yè)。國(guó)際企業(yè)組織相似與差異趨同與戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相關(guān)的管理慣例變得日益相似.趨同最明顯的表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)中，不論總部在哪里，在同