管理學(xué)主講人：梁洪松博士第一頁，共七十三頁。5/2/20231經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第三章：組織組織工作的基本內(nèi)容和過程職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備部門劃分與整合組織中的職權(quán)關(guān)系常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織運(yùn)作中的主要問題組織變革第二頁，共七十三頁。5/2/20232經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，簡(jiǎn)稱為A中心、B中心。第三頁，共七十三頁。5/2/20233經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士A中心設(shè)有采購部和目錄部。采購部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購員都獨(dú)立開展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購員提出的要求。第四頁，共七十三頁。5/2/20234經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉力是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新和完美。最近，劉力在聽取有關(guān)人員的建議后，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購員提出建議。第五頁，共七十三頁。5/2/20235經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士市場(chǎng)部成立后不久，劉力聽到了各種不同意見。采購員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購員和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。第六頁，共七十三頁。5/2/20236經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士劉力作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？第七頁，共七十三頁。5/2/20237經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第1節(jié)：組織工作的基本內(nèi)容和過程計(jì)劃職能任務(wù)分配框架和結(jié)構(gòu)組織的目的建立能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)第八頁，共七十三頁。5/2/20238經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織工作的過程確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源活動(dòng)分組形成職位部門層次配備人員劃分職責(zé)權(quán)限設(shè)置縱向橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)第九頁，共七十三頁。5/2/20239經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分組。根據(jù)工作和人員相稱的原則，為各職位配備合適的人員，并通過決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)和權(quán)限。設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的方式和手段。業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范的設(shè)計(jì)。第十頁，共七十三頁。5/2/202310經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第2節(jié)：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范人員配備第十一頁，共七十三頁。5/2/202311經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。職務(wù)專業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化第十二頁，共七十三頁。5/2/202312經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化有利：1、提高人員的工作熟練程度2、減少因工作變換損失的時(shí)間3、有利于使用專用設(shè)備4、減少員工培訓(xùn)、降低勞動(dòng)成本5、擴(kuò)展企業(yè)招收對(duì)象的來源范圍不利：1、協(xié)調(diào)成本增加2、降低員工積極性第十三頁，共七十三頁。5/2/202313經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化擴(kuò)大工作的廣度和范圍職務(wù)輪換第十四頁，共七十三頁。5/2/202314經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員Enter第十五頁，共七十三頁。5/2/202315經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)說明與規(guī)范狹義：每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定職務(wù)說明書1.職務(wù)名稱與代碼2.承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)3.所屬部門名稱及直屬主管姓名4.待遇情況及所處級(jí)別5.職務(wù)概要（工作的性質(zhì)、目的、范疇）6.職務(wù)開展（內(nèi)容、對(duì)象、方法、步驟）第十六頁，共七十三頁。5/2/202316經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士廣義：每個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來擔(dān)當(dāng)，雇傭規(guī)范。教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)任職者的生理狀況、個(gè)性和行為特征智商程度和技能Enter第十七頁，共七十三頁。5/2/202317經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士人員配備評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源（規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）預(yù)估將來需要的人力資源（目標(biāo)、職務(wù)設(shè)計(jì)）制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案第十八頁，共七十三頁。5/2/202318經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士紅黑游戲分成A、B兩組，兩組之間不許交流。有紅黑兩種顏色供大家選擇，每輪每個(gè)小組選其中一種顏色，由通訊員公布出來。若雙方均選黑色，則雙方都為3分；若均選紅色，則雙方都為-3分；若一方選紅色，另一方選黑色，則選紅色方為5分，選黑色方為-5分。游戲分為5輪，每輪5組。最后以累積的正分最多的一方獲勝。第十九頁，共七十三頁。5/2/202319經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第3節(jié)：部門劃分與整合管理幅度與管理層次部門化方式組織整合手段第二十頁，共七十三頁。5/2/202320經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理幅度與管理層次管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。1234第二十一頁，共七十三頁。5/2/202321經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士一家企業(yè)擁有4096名作業(yè)人員，按管理幅度分別為4、8、16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為，所需的管理人員數(shù)為。6431365585273第二十二頁，共七十三頁。5/2/202322經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士14166425610244096186451240961162564096管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：1365585273高聳型組織扁平型組織Enter第二十三頁，共七十三頁。5/2/202323經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士部門化方式部門化：活動(dòng)分組，按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)Enter第二十四頁，共七十三頁。5/2/202324經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織整合手段通過組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化通過計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過直接接觸的相互調(diào)整第二十五頁，共七十三頁。5/2/202325經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士相互調(diào)整M直接監(jiān)督MA技能過程成果工作過程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化MA相互調(diào)整第二十六頁，共七十三頁。5/2/202326經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第4節(jié)：組織中的職權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)第二十七頁，共七十三頁。5/2/202327經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類型決策的集中程度整個(gè)決策過程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度第二十八頁，共七十三頁。5/2/202328經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類型決策的集中程度整個(gè)決策過程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度低層管理者自主決定的事項(xiàng)數(shù)量重要程度影響范圍第二十九頁，共七十三頁。5/2/202329經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類型決策的集中程度整個(gè)決策過程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度決策過程的參與部門決策結(jié)果是否需要上級(jí)批準(zhǔn)被請(qǐng)示的人數(shù)和層次第三十頁，共七十三頁。5/2/202330經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類型決策的集中程度整個(gè)決策過程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度對(duì)成員決策行為的前提要求監(jiān)督和控制密度Enter第三十一頁，共七十三頁。5/2/202331經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線部門：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。參謀部門：采購、會(huì)計(jì)、人事、質(zhì)量管理直線職權(quán)：循著組織等級(jí)鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系，直線關(guān)系參謀職權(quán)：跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，參謀部門對(duì)直線部門提供的輔助關(guān)系第三十二頁，共七十三頁。5/2/202332經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士指揮鏈原則：指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級(jí)傳遞。上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越級(jí)檢查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告狀和建議），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則：組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。案例：巴恩斯醫(yī)院

第三十三頁，共七十三頁。5/2/202333經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？

院長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)怎么來改進(jìn)現(xiàn)狀？

護(hù)理部主任—護(hù)士總長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士有。主任護(hù)士、外科主任遵循統(tǒng)一指揮原則，劃分組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系并嚴(yán)格執(zhí)行。第三十四頁，共七十三頁。5/2/202334經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)第三十五頁，共七十三頁。5/2/202335經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，意見可被采納，也可置之不理。第三十六頁，共七十三頁。5/2/202336經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。有關(guān)人員在作出決定之前，必須先詢問和聽取參謀人員的意見。前提：在什么情況下參謀人員的意見應(yīng)得到應(yīng)有的重視，而又不限制直線主管人員的自主決定權(quán)。第三十七頁，共七十三頁。5/2/202337經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)有關(guān)人員不僅要在作出決定前認(rèn)真聽取參謀人員的意見，而且在行動(dòng)中還需要得到參謀人員的同意和許可。前提：企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家評(píng)定的情況下采用。第三十八頁，共七十三頁。5/2/202338經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。前提：參謀人員的專門知識(shí)和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件。第三十九頁，共七十三頁。5/2/202339經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第5節(jié)：常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)第四十頁，共七十三頁。5/2/202340經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

第四十一頁，共七十三頁。5/2/202341經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

第四十二頁，共七十三頁。5/2/202342經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

第四十三頁，共七十三頁。5/2/202343經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

第四十四頁，共七十三頁。5/2/202344經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

第四十五頁，共七十三頁。5/2/202345經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍而構(gòu)建起來的一種新型組織。第四十六頁，共七十三頁。5/2/202346經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的渠道溝通集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的渠道溝通分權(quán)的決策第四十七頁，共七十三頁。5/2/202347經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)網(wǎng)絡(luò)型：基于契約關(guān)系

經(jīng)理小組管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立制造商…….第四十八頁，共七十三頁。5/2/202348經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)控股型：在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營母公司子公司關(guān)聯(lián)公司第四十九頁，共七十三頁。5/2/202349經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第6節(jié)：組織運(yùn)作中的主要問題授權(quán)與盡責(zé)正式組織與非正式組織第五十頁，共七十三頁。5/2/202350經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士授權(quán)與盡責(zé)分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任職責(zé)與職權(quán)對(duì)等責(zé)任絕對(duì)性上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)Enter第五十一頁，共七十三頁。5/2/202351經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士正式組織與非正式組織正式組織的特征：目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織特征：自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性第五十二頁，共七十三頁。5/2/202352經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士霍桑試驗(yàn)

主持人

起因四個(gè)過程：1924.1-1927.41927.4-1929.6訪談實(shí)驗(yàn)群體實(shí)驗(yàn)第五十三頁，共七十三頁。5/2/202353經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士W1W2W3S1W4W5W6S21W7W8W9S3I1I2第五十四頁，共七十三頁。5/2/202354經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第7節(jié)：組織變革組織變革的必要性和影響因素組織變革的動(dòng)力與阻力組織變革的過程第五十五頁，共七十三頁。5/2/202355經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模與成長(zhǎng)階段Enter第五十六頁，共七十三頁。5/2/202356經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士個(gè)體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力Enter第五十七頁，共七十三頁。5/2/202357經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士解凍改革凍結(jié)第五十八頁，共七十三頁。5/2/202358經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析1：

重組中的木材公司.doc1、膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來說，這意味著什么？

A、部門劃分形式的變化B、組織集權(quán)化了

C、工作專業(yè)化了D、工作擴(kuò)大化了

第五十九頁，共七十三頁。5/2/202359經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士2.在剝皮車間的新安排中,那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)的？（

）

A.拓寬了工作的范圍

B.增強(qiáng)了工作的責(zé)任

C.擴(kuò)大了工作的權(quán)限

D.以上三者均有第六十頁，共七十三頁。5/2/202360經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士3、在公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專門的部門，這個(gè)部門是以什么為部門化依據(jù)來調(diào)協(xié)的？（）

A、職能部門化B、產(chǎn)品部門化C、地區(qū)部門化D、顧客部門化

第六十一頁，共七十三頁。5/2/202361經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士4.總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)下達(dá),這里強(qiáng)調(diào)了什么原則?地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售情況,總會(huì)計(jì)師也直接向銷售經(jīng)理們發(fā)出指示,這又違反了什么原則?(

)

A.分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則

B.分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

C.分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則

D.分別為統(tǒng)一指揮原則和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則第六十二頁，共七十三頁。5/2/202362經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士5.某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊售后服務(wù)要求,需要膠合板車間派工人來幫助,其溝通經(jīng)過了這樣一條路線:銷售經(jīng)理―――市場(chǎng)經(jīng)營副總經(jīng)理―――總經(jīng)理―――制造副總經(jīng)理―――膠合板車間主任―――某工人。這是采用了何種溝通渠道？

A.上行溝通

B.下行溝通

C.縱向溝通

D.斜向溝通第六十三頁，共七十三頁。5/2/202363經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士6、匹克木材公司通過重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化？（）

A、幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)扁平化

B、幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)高聳化

C、幅度縮小，結(jié)構(gòu)扁平化

D、幅度縮小，結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化

第六十四頁，共七十三頁。5/2/202364經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士7、不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生產(chǎn)線停下來。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有（）

A、建議權(quán)B、共同決定權(quán)C、職能職權(quán)

D、以上三者都不足以確保質(zhì)量控制部門經(jīng)理在需要時(shí)停止生產(chǎn)線作業(yè)第六十五頁，共七十三頁。5/2/202365經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析2：

泰康公司的營銷系統(tǒng).doc1、泰康公司XX產(chǎn)品在美國市場(chǎng)銷售受阻,但這次海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)卻使公司受益,主要是因?yàn)?A.公司由此知道了怎么利用銷售代理商推銷自己的產(chǎn)品B.公司由此知道了中藥新藥的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)C.公司由此知道了要廣聘具有豐富藥品銷售經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任銷售代表D.公司由此知道了銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重要性與方法第六十六頁，共七十三頁。5/2/202366經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士2、結(jié)合案例中提供的關(guān)于泰康公司歷史和現(xiàn)狀的信息,下述關(guān)于泰康公司營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的判斷那個(gè)正確?A.泰康公司營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式為職能制,職能經(jīng)理容易形成對(duì)地區(qū)辦事處的多頭指揮,導(dǎo)致辦事處無所適從B.泰康公司營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式為直線制.銷售副總管理幅度過寬,難以有效指揮和管理辦事處C.泰康公司應(yīng)小系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式為直線職能制.職能部門僅在銷售副總授權(quán)情況下才有一定的指揮權(quán).由于辦事處經(jīng)理權(quán)利較大,公司營銷部門的作用是有限的D.泰康公司營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式為職能制.職能經(jīng)理僅在銷售副總授權(quán)情況下才有一定的指揮權(quán).由于辦事處經(jīng)理權(quán)利較大,公司營銷部的作用是有限的第六十七頁，共七十三頁。5/2/202367經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士3、在下述權(quán)利中，從辦事處經(jīng)理手中收回哪種權(quán)利,阻力會(huì)最小?A.醫(yī)院、醫(yī)生等客戶信息的掌控B.醫(yī)藥代表的聘用、考評(píng)、收入分配的決策C.渠道（醫(yī)藥公司）選擇D.本地市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的制定第六十八頁，共七十三頁。5/2/202368經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪