中小企業(yè)銷售人員績效評估問題及對策研究—以某商貿(mào)公司為例摘要 -1-1引言 -1-2績效及績效考核的概念 -2-2.1績效的概念 -2-2.2績效考核的概念 -2-3S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效考核現(xiàn)狀 -4-3.1S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員簡介 -4-3.1.1考核內(nèi)容 -4-3.1.2考核方式 -5-3.1.3考核程序 -5-3.2S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效考核現(xiàn)狀 -6-4S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效管理中存在的問題 -8-4.1員工對績效的認知度不夠 -8-4.2缺乏績效溝通 -9-4.3績效考核內(nèi)容不完善 -9-5新績效考核方案 -1-5.1考核原則 -1-5.2績效考核的人員 -1-5.3績效考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準 -2-5.3.1績效考核的指標(biāo)內(nèi)容 -2-5.3.2績效考核的評價標(biāo)準 -3-5.4績效考核周期、方式、組織實施 -3-5.4.1周期 -3-5.4.2方式 -4-5.4.3組織實施 -1-5.5處理員工對考核的申訴 -2-5.6積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果 -2-5.7績效考核的獎懲制度 -3-參考文獻 -1-1引言目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當(dāng)下許多公司企業(yè)實行的績效評估體系尚不完善，績效評估管理仍有欠缺，績效考核的具體實施過程和結(jié)果也差強人意。因此企業(yè)必須重視績效考核這一問題，要深刻認識到績效考核管理水平低下將嚴重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營中重視績效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以S商貿(mào)有限公司為例，對S商貿(mào)有限公司的績效考核情況進行了研究。

2績效及績效考核的概念2.1績效的概念關(guān)于績效的定義，基本可以分成兩個方面。一方面是認為績效是員工最終行為的結(jié)果，它與組織內(nèi)可衡量的責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)和能力相對應(yīng)；另一種則認為績效是具體的人在某個組織中以及組織和組織之間內(nèi)發(fā)生的聯(lián)系。所以，績效的內(nèi)涵涉及到結(jié)果與過程，換句話說績效是統(tǒng)一工作過程和工作結(jié)果的一種評價工具。站在管理學(xué)的角度來說，績效主要是指衡量組織和個體在一定時間內(nèi)完成任務(wù)的速度和質(zhì)量；站在組織的角度來說，績效主要是指整個組織在數(shù)量、質(zhì)量和效率方面的任務(wù)完成進度，以及對組織目標(biāo)的完成情況；站在個人的角度來說，績效主要是指在完成團隊任務(wù)的過程中，個體所貢獻出的個人力量。2.2績效考核的概念現(xiàn)階段，績效考核的概念是從人力資源的管理理論中演變而來的。其又被叫做績效評價和績效考評?？冃гu估的主要結(jié)果分為：（1）從本質(zhì)上來說，績效考核是對企業(yè)目標(biāo)的考核，主要目的是讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。（2）從結(jié)構(gòu)上來說，績效考核屬于人力資源的范疇，是一種具有系統(tǒng)化和規(guī)范化特點的考核方法。（3）從內(nèi)容上來說，績效考核是根據(jù)實際情況對組織內(nèi)部成員的工作能力和工作態(tài)度進行評估的重要手段。綜上所述，績效考核主要是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準，從而建立一整套的考核指標(biāo)，并通過不同的考核模型，對考核對象的工作完成情況進行全面評價和判斷，同時將評估結(jié)果應(yīng)用于組織的相關(guān)人員決策（升職、加薪、處罰等），最后，按照考核結(jié)果對員工未來的工作方向進行有效的調(diào)整和規(guī)劃的一種方法。3S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效考核現(xiàn)狀3.1S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員簡介3.1.1考核內(nèi)容目前，銷售人員績效考核主要包括以下部分，各部分相應(yīng)的評價分數(shù)也不同，如下：（1）專業(yè)素質(zhì)。標(biāo)準分數(shù)是20分。它具體有職業(yè)道德、職業(yè)精神和科學(xué)態(tài)度。（2）工作表現(xiàn)。標(biāo)準分數(shù)是40分。該項考核日常工作的完成情況，是否完全滿足本崗位的標(biāo)準要求，任務(wù)是否順利完成，工作的績效和效果是否良好，項目管理的技術(shù)問題和重要任務(wù)是否得到滿足，日常工作中的問題能否通過專業(yè)知識和日常工作中的實踐經(jīng)驗得到很好的解決。（3）工作成果。標(biāo)準分數(shù)是30分。本次評估在任務(wù)、任務(wù)和日常工作中取得了優(yōu)異的成績和表現(xiàn)。主要包括專業(yè)創(chuàng)新和項目承諾。（4）人員培訓(xùn)。標(biāo)準分數(shù)是10分。此次評估在人才培養(yǎng)方面是否取得顯著成效，主要取決于銷售；銷售人員在工作過程中給予單位或部門很大的幫助，促進他們更好地為企業(yè)工作，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。過程中的重要或重要意見和建議，促使他們更好地為企業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。3.1.2考核方式相關(guān)的考核主要是通常要年度考試。除其他外，正常業(yè)績審查主要是對部門進行的，而公司人力資源管理的年度審查也在進行。年度報告主要把結(jié)果和相關(guān)考核委員的報告、民主評價和各審計委員會的審計相結(jié)合。應(yīng)當(dāng)在年度審查中試圖對誠實反映其業(yè)績和能力的研究人員進行客觀評估。該過程主要是權(quán)威民調(diào)和人員自我評價的結(jié)合。級別劃分:年度相關(guān)的等級劃分與管理人員應(yīng)當(dāng)對工作人員的工作條件作出適當(dāng)?shù)脑u估；最后，在人員自我評價和各級評價的基礎(chǔ)上，審計組決定評價/業(yè)績等級，把由優(yōu)秀到不足的級別劃分為5級。其中，優(yōu)秀人才的比例整個部門將占百分之20。當(dāng)開發(fā)者拿到測試的最終成績并得到了簽名后，他們就會提交存檔。3.1.3考核程序目前，S商貿(mào)有限公司人員績效考核按以下程序進行：（1）個人填報：要求人員在本年度12月25日前完成工作報告和《人員考核表》，并將其發(fā)送給相關(guān)的特別工作組。報告分為執(zhí)行任務(wù)和開展工作兩部分。1500多字，附性能證明材料。(2)對員工單位的考核:單位成立了考核小組，負責(zé)對提交的材料進行考核。考核標(biāo)準可以根據(jù)《人事考核評價表》。采用匿名民主測評方式對思想品德和工作績效進行測評，并給出測評意見和最終得分。民主評議成員人數(shù)必須在10人以上，涉及面廣，確保測評結(jié)果的公正性。（3）S商貿(mào)有限公司評估：評審團通過在線評估提供評估點，通過審核《專家考核評價表》、工作報告、個人簡歷等對銷售人員進行評估打分。評價的具體內(nèi)容有:一，思想性質(zhì)和工作表現(xiàn)的成績；二，能力培養(yǎng)的成績。3.2S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效考核現(xiàn)狀在該公司內(nèi)部，績效獎金的計算方法主要基于績效考核的成績，績效獎金是公司在物質(zhì)基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工的激勵方法。按照績效考核結(jié)果所計算出來的績效獎金具有較高的合理性和公平性，另外，嚴格按照各項績效考核指標(biāo)對員工的績效進行考核和明確績效獎金的數(shù)額，能夠表現(xiàn)出“多勞動，多收獲”的基本原則。該公司按照實際實際情況對員工的績效獎金進行確定，進而計算出員工的年度考核總薪資。每六個月對公司的營業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營狀況進行調(diào)整，在績效考核的過程中，可以找出公司在日常經(jīng)營中存在的問題，并對這些問題進行及時的解決，從而改善公司的營業(yè)狀況，提高公司的整體的績效。和員工可以發(fā)現(xiàn)、修改和改善上半年與前上半年之間的差距和不足，爭取更好的績效，提高整個企業(yè)下半年的績效。以S商貿(mào)有限公司為例，物質(zhì)獎勵是績效激勵的一種重要手段。舉例來說，有的員工在追求績效的同時，只注重數(shù)量，而忽略工作的完成質(zhì)量。所以進行績效考核的時候，很多問題會顯現(xiàn)出來，也就可以提高公司對產(chǎn)品質(zhì)量的重視。

4S商貿(mào)有限公司員工的銷售人員績效管理中存在的問題4.1員工對績效的認知度不夠現(xiàn)代的大中小型企業(yè)都已將績效考核列入了重要的企業(yè)計劃中，現(xiàn)在的績效考核與以前的人事考核有很大的區(qū)別。S商貿(mào)有限公司的各崗位員工基本對績效評估的理解不清晰，對現(xiàn)代公司績效評估的目的和內(nèi)容了解甚少，對現(xiàn)代績效考核的了解仍然沒有上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核的階段，存在一定的排斥和抗拒感。企業(yè)幾個崗位的負責(zé)人覺得績效考核僅僅是人事考核部門的工作，與他們沒有關(guān)系，因此，他們的工作態(tài)度大多數(shù)都是消極的。一些員工認為績效考核制度會對自己不利，還會扣除他們的獎金和工資，進而使用逃避的方法，消極的對待公司的績效考核，這些現(xiàn)象都是由于員工對績效評估系統(tǒng)的正確理解不足而引起的?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)都開始重視績效考核制度。說到績效考核，S商貿(mào)有限公司的人事工作者在一般情況下，都會將績效考核與員工評價掛鉤，同時他們對績效評估體系的理解仍在進行中。然而實際上，實施績效考核制度是一個過程，其需要公司內(nèi)部所有崗位職工的合作與配合。而實施后的結(jié)果不是很快就呈現(xiàn)出來的，所以有個別崗位負責(zé)人認為這項考核工作實施與否并沒有很大的區(qū)別，往往到最后都是草草了事，主要還是由于相關(guān)的負責(zé)人對于績效考核的問題不夠重視。所以由于各個崗位負責(zé)人的不重視不參與，間接的導(dǎo)致其下屬員工的不配合，而使我們制定的績效考核體系，不能很好體現(xiàn)它應(yīng)有的價值。4.2缺乏績效溝通企業(yè)目前就是單一的進行上級制定考核計劃，下發(fā)給各個崗位的員工，由各崗位的領(lǐng)導(dǎo)人細化給下屬員工，進行單一的工作考核，而考核計劃到底是否適合該崗位的員工，無人問津。而上層領(lǐng)導(dǎo)也只是制定了籠統(tǒng)的評估計劃，而容易忽略該計劃的合理性與可操作性。而對績效考核結(jié)果的應(yīng)用也只是體現(xiàn)在員工薪資和雇傭方面，另外，也不重視考核結(jié)果所呈現(xiàn)出的一些問題以及鼓勵員工。績效考核方案的整個過程都停留在形式上，嚴重忽略“以人為本”的核心理念，同時，企業(yè)管理層和員工之間缺乏必要的溝通，更不用說員工可以提出自己意見和建議了。最后，員工會為了考核而工作，渾水摸魚，嚴重缺乏工作積極性。然而，公司的內(nèi)部評級體系也已經(jīng)過時，并沒有隨著環(huán)境的實際變化而做出相應(yīng)的調(diào)整?？己说膬?nèi)容沒有創(chuàng)新，因此績效考核制度并沒有充分發(fā)揮出它的作用，也沒有對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。4.3績效考核內(nèi)容不完善現(xiàn)如今，公司還在發(fā)展。公司的發(fā)展與員工的態(tài)度密切相關(guān)，而員工的態(tài)度也能夠反映在績效評估的結(jié)果中。但是，公司的考核內(nèi)容還停留在形式上。根據(jù)每個崗位上員工的不同職責(zé)進行單一的績效評估（如圖1所示）。圖1績效考核內(nèi)容分配圖對業(yè)務(wù)員，僅僅參考單一的完成單量的數(shù)據(jù)來考核，使業(yè)務(wù)員不思進取，沒有創(chuàng)新意識，對于自己所屬的客戶單證的準確率漠不關(guān)心，甚至嚴重的在客戶跟蹤單證時，連具體單證內(nèi)容都不清楚，嚴重處于守株待兔的狀況。而對于制單員和校對人員來說，工作壓力過大，他們績效考核的標(biāo)準要遠遠高于業(yè)務(wù)人員，首先他們時效性很高，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的單量，反之要在時效考核中扣去相應(yīng)的分值。還有就是準確性，也就是后續(xù)的差錯率要求也很嚴格，一票單證是否能順利結(jié)關(guān)主要就是看這票單證的準確性，而這么重要的部分只要校對人員來負責(zé)，如果疏忽后續(xù)無人監(jiān)管。在對他們進行績效考核時，工作中所出現(xiàn)的差錯就是他們的弱點，占據(jù)了一張票證三個主要元素中的兩個。另一部分由現(xiàn)場服務(wù)和團隊填寫，內(nèi)部人員完成后，票證就完全移交給他們。而沒有保留具體細節(jié)，也沒有人配合現(xiàn)場服務(wù)完成后續(xù)工作。因此，在客戶反饋中，他們往往非常被動。5新績效考核方案5.1考核原則為了制定一個合理的績效評估計劃，需要建立具體的原則，績效考核應(yīng)明確、具體、可衡量。作為公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認真地制定員工的績效考核總體目標(biāo)，并根據(jù)個人的實際情況，對績效考核目標(biāo)進行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實每一個員工的考核目標(biāo)，做到個人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合。5.2績效考核的人員S商貿(mào)有限公司目前有員工50多人，主要有行政部（人力資源部）、財務(wù)部、生產(chǎn)部，銷售（營銷）部幾個部門。其中銷售人員占比20.34%，生產(chǎn)技術(shù)人員占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，S商貿(mào)有限公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表S商貿(mào)有限公司的員工發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多5.3績效考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準5.3.1績效考核的指標(biāo)內(nèi)容公司員工績效考核的指標(biāo)主要有兩個部分組成，分別是專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。主要評價指標(biāo)有:抗壓能力、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)道德、執(zhí)行力、主動服務(wù)意識、顧客導(dǎo)向、服務(wù)禮儀、積極態(tài)度、責(zé)任心、團隊精神，提問能力，傾聽能力，語言組織，語音運用，客戶性格分析，情緒預(yù)判，同理心（同情心）。表1員工績效考核指標(biāo)表一級因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%主動服務(wù)意識C1客戶導(dǎo)向職業(yè)素養(yǎng)服務(wù)禮儀積極心態(tài)責(zé)任心抗壓力學(xué)習(xí)力職業(yè)道德執(zhí)行力團隊精神C2提問能力基本技能傾聽能力語言組織語音運用客戶性格分析情緒預(yù)判同情心5.3.2績效考核的評價標(biāo)準目前公司采用KPI體系考核，將評估與個人評估聯(lián)系起來。部門負責(zé)人應(yīng)使用員工的日常行為、能力和績效作為評估基準，并應(yīng)評估員工匯集和裁員方法?？冃У梅謱冃гu估結(jié)果進行五個級別的細分，第一等級優(yōu)秀為9-10，第二等級良好為7-8，第三等級中等為5-6，第四等級合格為3-4，第五等級很差為1-2，績效考核分數(shù)不同，反映的能力也有差別。5.4績效考核周期、方式、組織實施5.4.1周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。公司員工的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動員工的積極性。5.4.2方式為了保證評估的準確度，需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權(quán)重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)，同時員工的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通員工評價圖1員工績效考核流程5.4.3組織實施公司績效評估流程是部門主管總結(jié)績效評估要點。匯總后，部門領(lǐng)導(dǎo)會將結(jié)果發(fā)送到部門每個員工的郵件中。收到郵件后，員工進入KPI系統(tǒng)并填寫績效考核得分。部門全體員工填寫結(jié)果后，部門負責(zé)人進入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，審核員工填寫的績效得分。審查結(jié)束后，部門負責(zé)人通知人力資源部。人力資源部完成各部門KPI后，進入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，打印績效考核得分，交副總經(jīng)理審核簽字。人力資源部負責(zé)每月15日發(fā)放績效工資以及對考核點和結(jié)果進行備案。5.5處理員工對考核的申訴在績效考核過程中，可能遇到員工對績效考核不滿意，這時就要建立申訴溝通渠道，S商貿(mào)有限公司的管理者，績效考核的工作人員只需要在實際情況與績效計劃不匹配時，與工人保持聯(lián)系，協(xié)調(diào)工作計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實性和可行性。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工績效考核問題發(fā)生的情況，及時進行修正和處理。5.6積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎金，只有完成任務(wù)后才能獲得，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業(yè)績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個員工連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進行升職，由普通員工變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？冃Э己私Y(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平反映了多勞多得和按勞分配的原則。必須與績效考核的結(jié)果相結(jié)合，調(diào)整工資和崗位，才可以有效調(diào)動職工的積極性，充分體現(xiàn)績效考核的作用。5.7績效考核的獎懲制度根據(jù)管理者的評價和普通員工的評價情況進