海爾與TCL問題組別：第八組組員：1、王謙、陳濤、李建勇、詹娜、周祥勝、朱洋洋、周玲

2、王凱、李曉潔、索朗、黃山、李霄、周智勇

第一頁，共十二頁。目錄海爾問題四個方面1TCL問題四個方面2第二頁，共十二頁。1.1海爾集團簡介第三頁，共十二頁。1.2海爾發(fā)展及跨國歷程2006年（10月），海爾與日本三洋株式會社在日本大阪簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會社。雙方合作將提高彼此在全球冰箱行業(yè)的競爭力。據(jù)日本“富士經(jīng)濟”統(tǒng)計，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一。合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。2007年（11月），“同‘芯’協(xié)力、共創(chuàng)未來海爾·英特爾全方位戰(zhàn)略合作簽約儀式”在北京隆重舉行。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏和英特爾公司總裁兼首席執(zhí)行官保羅·歐德寧（PaulOtellini）出席了會議。會上，雙方簽署了全面戰(zhàn)略合作諒解備忘錄，標志著全方位戰(zhàn)略合作的開始。2010年（12月），海爾集團發(fā)布送風模塊的標準化接口，這是全球白色家電領(lǐng)域內(nèi)第一個模塊的標準化接口，海爾也成為全球白色家電領(lǐng)域第一家做模塊化的企業(yè)。

第四頁，共十二頁。1.3海爾之經(jīng)驗資本運營方式1、股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；2、以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。成功之處1、進入資本市場的目的，不應(yīng)簡單地為了籌集資金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高；2、企業(yè)兼并重組之績，在于擁有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。

第五頁，共十二頁。1.4評價與思考跨國經(jīng)營之前做好充分的準備工作結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境條件選擇適當?shù)目鐕鴳?zhàn)略行之有效的經(jīng)營策略，確保成功的戰(zhàn)略實施第六頁，共十二頁。2.1TCL集團簡介第七頁，共十二頁。2.2TCL跨國之路第八頁，共十二頁。2.3TCL受困分析受困來由2005年，因TCL集團成立24年來首次虧損，還有李東生因承諾的18個月扭虧首次失信，整合不力帶來的內(nèi)憂外患讓他感受到了前所未有的壓力。受困分析1、并購倉促、國際化缺少必要審慎；2、高估并購、忽視市場趨勢走向；3、渠道終端、整合緩慢的供應(yīng)鏈；4、品牌過多、資本運作力不從心；5、企業(yè)文化的迷失導致應(yīng)對市場變化的失??；6、價值觀的迷失導致貪腐之風盛行，嚴重腐蝕企業(yè)軀干；7、品牌的“散化”和空洞化使得TCL品牌虛胖與脆弱；8、管理弊端、跨國并購的“導火索”

第九頁，共十二頁。2.4啟示與建議啟示教訓1.沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動；2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準；3.沒有營造良好的培養(yǎng)干部成長企業(yè)環(huán)境；4.其他。

建議1、文化魂——棲于員工細胞的企業(yè)價值觀才是真正企業(yè)文化2、團隊魂:中國企業(yè)的國際化首先是管理團隊的國際化

3、經(jīng)營魂：產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的單元的合理組合：TCL需要處理好多元化和專業(yè)化的難題，保證企業(yè)核心競爭力4、創(chuàng)新魂：唯有創(chuàng)新，把握消費趨勢才可以使企業(yè)在未來的競爭中處于不敗之地5、戰(zhàn)斗魂：國際化的代價是無法避免的，壯士斷腕也是為了從跌倒的地方爬起來第十頁，共十二頁。Theend,thankyou!第十一頁，共十二頁。內(nèi)容總結(jié)海爾與TCL問題。據(jù)日本“富士經(jīng)濟”統(tǒng)計，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一。合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。1、股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金。2、以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。行之有效的經(jīng)營策略，確保成功的戰(zhàn)略實施。5、企業(yè)文化的迷失導致應(yīng)對市場變化的失敗。7、品牌的“散化”和空洞化使得TCL品牌虛。2、團隊魂:中