民辦中學教師績效考核及薪酬方案設(shè)計如今民辦完全中學,.但是,基于各種原因,民辦中學的輝煌中也孕育著危機。危機的來源有社會環(huán)境層面的因素,也有內(nèi)部管理方面的因素。內(nèi)部管理方面的問題突出表現(xiàn)在教師績效考核和薪酬設(shè)計方面。下面以科迪中學為例:,全，獎勵機制必然也就不可能完善。在制度不完善的情況下,科迪采取了大鍋飯的折中辦法，直接的后果就是,干多干少差不多,干好干壞差不多。工資水平隔兩年也會做一些調(diào)整,但幅度很小,對比公立學校教師的增長幅度來說，顯然處于滯后的狀態(tài)。正是由于上述種種原因,科迪近幾年的教師流動量明顯偏大。而且流出的員工有相當一部分是各個崗位的骨干。這種狀況如果不引起足夠的重視,相信很快就會全面影響到教學質(zhì)量和學生的成績.當然，科迪出現(xiàn)的問題并不僅僅是科迪一家的問題,而是整個民辦教育中的指導。起的民辦教育企業(yè)的人力資源管理卻很少有人論及.隨著民辦教育企業(yè)數(shù)量的增應(yīng)的理論予以指導。在績效考核方面,當前比較廣泛運用的360度考核法是最適合的工具.這首先是由教育產(chǎn)業(yè)的自身特點決定。首先,教育是過程導向的或稱為行為導向,而不是結(jié)果導向,360度考核法能夠引導教師在平時的教學活動中就注意教學活動的效果,這遠比在出了問題之后再分子全體,更渴望得到尊重,,而在各種考核工具中,360度考核法恰恰最能夠滿足教師的這些愿望并從而調(diào)動他們的積極性；最后,過了初創(chuàng)期進入成長期的科迪在人員規(guī)模上比較適合使用360度考核法進行考核，同時，科迪也具備操作這一方法的物質(zhì)條件.360括人力資源總監(jiān)（人事干部)、教務(wù)主任、各年級組長、各教研組長；考核隊伍包括考核領(lǐng)導小組成員、教師、學生、家長等四類主體。這四類主體要以考核領(lǐng)導小組會、全體教師會、全體學生會、家長會等方式完成溝通、培訓、考核、反饋等過程?？己艘O(shè)計有針對性的表格，最重要的確定考核項目。本文涉及從4大項28小項對教師進行考核,主要包括課堂活動設(shè)計、課程（教學行為的執(zhí)行、課程管理和教育管理的方法及其他的責任和任務(wù)等方面對教師進行考核。360度考核法實際上是員工參與管理的方式,在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高,對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度?？己私Y(jié)果出來后，對于不合格的教師予以辭退，留用的教師分為五個星級，不同的星級對應(yīng)不同的課時費、獎勵和福利，能夠直接激發(fā)教師的工作積極性.每學期一次的初評和每學年一次的階段終評,都要進行有針對性的反饋談話，這的穩(wěn)定性，防止教師流動過于頻繁。在薪酬設(shè)計方面,與上述績效考核相適應(yīng)，本文主張運用以群體為基礎(chǔ)的個人績效薪酬制度,同時吸收年功薪酬制度的一些合理成分為補充。,使教師平均薪酬水平達到5000元.只有這樣,才能在同類學校以及與公立學校的師資競爭中具備一定優(yōu)勢。5級15檔。新任教師（入職一個學期內(nèi)）參考總薪酬的平均水平。教師薪酬結(jié)構(gòu)包含校齡補貼、基本工資、課時費、自習輔導、學期獎金及其它福利六個方面。其中校齡補貼是吸收年共薪酬制度的合理成分,鼓勵教師崗位,作為補充因素,100元,600元封頂?；竟べY、單節(jié)課時費、單節(jié)輔導費嚴格按照教師職稱和考核等級分為5級15檔。在三檔以下，決定教師薪酬的各要素中教師個人職稱因素占的比重較大，教師薪酬數(shù)額基本與支撐高低成正比。而在三檔以上,績效考評的因素在薪酬決定中的重要性明顯增加。這明顯發(fā)出一個信號：能力重于職稱。為了使考核和薪酬政策能直接有利于教學質(zhì)量的提高，而當前,教學質(zhì)量高低的最直接判斷標準便是學生在區(qū)統(tǒng)考、會考、中考、高考成績，所以要設(shè)立學期獎金，對教學成績突出的教師予以獎勵。同時,這也是突出過程控制導向，促使教師每個學期都要認真工作,不能把任務(wù)都留在初三或高三去解決。教師工作是一種情感色彩