項目人力資源管理作為項目管理的一項重要內(nèi)容項的順利組織施有著重要的作用本對項目人力資源管理作用特點、內(nèi)容進行了探討對具體的管理工作提出了幾點建議。項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用目的所有相關(guān)人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進行項目的開發(fā)活動資管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程目隊由為成項目而承擔了相應(yīng)的角色和責任的人員組成隊成員應(yīng)該參與大多數(shù)項目計劃和決策工作團隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強項目的溝通。項目團隊成員就是項目的人力資源。項目人力資源管理是為了順利完成客戶委托的項目任務(wù)既定的目標任務(wù)設(shè)置工作崗位，科學合理地配備人力資源明確每名成員的工作職責限和具體工作任務(wù)調(diào)動其工作的積極性和主動性，實現(xiàn)人力資源與工作任務(wù)之間的優(yōu)化配置，并對團隊個體成員進行管理、約束和激勵，在項目進程中不斷地進行溝通、協(xié)調(diào)、修正，從而實現(xiàn)“質(zhì)量高、進度快、投資省”的項目管理目標，對項目人力資源進行規(guī)劃、獲取、管理和發(fā)展的過程。一人資管在目理的用項目管理是一項特殊的任務(wù)，具有很強的完整性，同時也有很強的時間性，是貫穿項目周期的一項管理過程。項目管理中需要利用人、設(shè)備、技術(shù)、資料等各種資源因子。實踐證明項目管理中人是最重要的資源因子。因此，項目管理中的人力資源管理就顯得尤為重要。（）項的利實施提供豐富的、多元化的、具備較強的專業(yè)能力和管理才能人力資源。（）計執(zhí)和管理各種系統(tǒng)，運用先進的管理理論實行項目人力資源管理，動項目的順利實施，實現(xiàn)項目管理在質(zhì)量、進度和費用等方面的控制性目標。（）過通協(xié)調(diào)，對項目中的人員進行合理的組織和調(diào)配，及時解決項目實過程中存在的人事問題，確保人事相宜。（加強溝通調(diào)造項目管理文化分調(diào)動項目成員的積極性動性和創(chuàng)造性，開發(fā)并釋放人的內(nèi)在潛能。（）建項目才庫，為下一個項目的順利實施儲備人才隊伍。二項人資管的點項目人力資源管理與傳統(tǒng)意義上的人力資源管理相比較，具有以下幾個方面的特征：2.1項團隊性。團隊指的是一群個體為實現(xiàn)一個共同的目標，按照一定的原則，據(jù)個人能力優(yōu)勢進行優(yōu)化組合調(diào)配合完成特定的目標任務(wù)而形成的一個有組織的整體目最終目標是在控制的時間定投資內(nèi)安全地完成合格的產(chǎn)品就要團隊中的每名成員為了實現(xiàn)的目標相互信任、相互支持，甚至是舍棄個人利益密切協(xié)作促使目標實現(xiàn)。2.2人流動性。項目與一般的商品有很大的區(qū)別。工業(yè)產(chǎn)品具有批量性特征，一設(shè)計可以生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品每件產(chǎn)品具有同質(zhì)性物征項的設(shè)計具有專一性為實現(xiàn)一定的目標而進行的專一設(shè)計成每一個項目任務(wù)所需要的專業(yè)技能并不完全相同要人員也就不完全一樣，人員的流性相對較強。2.3目明確性項管理中目管理人員要同時控制三個目標質(zhì)度費用。項目負責人要根據(jù)這三個目標優(yōu)用合適的員工形成高效率的項目團隊動目順利實施，實現(xiàn)預期各項控制性目標。2.4項復雜性。幾乎每一個項目都是一個復雜的系統(tǒng)工程，除了本身結(jié)構(gòu)的獨特、技術(shù)的復雜性之外，項目實施的時間、地點、環(huán)境、條件等都會有明顯差別，建設(shè)過程中各種情

況變化帶來的風險因素較多些往往不是某個人可以單獨解決的要個項目團隊齊心合力，共同攻克難關(guān)。2.5松型組織。項目組織是為了項目的實施而建立的一個臨時性組織，它與項目周期，當項目完成后項目組織也隨之解散沒有明晰的組織邊界目組織成員可以根據(jù)項目進展情況的需要隨時進行調(diào)整、更換，組織結(jié)構(gòu)比較松散。三項人資管的容從項目的發(fā)展進程來劃分項目力資源管理包含以下三個方面的內(nèi)容織劃、建立項目團隊以及項目團隊建設(shè)三個方面的內(nèi)容。3.1組規(guī)劃是按照項目目標通過分析和預測，確定所需要的人力資源在質(zhì)量上、量上、結(jié)構(gòu)上的明確要求包項目目工作分析項組織設(shè)計職務(wù)崗位分析、人員配備計劃等方面的內(nèi)容。3.2建項目團隊是從各種途徑物色項目成員后根據(jù)崗位設(shè)置編入項目團隊明確各的職責分工各色應(yīng)分擔的責任、諸色之間的相互關(guān)系，建立管理模型型織結(jié)構(gòu)尤其要強調(diào)各角色之間相互協(xié)作配合。3.3項團隊建設(shè)是對項目團隊成員進行激勵、績效評估技能培訓和科學的評價，養(yǎng)、改進和提高團隊協(xié)同配合工作能力，保持團隊的相對穩(wěn)定性，促進項目團隊順利運轉(zhuǎn)。四項人資管工的點4.1充發(fā)揮項目經(jīng)理的作用。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)委托代理人項目的人力資源管理起著關(guān)鍵性的作用然項目經(jīng)理承擔的責任大許多重要的事務(wù)需要去處理但至少應(yīng)抓好以下三個方面的人力資源工作一挑合適的人員在項目啟動成立團隊時項目經(jīng)理要充分考慮本項目特點要具備何種技能的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員以及崗位設(shè)置情況等因素優(yōu)選用項目成員。在選用人員時應(yīng)考慮以下幾個因素：（）人業(yè)趣和愛好。加入本項目團隊是不是對本項目的工作以及所從事的體工作有著濃厚的興趣？（）否備關(guān)工作的專業(yè)技能。一個項目的順利實施，需要大量的專業(yè)技術(shù)員和管理人員。擁有足夠的崗位設(shè)置所需的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，才能順利實現(xiàn)項目目標任務(wù)。（）否有隊合作精神。要順利實現(xiàn)項目目標，僅靠一部分人的出色工作是可能完成的需的是團隊每一名成員密切合作相配合那么這個人能否與他人一起很好地配合？（）否有好的職業(yè)道德。勿容置疑，具備良好職業(yè)道德的項目成員對項目順利實施有著重要的作用。因此，選用的項目成員必須具備良好職業(yè)道德和職業(yè)操守。二是抓好團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)是項目經(jīng)理的一項重要職能隊部的協(xié)調(diào)工作就是要充分調(diào)動項目成員的積極性全團隊成員圍繞項目管理工作中心工作密切配合結(jié)協(xié)作，從而順利地實現(xiàn)項目目標。對項目中出現(xiàn)的質(zhì)量、成本、進度方面的各種問題，項目經(jīng)理要選用合適的人員去解決，實現(xiàn)利益的最大化。定性一項目團隊其成員頻繁地變動對項目目標的順利實現(xiàn)是有害的保持團隊的穩(wěn)定性在目團隊建立初期用合適的人選外不定期地對成員進行職業(yè)技能培訓，培養(yǎng)團隊文化營造健康向上的工作氛圍取激勵措施保持職工的工作激情此外隨著項目進展情況，也需要對項目成員適當?shù)母鼡Q和充實。4.2確科學合理的考核指標。

每個項目都有特定的工作目標理在確定團隊成員的考核指標時往到個人的喜好程度的影響而有所不同，但要盡量遵循目標管理的黃金準則，即稱之”原則：S即：標必須是具體的；M即Measurable：目標必須是可以衡量的；即：標必須是可以達到的；R即：標必須和其他目標具有相關(guān)性；T即Time-based：標必須具有明確的截止期限。4.3采先進的考核方法進行績效考核。定考核指標以后就要用考核方法對績效指標完成度進行考核管理。用來進行績效管理的方法有很多，各個項目組織可以根據(jù)自己的情況選擇適合自己的方法是幾種比較常用的方法。平記分卡BSC)。該方法是1992年美國哈佛大學教授伯特?卡普蘭和復興方案公司總裁戴維諾等人提出的一種業(yè)績評價工具，一般被用來管理組織的總體績效。目標管(MBO)標理”的概念是德魯克1954年《理實踐》中最先提出的，經(jīng)常被應(yīng)用于進行個人績效管理理者確定了組織目標后須對其進行有效分解轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。關(guān)鍵業(yè)績指標KPI)。鍵效指標是一個標準體系，指標必須是可以定量化的，至少是可以行為化的。此種方法一般用來管理各業(yè)務(wù)流程的績效或具體的崗位績效。4.4使激勵手段增強凝聚力。一是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合酬福利待遇等物質(zhì)激勵手段是傳統(tǒng)而有效的激勵手段，具有較強的適用性時要加強對成員的精神激勵，可采取參與激勵、關(guān)心激勵、認同激勵等方式來調(diào)動員工們的積極性力資源管理激勵方式的重點放到充分體現(xiàn)成員自身價值上，提高員工的榮譽感、自豪感和成就感。由于項目的一次性特點，項目團隊成員隨項目的完成而隨之解散，因此針對項目成員的激勵應(yīng)以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。二是采取環(huán)境激勵措施。項目領(lǐng)導重視感情投資，關(guān)心、信任和愛護員工；形成良好的團隊人際關(guān)系增強團隊內(nèi)部團結(jié)都可以增強團隊的凝聚力使團隊成員集中精力投入到工作中，激發(fā)其工作激情，充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是掌握好激勵的時機。激勵具有時效性，時過境遷的激勵起不到強化的作用，激勵措施需要在受激勵者最需要的時候采取時不同的人有不同的人生觀界觀和價值觀激勵還需要掌握好力度，過度的激勵可能會事與愿違。四、結(jié)束語項目的人力資源管理是一個包括計劃、組建和管理到解散的整個生命周期的管理。加之人的因素在IT項目中的特殊地位，使得IT項的人力資源管理的作用比在其他項目更加顯得重要項目管理在國內(nèi)還處于發(fā)階段力資源管理這個概念在國內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久由傳統(tǒng)思想的約束使得多西方的人力資源管理思想在國內(nèi)企業(yè)很難貫穿實行此，具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。團建概

團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標由相互協(xié)作的個體所組成正式群體員和管理層組成的一個共同體它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作決題達到共同的目標。團隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃的組織團隊其團隊成員進行訓練、提高的活動。[編輯團建的法技團隊建設(shè)是事業(yè)發(fā)展的根本保障隊是業(yè)內(nèi)人士長期實踐的經(jīng)驗總結(jié)今沒有一個人是在團隊之外獲得成功的隊的發(fā)展取決于團隊的建設(shè)隊建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面進行：1.組建心團隊建設(shè)的重點是培養(yǎng)團隊的核心成員。俗話"一個好漢三個幫，領(lǐng)導人是團隊的建設(shè)者應(yīng)過組建智囊團或執(zhí)行形成團隊的核心層充分發(fā)揮核心成員的作用，使團隊的目標變成行動計劃隊業(yè)得以快速增長隊心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導者的基本素質(zhì)和能力不僅要知道團隊發(fā)展的劃要參與團隊目標的制定與實施團隊成員既了解團隊發(fā)展的方向，又能在行動上與團隊發(fā)展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。2.制定隊標團隊目標來自于公司的發(fā)展方向和團隊成員的共同追求體成員奮斗的方向和動力也感召全體成員精誠合作的一面旗幟心層成員在制定團隊目標時需要明確本團隊目前的實際情況例：團隊在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段穩(wěn)固階段？團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標時，要遵循目標的SMART原則：明確性M--可衡量性可接受性，R--際性T--限性。3.訓練隊英訓練精英的工作是團隊建設(shè)中非常重要的一個環(huán)節(jié)立一支訓練有素的銷售隊伍給團隊帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質(zhì)、改進服務(wù)質(zhì)量、穩(wěn)業(yè)。一個沒有精英的團隊，猶如無本之木，一個未經(jīng)訓練的隊伍散兵游勇，難以維持長久繁榮訓練團隊精英的重點在于：建立學習型組織讓一個人認識學習的重要性力為他們創(chuàng)造學習機會提供學習場地，表揚學習進步快的人，并通過一對一溝通、討論會、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍，使團隊成員在學習與復制中成為精英。搭建成長平臺：團隊精英的產(chǎn)生和成長與他們所在的平臺有直接關(guān)系，一個好的平臺，能夠營造良好的成長環(huán)境，提供更多的鍛煉和施展才華的機會。4.培育隊神團隊精神是指團隊的成員為了實現(xiàn)團隊的利益和目標而相互協(xié)作盡的意愿和作風，它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣精強調(diào)的是團隊成員的緊密合作要培育這種精神，領(lǐng)導人首先要以身作則，做一個團隊精神極強的楷模；其次隊培訓中加強團隊精神的理念教育最要要將這種理念落實到團隊工作的實踐中去一個沒有團

隊精神的人難以成為真正的領(lǐng)導人個沒有團隊精神的隊伍是經(jīng)不起考驗的隊伍隊神是優(yōu)秀團隊的靈魂、成功團隊的特質(zhì)。5.做好隊勵銷售是一種與拒絕打交道的行為隊設(shè)是容易與別人的觀念發(fā)生沖突的工作銷事業(yè)是需要一定時間的堅持才能成就的事業(yè)個人要做好這一切所臨的最大挑戰(zhàn)就是自己，因此個團隊成員都需要激勵領(lǐng)人的激勵工作做得好壞直影響到團隊的士氣影到團隊的發(fā)展是通過一定手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性主自發(fā)地把個人的潛力能發(fā)揮出來確既定目標的實現(xiàn)。直銷事業(yè)的管理特點是用激勵代替命令，激勵的方式多種多樣：樹立榜樣訓、表揚、獎勵、旅游、聯(lián)歡、慶?；顒拥?。[編輯團建中危信隨著社會分工越來越細化單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束作提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態(tài)來越引起企業(yè)的重視許企業(yè)已經(jīng)從理念方等管理層面進行團隊建設(shè)下幾種情況的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險信號易蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設(shè)將會前功盡棄。1.精神職這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30％行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領(lǐng)導指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的有工作壓力情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。針對精神離職者有效方法是專溝通用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期精離職者冷靜思考調(diào)狀態(tài)下步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。2.超級務(wù)團隊需要的是整體的行動力銷力目標完成率等等逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因個體差導致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為個能力強大能當一面在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團隊所需要的此對這種矛盾時常組織的領(lǐng)導者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之有于團隊其他成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的期用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力導隊的組織愿景向非團隊發(fā)展速瓦解團隊組織。團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)技常常也有區(qū)別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導者正確領(lǐng)導、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神團隊文化中，

建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。3.非正組團隊是全體成員認可的正式組織非式組織產(chǎn)生有兩種原因是團隊的領(lǐng)導故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能需要親管效力上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作夠提高團隊精神調(diào)合人際關(guān)系實施假想的人性化管理在隊發(fā)展過程中，基本向有利于團隊的方向發(fā)展長期而言會低管理的有效性團的精神工效率會下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織后則是緊密型非正式組織愿通常與團隊愿景不一致在隊中常常不止一個這樣式非正式組織隨著這種組織產(chǎn)生團的瓦解之日就不會遠這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀破壞團隊化阻撓團隊的創(chuàng)新精和開拓精神通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展密組又會和松散型組織對抗此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果。[編輯團建的大區(qū)1.誤區(qū):團隊益于切團隊首先是個集體?！绑w利益高于一切這個被普遍認可的價值取向，自然然地可以衍生出團隊利益高于一”這個論斷”但在團隊里如果過分推崇和強“團隊利益高于一切，可能會導致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團體主義利對其成員而言是整體利益整個企業(yè)來說，又是局部利益分強調(diào)團隊利益處維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡侵其他團乃至企業(yè)整體的利益而造成團隊與團隊團與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。另一方面分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏果味只強調(diào)團隊利益，就會出假維護團隊利益之名，行損害個體利益之”的情況。作為團隊的組成部分如果個體的應(yīng)得利益長期漠視甚至侵害么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。2.誤區(qū):團隊內(nèi)不有爭在團隊內(nèi)部引入競爭機制有利于打破大鍋飯如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭在開始的時候團成員也許會憑著一股情努力工作，但時間一長會現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選做一天和尚撞一天鐘的方式來混日子。這其實是一披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣破這種看似平等實為壓制的利益格局團隊成員的主動性創(chuàng)性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。3.誤區(qū)團隊部兄不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中于求團隊親和力和人情味為團之內(nèi)皆兄弟，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)的就直接導致了管理制度的不完善雖制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。

紀律是勝利的保證只做到令禁止團隊才會戰(zhàn)無不勝三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子謖諸葛亮于公于私關(guān)系都很好馬丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩(wěn)定。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要團隊成員的根本利益方面也有著積極意義如某個成員沒能按保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一其實也沒有什么大不了的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。4.誤區(qū)犧牲小我換“大”很多企業(yè)認為培團隊精神就要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。誠然團精神的核心在于協(xié)同作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢個英雄主