第四章企業(yè)戰(zhàn)略管理第一頁，共五十九頁。知識(shí)目標(biāo)和要求：了解企業(yè)戰(zhàn)略的概念掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的流程掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本工具和方法能力、技能目標(biāo)和要求：理解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本流程和基本工具

教學(xué)目的第二頁，共五十九頁。1-321世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題天花板越來越低市場競爭越來越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存第三頁，共五十九頁。1-4困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！面對(duì)市場的變化，下屬顯得非常低能！中國企業(yè)發(fā)展中的困惑第四頁，共五十九頁。困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？第五頁，共五十九頁。1-6中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競爭？降價(jià)？！第六頁，共五十九頁。1-7目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”…企業(yè)家的三大問題第七頁，共五十九頁。4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理回答三個(gè)基本問題能做什么？擬做什么？如何做好？4.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第八頁，共五十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性—企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性—謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性—洞察方向，原則性和概括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮浴獞?yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性—基于未來的不確定性。4.1.2企業(yè)戰(zhàn)略特征第九頁，共五十九頁。4.1.3戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略第十頁，共五十九頁。4.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1-11戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略選擇期望和目標(biāo)能力業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織第十一頁，共五十九頁。4.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1-1201.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定第十二頁，共五十九頁。4.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第十三頁，共五十九頁。4.2.1外部環(huán)境分析4.2環(huán)境分析第十四頁，共五十九頁。1.宏觀環(huán)境分析Society社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology技術(shù)政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估Politics政治世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic經(jīng)濟(jì)商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資第十五頁，共五十九頁。五力模型-分析行業(yè)環(huán)境的工具1-16現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流第十六頁，共五十九頁。波特競爭對(duì)手分析模型1-17競爭對(duì)手的反應(yīng)概貌競爭對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？競爭對(duì)手將作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對(duì)手那里易受攻擊？什么將激起競爭對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競爭對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使著競爭對(duì)手未來目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競爭對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競爭對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)第十七頁，共五十九頁。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。4.3內(nèi)部環(huán)境分析第十八頁，共五十九頁。企業(yè)經(jīng)營資源

——有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的根源專利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力市場占有率企業(yè)的規(guī)模資金運(yùn)用能力購買者及供應(yīng)者力量壟斷進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場及流通渠道服務(wù)能力低成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢競爭優(yōu)勢高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢經(jīng)營資源資料來源：韓，張世進(jìn)，《全球競爭時(shí)代的戰(zhàn)略管理》第十九頁，共五十九頁。價(jià)值鏈體系企業(yè)用來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)所帶來的總收入減去總成本產(chǎn)生價(jià)值。其基本步驟為將公司的運(yùn)作分解為特定的活動(dòng)或業(yè)務(wù)的過程確定各個(gè)活動(dòng)的成本（可以是時(shí)間的成本，也可以是貨幣成本）通過考察可以導(dǎo)致競爭優(yōu)勢或劣勢的競爭性成本優(yōu)勢和競爭性成本劣勢，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息。資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源才是有用的資源能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力1、沃爾瑪公司通過實(shí)行嚴(yán)格的庫存控制，批量采購產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務(wù)而建立了強(qiáng)有力的價(jià)值優(yōu)勢。2、戴爾公司則在價(jià)值鏈的分銷站進(jìn)行激烈的競爭，更多地通過直銷獲得價(jià)值優(yōu)勢第二十頁，共五十九頁。供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）第二十一頁，共五十九頁。資源審核資源審核的基本方法和審核要求是——價(jià)值鏈分析法基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競爭對(duì)手相同或者易與模仿優(yōu)于競爭對(duì)手且難與模仿能力資源第二十二頁，共五十九頁。成功品牌創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù)品種交貨可靠成功的原因資源和能力解決客戶的問題靈活性快速的反應(yīng)24小時(shí)發(fā)送對(duì)于緊急訂單的快速處理存貨水平運(yùn)輸外包較低的工廠使用率接受退貨與客戶良好的人際關(guān)系配送和物流系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page101第二十三頁，共五十九頁。他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。為一些特殊的客戶提供服務(wù)的重要資源和能力組織必備的基本資源和能力重要的一點(diǎn)是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并能夠解決顧客的問題“規(guī)則變通”—盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨利用“組織淡季”來創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點(diǎn)）習(xí)慣和事實(shí)（而不是公司政策）—優(yōu)先解決大型零售商采購人員的問題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務(wù)的知識(shí)就是組織知識(shí)蘊(yùn)藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。（知識(shí)在這里是指對(duì)全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)；市場中的新進(jìn)入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對(duì)手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）第二十四頁，共五十九頁。1-25通過以上分析，可以了解這個(gè)組織的核心能力究竟藏于何處：這個(gè)組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系，這種關(guān)系鼓勵(lì)零售商在遇到困難時(shí)，向組織提出看似不可能滿足的要求；此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和員工對(duì)規(guī)則的變通的判斷等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。因此，是以上各種活動(dòng)的綜合創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，而不是單獨(dú)的一兩項(xiàng)因素；而且這些因素有很多是蘊(yùn)藏在組織各級(jí)操作層面的活動(dòng)中，競爭對(duì)手不易發(fā)現(xiàn)。第二十五頁，共五十九頁。1-26戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法

（CompetitivePro）關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳?xì)W萊雅寶潔評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量價(jià)格競爭力管理財(cái)務(wù)狀況用戶忠誠度全球擴(kuò)張市場份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計(jì)1.003.153.252.802003年寶潔公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣第二十六頁，共五十九頁。機(jī)會(huì)（Opportunities）權(quán)重評(píng)分加權(quán)威脅（Threaths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)外部環(huán)境1.全球pc市場2004年預(yù)期增長20%，而2003年增長12%；2.Pc零件成本2004年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長迅速；4.中國加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅；5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入4萬美元降至3萬；6.企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；8.30%的中國人買得起PC機(jī)，但只有10%的中國家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競爭；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價(jià)；3.不同的國家對(duì)PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對(duì)PC機(jī)的替代；5.有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費(fèi)者和企業(yè)推遲購買PC機(jī)；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15總計(jì)1.25總計(jì)1.15優(yōu)勢（Strengths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)弱點(diǎn)（weaknesses）權(quán)重評(píng)分加權(quán)內(nèi)部環(huán)境1.數(shù)個(gè)擁有世界級(jí)技能和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高管人員;2.運(yùn)營成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.《美國消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高營業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒有空隙市場（NicheMarket）；5.連續(xù)虧損導(dǎo)致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場績效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20總計(jì)1.9總計(jì)0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣第二十七頁，共五十九頁。某果汁飲料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費(fèi)者的注意力新上市知名度低可以較低價(jià)格滲透市場舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶競爭者分析進(jìn)占市場時(shí)間久，知名度高新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場產(chǎn)業(yè)分析飲料市場成長蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競爭激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷價(jià)競爭質(zhì)量會(huì)降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣科技不斷進(jìn)步環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品第二十八頁，共五十九頁。4.4戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第二十九頁，共五十九頁。愿景:企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。—我們想成為什么？我們要成為什么？考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向=核心理念+未來展望Management’sviewsandconclusionsabout:organization’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivities4.4.1愿景(Vision)和使命(Mission第三十頁，共五十九頁。使命(Mission)：管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。—我們的業(yè)務(wù)是什么？我們?yōu)槭裁创嬖?？考慮的是企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，即考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)和客戶需求=生存目的+經(jīng)營哲學(xué)+企業(yè)形象回答三個(gè)問題：WhatWhomHow第三十一頁，共五十九頁。使命陳述九要素要素回答的問題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(markets)公司的主要在那些地域競爭？我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來1000天的競爭中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（WachoviaCorporation）第三十二頁，共五十九頁。做一個(gè)明白的老師，做一個(gè)學(xué)生問不倒的老師。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學(xué)生，建設(shè)一批指導(dǎo)實(shí)際應(yīng)用的教案，積累一批來自電大學(xué)員中適合電大教學(xué)的案例。按要求完成學(xué)校的任務(wù)。努力建設(shè)一所文理交融、醫(yī)工結(jié)合，科技教育與人文教育協(xié)調(diào)發(fā)展的開放型、研究型、多功能的一流的現(xiàn)代化大學(xué)。一切為了學(xué)習(xí)者，為了一切學(xué)習(xí)者。麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。在敬愛努力客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率微軟公司：每個(gè)家庭、每張桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。使命陳述舉例第三十三頁，共五十九頁。有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯術(shù)語定義以個(gè)人為例Visionorstrategicintent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價(jià)值觀和期望健康、健全Goal目的對(duì)組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Corecompetence核心能力提供競爭優(yōu)勢的資源、作業(yè)或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗(yàn)Strategies戰(zhàn)略長期方向參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競賽Strategicarchitecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實(shí)行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動(dòng)步驟：評(píng)估戰(zhàn)略和行動(dòng)的有效性需要時(shí)修正戰(zhàn)略和/或行動(dòng)監(jiān)測體重，計(jì)時(shí)跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動(dòng)第三十四頁，共五十九頁。使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系1-35Mission使命Goal目標(biāo)ObjectivesStrategies戰(zhàn)略Action行動(dòng)所有者價(jià)值觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般說法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長率、更好的快速反應(yīng)、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，營銷聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，投資3.5億收購世界航空70%第三十五頁，共五十九頁。案例：到2010年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)

B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)總計(jì)6億人民幣總計(jì)20億人民幣到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2006年銷售結(jié)構(gòu)2010年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)第三十六頁，共五十九頁。案例:未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）2006~2010銷售成長(億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達(dá)到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)第三十七頁，共五十九頁。4.5公司戰(zhàn)略選擇1-38制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第三十八頁，共五十九頁。1.密集增長戰(zhàn)略2.一體化增長戰(zhàn)略3.多元化增長戰(zhàn)略

4.5.1成長型戰(zhàn)略類型第三十九頁，共五十九頁。1.密集型增長戰(zhàn)略市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場第四十頁，共五十九頁。2.一體化增長戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化第四十一頁，共五十九頁。3.多元化戰(zhàn)略同心多元化（concentricdiversification）增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個(gè)人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個(gè)人電腦。該公司并不在倉庫中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。摩托羅拉公司1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司（ProviewInternationalHoldings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。水平多元化（Horizontaldiversification）為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。最近，GE收購了VivendiUniversalEntertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBCUniversal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。第四十二頁，共五十九頁。混合多元化（Conglomeratediversification）增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)2003年，巨型電池公司勁量控股公司（EnergizerHoldings）從輝瑞公司9.3億美元收購了Schick-WilkinsonSword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場18%的份額。混合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場激烈競爭的典型案例。GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。第四十三頁，共五十九頁。不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中：如同時(shí)經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大多元化應(yīng)慎重考慮第四十四頁，共五十九頁。多元化戰(zhàn)略思考在當(dāng)前市場上，比對(duì)手做得更好的是什么？為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展第四十五頁，共五十九頁。1.企業(yè)并購的概念企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。企業(yè)并購的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場的控制力獲取價(jià)值被低估的公司避稅目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘4.5.2企業(yè)并購戰(zhàn)略第四十六頁，共五十九頁。2.企業(yè)并購的類型按行業(yè)角度劃分橫向并購縱向并購混合并購按是否通過中介機(jī)構(gòu)分直接收購間接收購按并購動(dòng)機(jī)劃分善意收購惡意收購按支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購第四十七頁，共五十九頁。美智公司研究了90年至95年間的150宗超過5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有50%損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值，33%利潤非常小，只有17%的收購是成功的；畢馬威對(duì)96-98年間的700宗大型收購進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有30%為收購企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，31%損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無影響。原因主要有：整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難公司過高估計(jì)了收購潛在的經(jīng)濟(jì)效益收購的成本收購前的審查不足3.企業(yè)并購的缺陷第四十八頁，共五十九頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。主要形式合資研究與開發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股(cross-shareholding)4.5.3戰(zhàn)略聯(lián)盟第四十九頁，共五十九頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因增強(qiáng)自身實(shí)力擴(kuò)大市場份額迅速獲取新技術(shù)進(jìn)入國外市場降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效應(yīng)注意問題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)溝通第五十頁，共五十九頁。無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略4.5.4穩(wěn)定型戰(zhàn)略第五十一