第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一頁(yè)，共八十九頁(yè)。主要內(nèi)容戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施第二頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題3愿景和使命陳述

核心價(jià)值觀核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景第三頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價(jià)值觀（CoreValues）它們是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題4第四頁(yè)，共八十九頁(yè)。舉例1Merck公司：●誠(chéng)實(shí)與正直●共同的社會(huì)責(zé)任●基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿●公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)秀●利潤(rùn)，但是利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自有益于人類(lèi)的工作第五頁(yè)，共八十九頁(yè)。舉例2Sony公司：●弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位●作為開(kāi)拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力第六頁(yè)，共八十九頁(yè)。舉例3WaltDisney公司：●不許悲觀失望●弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國(guó)文化●創(chuàng)新，夢(mèng)想，想象●對(duì)工作充滿(mǎn)熱情，細(xì)致人微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象第七頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心目標(biāo)（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題8第八頁(yè)，共八十九頁(yè)。默克公司

保護(hù)和提升人類(lèi)生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy核心目標(biāo)CorePurpose戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題第九頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來(lái)的一個(gè)宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題10第十頁(yè)，共八十九頁(yè)。(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)四種制定BHAG的方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題第十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。(3)擊垮對(duì)手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題第十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。(4)角色定位法成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國(guó)西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題第十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）生動(dòng)逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠(yuǎn)景描述則是軟件，是組織的夢(mèng)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題14第十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。麥當(dāng)勞店鋪的經(jīng)營(yíng)理念

高質(zhì)量美味quality清潔安全cleaness最大的顧客滿(mǎn)足

value戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題微笑快遞有禮貌service第十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類(lèi)組織均面對(duì)的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題16第十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境美國(guó)學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題17第十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題18行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買(mǎi)方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅第十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量和數(shù)量產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度固定或庫(kù)存成本產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本生產(chǎn)能力增加狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)型戰(zhàn)略利益相關(guān)性退出成本第十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)移成本資本需求在位優(yōu)勢(shì)政府政策潛在入侵者研究第二十頁(yè)，共八十九頁(yè)。替代品生產(chǎn)商研究

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅；第二十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)；買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小；產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大?。槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入；買(mǎi)方是否采取“后向一體化”；買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況；買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息；第二十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力影響因素要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶(hù)；要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”第二十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力這些作用力匯集起來(lái)決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題24第二十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一般來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來(lái)：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題25

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)第二十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題26企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)第二十六頁(yè)，共八十九頁(yè)?；净顒?dòng)

按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①輸入物流(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③輸出物流(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。第二十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。第二十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。第二十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。

輔助活動(dòng)

①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。第三十頁(yè)，共八十九頁(yè)。第三十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。第三十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題33市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇第三十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。1、總體市場(chǎng)分析

市場(chǎng)容量市場(chǎng)的主要特征市場(chǎng)交易便利程度市場(chǎng)容量決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界；市場(chǎng)交易便利程度或市場(chǎng)交易成本反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)程度；第三十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。2、市場(chǎng)細(xì)分

市場(chǎng)細(xì)分就是將一個(gè)總體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合；“同質(zhì)市場(chǎng)”或“無(wú)市場(chǎng)細(xì)分”；“用戶(hù)化市場(chǎng)”或“完全市場(chǎng)細(xì)分”；市場(chǎng)細(xì)分一般包括以下三個(gè)階段：調(diào)查分析聚類(lèi)第三十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量

地理因素(geographic)人口統(tǒng)計(jì)因素(demographic)心理特征因素(psychographics)行為因素(behavioral)第三十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。

典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量

地理因素生產(chǎn)運(yùn)作變量(operatingvariables)采購(gòu)方式因(purchasingapproaches)狀態(tài)因素(situationalfactors)

第三十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。3、目標(biāo)市場(chǎng)確定

市場(chǎng)細(xì)分揭示了各細(xì)分市場(chǎng)的可能機(jī)會(huì)，接下來(lái)企業(yè)必須評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)；企業(yè)評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)指標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)狀況細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況第三十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。良好細(xì)分市場(chǎng)的特征可測(cè)量性(measurability)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實(shí)現(xiàn)性(actionability)第三十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。4、產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷(xiāo)售渠道、服務(wù)方式等等；第四十頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇

戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害和滿(mǎn)足顧客。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題第四十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項(xiàng)檢驗(yàn)防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施思考題42第四十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類(lèi)型第四十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶(hù)視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿(mǎn)足顧客的要求。特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)基本戰(zhàn)略姿態(tài)第四十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持續(xù)資本投資和良好融資能力能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第四十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：

尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。案例：

松下電器豐田汽車(chē)沃爾瑪連鎖店

第四十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽(yù)悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第四十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

差別化的核心：

取得某種獨(dú)特性，并對(duì)購(gòu)買(mǎi)者有價(jià)值容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。差別化的來(lái)源：

采購(gòu)活動(dòng)：從原材料入手技術(shù)開(kāi)發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷(xiāo)：提升用戶(hù)的感知價(jià)值獨(dú)特的銷(xiāo)售渠道滿(mǎn)意的售后服務(wù)案例：索尼公司海爾IBM第四十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實(shí)力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)成本或特色不同目標(biāo)，相應(yīng)地對(duì)上述原則組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第四十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目的：

比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者。戰(zhàn)略基礎(chǔ)：

1、服務(wù)小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低。2、能夠?yàn)樾∈袌?chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者提供更具差別化的東西。案例：

勞斯萊斯汽車(chē)、強(qiáng)生嬰兒洗滌用品第五十頁(yè)，共八十九頁(yè)。核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略“核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力”第五十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。1、有價(jià)值的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是“從客戶(hù)的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。案例

索尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力是微型化，它給用戶(hù)的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是其采購(gòu)、信息化和強(qiáng)大的物流管理，它給用戶(hù)的利益是更低的價(jià)格。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別：第五十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別：2、稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力。

有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會(huì)造成對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例

戴爾用來(lái)塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。第五十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。3、難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同技能的有機(jī)融合一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。

案例：

英特爾公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別：第五十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別：4、不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值就越高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。。案例

企業(yè)的專(zhuān)有知識(shí)以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。第五十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。

5、可轉(zhuǎn)移的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。案例

寶潔公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別：第五十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。核心能力企業(yè)成長(zhǎng)核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關(guān)多元化混合多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品第五十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類(lèi)第五十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。供應(yīng)者中間商最終顧客本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者后向一體化前向一體化水平一體化第五十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要可資利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量很有限企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)企業(yè)具有銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵現(xiàn)在利用的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有豐厚的利潤(rùn)前向一體化基本原則戰(zhàn)略第六十頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源原材料價(jià)格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤(rùn)企業(yè)需盡快地獲取所需資源后向一體化基本原則戰(zhàn)略第六十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟(jì)條件企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模擴(kuò)大有利可圖企業(yè)具備管理更大的組織的能力競(jìng)爭(zhēng)者由于管理原因或資源限制而停滯不前橫向一體化基本原則戰(zhàn)略第六十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合多元化企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)或緩慢、或?yàn)榱阍黾有碌膮s相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售企業(yè)有能力提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的新的、相關(guān)產(chǎn)品新的但相關(guān)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)的季節(jié)性正如與現(xiàn)有產(chǎn)品具有互補(bǔ)性企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退期企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。同心多元化基本原則戰(zhàn)略第六十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品可顯著地增加現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的行業(yè)，其表象為低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售新產(chǎn)品新產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售波動(dòng)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的正好互補(bǔ)橫向多元化基本原則戰(zhàn)略第六十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟或衰退期企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需的資金和管理人才企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)不相關(guān)但發(fā)展前景良好的企業(yè)購(gòu)并來(lái)的企業(yè)與企業(yè)存在資金上互補(bǔ)性避免反壟斷法指控混合多元化基本原則戰(zhàn)略第六十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷(xiāo)售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻在下降產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度正相關(guān)規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透基本原則戰(zhàn)略第六十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷(xiāo)售渠道企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基本原則戰(zhàn)略第六十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本原則戰(zhàn)略第七十頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專(zhuān)長(zhǎng)方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷(xiāo)售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張

定義戰(zhàn)略分類(lèi)第七十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。合作對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)比自己做得更好，而這些價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)需要的企業(yè)已經(jīng)建立了保護(hù)自己核心能力的壁壘企業(yè)自己?jiǎn)为?dú)進(jìn)行某價(jià)值活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)太大某些價(jià)值活動(dòng)具有較高的外部性，且易被對(duì)手模仿，從而難以專(zhuān)有戰(zhàn)略聯(lián)盟基本原則戰(zhàn)略第七十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)在外包出去的價(jià)值活動(dòng)上不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外包出去的價(jià)值活動(dòng)需要較高的投資和較高的沉淀成本外包出去的價(jià)值活動(dòng)不是價(jià)值鏈系統(tǒng)中最重要的活動(dòng)在顧客價(jià)值創(chuàng)造中，企業(yè)所集中的價(jià)值活動(dòng)具有關(guān)鍵地位行業(yè)中存在大量企業(yè)可以承擔(dān)企業(yè)外包出去的價(jià)值活動(dòng)虛擬運(yùn)作基本原則戰(zhàn)略第七十三頁(yè)，共八十九頁(yè)。進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本，且降低了經(jīng)營(yíng)靈活性行業(yè)技術(shù)進(jìn)步迅速，產(chǎn)品生命周期短企業(yè)有能力保持核心產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先地位企業(yè)核心產(chǎn)品具有較高的附加值企業(yè)核心產(chǎn)品在行業(yè)生產(chǎn)中具有關(guān)鍵地位出售核心產(chǎn)品基本原則戰(zhàn)略第七十四頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類(lèi)第七十五頁(yè)，共八十九頁(yè)。企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在一定時(shí)期內(nèi)并未充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)企業(yè)在特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)一段時(shí)間較差企業(yè)管理出現(xiàn)失誤企業(yè)已迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模地改組收縮戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第七十六頁(yè)，共八十九頁(yè)。公司已經(jīng)采取收縮和剝離戰(zhàn)略，但均未成功公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)企業(yè)股東可通過(guò)出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小清算戰(zhàn)略企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但未收到成效分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而需投入的資源大大超出公司的供給能力分公司失利使公司整體業(yè)績(jī)不佳分公司與公司其他組織不相適宜政府反壟斷法已對(duì)公司構(gòu)成威脅剝離戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第七十七頁(yè)，共八十九頁(yè)。目標(biāo)管理由美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克1954年提出的其基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題78第七十八頁(yè)，共八十九頁(yè)。目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題795、可接受性6、富有挑戰(zhàn)性3、多樣性4、可考核性1、層次性2、網(wǎng)絡(luò)性7、伴隨信息反饋·第七十九頁(yè)，共八十九頁(yè)。目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的過(guò)程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過(guò)程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題80第八十頁(yè)，共八十九頁(yè)。目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題81目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織的作用制定新目標(biāo)開(kāi)始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果第八十一頁(yè)，共八十九頁(yè)。滾動(dòng)計(jì)劃法基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題82第八十二頁(yè)，共八十九頁(yè)。滾動(dòng)計(jì)劃法（續(xù)）例：五年期的流動(dòng)計(jì)劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題83績(jī)效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況