薪管重第章1.薪：指工作為雇傭關系的一方所得到的的各種形式的財務回報、有形服務福利。2.薪模：

目標內部一致性

職位分析

職位描述

評價/認證

內部結構

效率績效質量外部競爭性

市場界定

市場調查

政策線

薪酬結構

客戶與股東成本員工貢獻

資歷定薪

績效定薪

績效加激薪方針計

公平薪酬管理

成本

溝通

變革

評價

合法薪酬模型主要包三模）薪酬目標構成薪酬體基礎的政策構薪酬體系的技術。內一性指在同一組織內部不同部門之間或不同技能水平之間的比較。外競性指與競爭對手的薪酬比較。第章三種薪戰(zhàn)略的比較P252.戰(zhàn)：指是一個組織選擇的根本導向。戰(zhàn)視：關注的是那些可以幫助組織獲取并保持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇。開總體酬略四驟第一步：評估總體薪酬的含義（動態(tài)競爭、文化和價值觀、社會和政治環(huán)境。員工的需求）第二步：繪制總體薪酬戰(zhàn)略圖（內部一致性、外部競爭性、員工貢獻、薪酬管理）第三步：實施戰(zhàn)略第四步：重新評估競優(yōu)勢源：種驗一性與營戰(zhàn)略保持一致與外部的經(jīng)濟和社會政治條件保持致內部的總體人力資源體系保持一致差化增價第章內一致：通被稱為內部公平性，是指個組織內部不同工作/能/能之間的薪酬

關系。2.薪結：是單個組織內部不同工作或技能的工資率組合。主要通過薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬級差以及確定這些差異的標準來描述薪酬結構。內部一致性三個目標：支持組織戰(zhàn)略、支持工作流程、激勵員工行為3.不組的薪結內部薪酬結構可通過以下三點進行界定：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的“標準或基礎”內：指完成一項工作所需從事的具體勞動以及勞動的方式（任務、行為所需要的知識等）價：指作的重要性，對組織目標的相對貢獻區(qū)分基內容的薪酬結構會根工作所需的技能任務的復雜程度解決問題所需的能力和工作的責任對關工作進行序；基價值的薪酬結構會關注工作的技能務及責任對組織目標的相對貢獻。使價：反映了員工從事某種工作所產生的產品或服務的價值。交價：雇傭雙方針對某種工作所達成的任何一種水平的工資?；诠ぷ鞯男匠杲Y構：以工作內容——任務、行為和責任作為建立的基礎?；谌说男匠杲Y構將點轉向員工員工所具備的不是否在其特定的工作中使用的技能、知識或能力。影內部酬構因外部因素）經(jīng)濟壓力（）政府的政策、法律與規(guī)章（）利益相關者（）文化與習俗組織因素）組織戰(zhàn)略（）組織人力資本（包括教育、經(jīng)驗、知識、能力和技能）組織的工作設計（）整體的人力資源政策5內部勞動力市場（6員工的認可程度（7薪酬結構變化公平性兩個重要來源：程序公平：過程的公平性，決定薪酬結構的程序分配公平：結果的公平性第章1.職分：是集用以識別工作的相似性與差異性的信息的系統(tǒng)過程。2.構內結構多途目的）集、歸納工作內容信息2確定評價要素（）評估相對價值）轉換為薪酬結構職位分需要收集的典型數(shù)據(jù)P77職位識別：名稱、所屬部門、任職人數(shù)與職位相關的信息工作內容：任務、活動、行動的限制、績效標準、關鍵事件、沖突性需求、工作條件、角色員工特點：專業(yè)技術知識、手工、語言、作、計算、機械、與員工相關的信息

抽象、管理、領導、交際技能內部關系：雇主及其上級相同等級的同事下屬外部關系：供應商、客戶、法律部門、專業(yè)性行業(yè)、社區(qū)、工會

4.信：對不分析者、不同測量方法、不同數(shù)據(jù)來源、跨時測量等所獲得測量結果的一致性的度量。效：考了不同數(shù)據(jù)來源和不同測量方法所獲得的測量結果的交匯點。第章1.職評：為創(chuàng)建組織的職位結構而系統(tǒng)地確定職位的相對價值的過程。職位價要以對工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場的綜合考慮為基礎。2.工深：涵從戰(zhàn)略領導類職位到整理文件、收發(fā)郵件的初級行政類職位的整體范圍。工廣：根據(jù)業(yè)務的性質，不同業(yè)務有不同的工作范圍。3.方的擇排序法：優(yōu)點：快速、簡單、容易解釋缺點：隨著職位的增加而變得煩瑣；比較的基礎不明確歸類法：優(yōu)點：在一個體系中可以將內容廣泛的工作組合起來缺點：職位說明可能會留下過多的認為操縱空間計點法：優(yōu)點：報酬要素是比較基礎的；報酬要素指明什么是有價值的缺點：可能會陷入各種繁文縟節(jié)并拘泥于各種規(guī)則計點法三個基本特征報酬要素要素等級的量化測量反映各個要素相對重要程度的權重。確定報要素報要：指那些受組織重視的工特征、它們有助于組織執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標。合益職位評價指引表合益職位評價計劃的三大要素：知識與技能、解決問題的能力、責任第章能力的定（五大領域）技能（專業(yè)技術的證明）知識（積累的信息）自我形象（態(tài)度、價值觀、自我印象）品性（以某種方式實施行為的性格）動機（激勵行為的經(jīng)常性想法）如何收信息Step1收集什么信息？Step2應由誰參與？Step3確定能力認證的方法第章外競爭：是指組織之間的薪酬關——與競爭對手相對應的薪酬。勞力市理始四假：（1雇主總是尋求利潤最大化（2所有員工都是同質的，因此可以相互替代；所有商學院的畢業(yè)生都是相同的（3工資率反映了與雇主有關的所有成本（例如，基本工資、獎金、假期、福

訓）（4雇主所面對的市場是競爭性的，因此，單個雇主不可能通過支付高于或低于市場水平的工資率獲得競爭優(yōu)勢。對勞動需求的理論修正補性異論需要用更高的薪酬來吸引員工去從事具有負面特征的工作效工理高于市場工資率的薪酬將吸引工作能力更強忠于職守的員工從提高公司效率。信理：薪酬政策傳遞了雇主所尋求的員工行為的信息。對勞動供給的理論修正保工理如果工資低于某個特定水平么不論該職位的其他方面如何誘人求職者都將拒絕接受它。人資理的能和能力的價值為獲得這些技能和能力而耗費的時間和金錢的函數(shù)。三種傳的薪酬水平政策：跟型策跟進競爭對手支付的工資率，可以避免將一個雇主置于產品定價的劣勢，但可能無法為雇主贏得勞動力市場上的競爭優(yōu)勢。領型策雇主吸引和留住員工的能力最大化將工對工資的不滿降至最低限度。滯性策后性政策輔之以未來更高回報的承諾會提高員工誠度并強化團隊的戰(zhàn)斗力，從而提高生產率。儀表盤操作儀表盤從對單個公司內部各種薪酬形式相對重要性的強調為對每種薪酬形式自身與市場狀況的比較，具體見第章薪調查是一種收集其他雇主的薪酬數(shù)據(jù)并作出判斷的系統(tǒng)過程。設計薪調查（1應該由哪些人參與？（一般由薪酬經(jīng)理和員工納入調查團隊）（2應該調查多少雇主？（3應該調查哪些職位？方法：基準職位法：包含所有的關鍵職能和所有的職位層級。極端值法：在相關市場上為相關技能分別找出報酬最高和最低的基準職位，并把這些基準職位的報酬作為技能結構的參照錨?；鶞兽D換法：把用于建立內部一致性的評價計劃應用于被調查職位的說明。（4應該收集哪些信息？（組織的信息、總體薪酬體系的信息、被研究職位的每個任職者的具體薪酬數(shù)據(jù)）市線把在橫軸上（內部結構）某個公司的基準職位與在縱軸上競爭對手（市場調查）所支付的市場工資率連接起來。它總結了市場上競爭對手所支付的現(xiàn)行工資率的分布狀況。工資等：應薪酬支付只需將那些實質上等同的不同職位組合為一個等級。工資等級的設計的目標就是對于所有相似的職位分別為工資支付之目的，將它們歸入同一等級。工資全：為每一個工資等級的所有職位設定了工資支付的上下限。三個明顯特征：最小值、中點最大值。工資全局規(guī)的大小取決于對全距是如何支持職業(yè)路徑升以及其他組織系統(tǒng)的某種判斷。

等級交：高交叉度和低中點差意味著相鄰工資等級的職位的價值差異較小，從一個等級晉升到另一個等級可能只改變職位名稱而不會增加多少工資的資全距產生較低的交叉度，這可以讓經(jīng)理使用更高的工資增長額強化員工向新等級晉升的愿望。工資寬化：把多達四五個傳統(tǒng)工資等級合并為具有一個最大值和一個最小值的單獨寬帶。優(yōu)點寬為界定工作職責提供更廣泛的靈活性它們支持組織進行流程再造縮短規(guī)?；驅嵤o邊界化組織，這些措施了管