第七薪酬管理第一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。案例1白銘的跳槽

第二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴員工干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。案例1白銘的跳槽

第三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一

上星期，小白主動找到日方的經理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。？？？？？？？？？？？？？？

案例1白銘的跳槽

第四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一本章框架第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)薪酬管理的理論基礎第三節(jié)薪酬體系的設計第五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬及其組成二、薪酬的功能三、薪酬管理的原則四、薪酬水平的影響因素五、薪酬發(fā)展的趨勢第六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一一、薪酬及其組成

（一）薪酬體系員工總報酬外在報酬（薪酬）內在報酬間接薪酬直接薪酬挑戰(zhàn)性工作認可和地位學習機會員工保護服務福利工資績效工資短期獎勵長期獎勵津貼職業(yè)安全感第七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（二）薪酬的含義薪酬：組織對其員工已完成或將要完成的工作、已提供或將要提供的服務以貨幣為結算工具，由共同協(xié)議或國家法律法規(guī)或政策確定，并憑個人勞動合同支付的報酬或收入。員工的薪酬一般由四部分組成：基本薪酬獎勵薪酬成就薪酬附加薪酬第八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（三）典型工資類型及特征工資類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據員工近期績效工資與績效直接掛鉤計件工資制、銷售提成制激勵效果明顯易助長員工短期行為技能工資根據工作能力確定因人而異，技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術，有利于人才隊伍建設工資、績效和責任沒有關系，導致員工對工作的挑揀年功工資根據年齡、工齡、學歷和經歷確定工資與工齡同步增長日本年功序列制穩(wěn)定員工隊伍，增強員工安全感和忠誠度論資排輩，不利于調動員工積極性第九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（三）典型工資類型及特征（續(xù)）工資類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點職務工資根據與職務相關的因素確定一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵設計面受職務高低限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務及績效確定由基本工資、年薪工資、職務工資、績效工資及各種補貼構成崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)的貢獻設計和實施都比較麻煩第十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一二、薪酬的功能配置功能增值功能激勵功能協(xié)調功能企業(yè)層面保障功能價值實現功能員工層面第十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（一）薪酬管理的含義（二）薪酬管理的原則（三）影響薪酬水平的因素（四）薪酬管理的新趨勢三、薪酬管理第十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（一）薪酬管理的含義薪酬管理：企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。第十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（二）薪酬管理的原則補償原則公平原則透明化原則激勵性原則競爭性原則經濟性原則合法性原則第十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（三）影響薪酬水平的因素企業(yè)外部勞動力市場的狀況國家的法律法規(guī)物價水平其他企業(yè)薪酬狀況企業(yè)內部經營戰(zhàn)略經濟實力分配方式與結構員工個人職位績效表現工作年限個人的薪酬第十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（四）薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬，向浮動薪酬和績效傾斜寬帶結構強調總體薪酬概念長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng)現狀未來占全部薪酬的比重第十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)薪酬管理中的激勵理論

（自學）一、馬斯洛需求層次理論二、雙因素理論三、公平理論四、期望理論五、歸因理論六、綜合激勵理論第十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一

要求對A、B、C、D四個人數相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強度變化，認為有變化即向實驗者報告。(測試誤差次數)對A組不給予任何獎勵的暗示；對B組每正確辨別一次獎勵5分錢，每錯報一次罰款1角；C組實行個人競賽，看誰覺察力最強；D組實行集體競賽，說要跟另一組比賽，看哪組覺察力最強。

警覺性實驗（奧格登、1963年）第十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一實驗結果組別施加條件平均誤差次數名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143

警覺性實驗（奧格登、1963年）第十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一心理學家詹姆士發(fā)現普通人在工作時一般只運用了10%的潛力，這尚未用上的潛力可通過適當的技術開發(fā)出來。按時計酬制度下員工只需發(fā)揮20-30%潛力即可“稱職”，若給予充分的激勵，潛能的利用率可上升到80-90%。所以激勵就是推動個體付出努力的一種心理誘導。第二十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一一、馬斯洛需要層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現合理的薪酬福利公平的薪酬福利激勵的薪酬福利第二十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一二、赫茨伯格的雙因素理論保健因素薪酬福利地位管理風格工作安全人際關系工作環(huán)境企業(yè)政策激勵因素工作內容工作責任業(yè)績肯定晉升機會事業(yè)發(fā)展工作成就薪酬福利本身沒有激勵作用薪酬福利加上績效與發(fā)展才產生激勵第二十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一三、公平理論美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。認為員工對所得報酬是否滿意不僅僅在于報酬的絕對數額，更重要的是在于報酬的相對數額。第二十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一三、公平理論公平理論的內容自己所得的回報他人所得的回報-----------------------------------------

自己的投入他人的投入公平感的恢復措施公式兩邊四種方法改變比較對象退出改變制度

﹥=﹤回報：經濟回報與非經濟回報貢獻：技術水平、教育程度、工作經驗、工作態(tài)度、工作數量、工作質量等。第二十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一四、期望理論美國心理學家弗魯姆于1964年提出了解釋行為激發(fā)強度的期望理論，認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對員工個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望理論的基本思想公式F=V·E即：動機強度=效價×期望值第二十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一——期望理論中包括以下三種聯系個人努力個人績效組織獎酬個人需要（1）努力和績效的聯系（2）績效和獎勵的聯系（3）獎勵與滿足個人需要的聯系第二十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一五、歸因理論歸因要素努力能力任務難度機遇歸因要素分析穩(wěn)定性

任務難度穩(wěn)定，能力相對穩(wěn)定。努力、機遇不穩(wěn)定?？煽匦?/p>

努力是可控的能力是半可控的任務難度和機遇是不可控的。歸因傾向內歸因：努力、能力外歸因：機遇、任務難度歸因傾向對績效和薪酬的影響第二十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一六、“綜合型”激勵理論羅伯特·豪斯的綜合型激勵公式

（教材252頁）Vit—該項活動本身的內酬效價Eia—該活動達到目標的期望值Eej—完成任務獲得某項外在獎勵的期望值第二十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一第二十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)薪酬體系的設計第三十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一職位市場調查惠普公司薪酬設計程序員工薪資薪資市場調查職位市場對比職位評估職位設計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓練與培養(yǎng)員工發(fā)展計劃崗位責任+第三十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)薪酬體系的設計1、薪酬調查2、崗位評價3、薪酬水平4、薪酬結構5、薪酬調整第三十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一一、薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。

第三十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬調查的實施程序確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數據確定調查時間段選擇調查方式企業(yè)間相互調查委托調查調查公開的信息問卷調查統(tǒng)計分析調查數據數據排列頻率分析回歸分析制圖第三十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬調查的范圍需要掌握的三大類資料：有關公司的資料：名稱、地址、人數、規(guī)模、營業(yè)額、行業(yè)、主導產品有關薪酬的資料：基本薪酬、調薪措施、薪酬結構、工作時數、福利、假期有關職位和員工類別的資料工作類別、員工類別、員工實際薪酬率、總收入、最近一次加薪、獎金第三十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬市場調查結果表企業(yè)雇員人數雇員類別雇員最高與最低收入差薪酬調整%薪酬基礎（記件或記時）名稱性質行業(yè)覆蓋面增長%第三十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬調查的方式

1、企業(yè)之間的相互調查由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。第三十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬調查的方式2、委托專業(yè)機構進行調查現在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。第三十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪酬調查的方式3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。4、問卷調查第三十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一數據分析與處理1、數據排列將數據從高到低排列，算出中位數、眾數注意數據的關鍵點：20%、50%、75%、90%第四十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一2、頻率分析

薪酬頻率分析薪酬額度出現頻率2400-259912200-239922000-219911800-199931600-179941400-15991第四十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一3、回歸分析利用數據統(tǒng)計軟件SPSS對數據進行分析，從而對薪酬發(fā)展水平或趨勢進行預測。第四十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一4、制圖直線圖、柱狀圖、圓餅圖第四十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一崗位評價的主要方法排序法分類法因素比較法

點數法二、崗位評價與薪酬等級第四十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（一）排序法1、定限排序法高————————————低2、成對排序法

工作崗位甲乙丙丁總分甲—1113

乙0—000

丙01—01

丁011—2適用：生產單一、崗位較少的中小企業(yè)第四十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一

根據職位說明書將工作內容相似的崗位劃為同一類，每類職務再按工作復雜程度或其它因素分為若干等級如：管理干部類、工技人員類、銷售人員類、文秘類等。選出有典型性的關鍵職務，付上相應的職務說明與規(guī)范，而成為套用的等級標準。（二）分類法（套級法）第四十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ654321第四十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一分類法步驟（1）確定崗位類別的數目（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別（4）崗位評價完成后，可以此為基礎設定薪酬等級

第四十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一崗位分類法只做整體地綜合評價，不做因素分解，難于進行精確評比相鄰等級難免有重疊的地方評判人難免摻入主觀成分只適合于小型的結構簡單的企業(yè)。分類法局限第四十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（三）因素比較法?它選擇了多種報酬因素，并按每一種要素分別排列一次?根據每一種報酬因素得到的評估結果，設置一個具體的報酬金額，然后再計算出每種工作在各種報酬因素上的總報酬，把它們作為這種工作的薪酬水平。

第五十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一通常比較的因素包括：心理要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表達能力等；技能要求：身體協(xié)調能力、靈巧程度、對工作的數量程度等；體能要求：包括身體素質和身體狀況；責任要求：包括如原材料、資金、記錄以及監(jiān)督范圍的責任；工作條件：如噪音、照明、通風、危險和工作時間等。（三）因素比較法第五十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一點數法又稱要素計點法，是把工作的構成要素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。（四）點數法第五十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（四）點數法

步驟1、工作分類2、確定薪酬要素3、確定要素檔次及分檔標準4、確定各要素的權重5、確定各要素及要素各等級的點值6、確定薪酬等級及其點數分布第五十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一點數法1、工作分類美國管理技術學會——“國民職務評價方案”將企業(yè)人員分為四類：◆生產維修倉庫銷售服務人員◆辦公室技術和業(yè)務部的一般人員◆高級業(yè)務技術人員管理人員◆總經理等最高級管理人員第五十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一2、確定薪酬要素◆工作技能◆工作責任◆工作強度◆工作條件確定大類后，還要進一步確定具體的薪酬因子比如工作責任可以細分為：材料和產品的責任設備使用和保養(yǎng)責任對他人安全的責任對他人工作的責任點數法第五十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一3、確定要素檔次及分檔標準

某企業(yè)知識要素分檔表知識一能進行整數的讀、寫、加、減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力三能進行數學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用各種類型的精密的度量衡器具，受過相當于１－３年的專業(yè)訓練五會運用高等數學、應用數學知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關應用工程理論及實踐的綜合知識，受過相當于四年制技術?？苹虼髮W本科的專業(yè)訓練說明分級點數法第五十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一4、確定要素的權重（1）對權重最高的要素賦值100%，然后根據相對第一要素重要性的百分比確定次高要素的賦值，以此類推。如：決策能力：100%；解決問題能力：85%；專業(yè)知識：60%（2）轉換為100%值

將各賦值加總（100%+85%+60%=245%）決策能力100/245×100%=40.8%

解決問題能力85/245×100%=34.7%

專業(yè)知識60/245×100%=24.5%點數法第五十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一5、確定各要素及要素各等級的點值（1）確定各要素點值要素點值=要素權數×總點數（設總點值為500）則三要素的點值分別為：決策能力40.8%×500=204解決問題能力34.7%×500=174專業(yè)知識24.5%%×500=123點數法第五十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一5、確定各要素及要素各等級的點值（2）確定各要素等級點值（設等級數為5）

根據報酬要素和等級確定點值一級點值二級點值三級點值四級點值五級點值決策能力4182123164204解決問題能力3570105140174專業(yè)知識24487296123點數法第五十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一付酬因素1級2級3級4級5級一、勞動技能1、職務專業(yè)知識2、專業(yè)工作經驗3、主動性與獨創(chuàng)性二、勞動強度4、體力強度5、腦力強度三、工作責任6、對設備7、對材料或產品8、對他人的安全9、對他人的工作四、工作條件10、工作環(huán)境11、危險性142214105555510528442820101010101020104266423015151515153015568856402020202020402070110705025252525255025職位分值薪酬等級139以下13140-16112162-18311184-20510206-2279228-2498250-2717272-2936294-3155316-3374338-3593360-3812382以上1職務付酬因素點數分配及薪酬等級劃分舉例第六十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一三、薪酬水平（一）薪酬水平的定位（二）薪酬水平的衡量第六十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（一）薪酬水平的定位1、薪酬總額的控制薪酬水平薪酬目標吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿高于市場水平好好不明確好等于市場水平中中中中低于市場水平差不明確好差第六十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一部門崗位市場薪酬水平50%人力資源規(guī)劃的各崗位人數各部門薪酬總額（元）行政部崗位1300019500崗位220002崗位315001崗位410001財務部崗位5200014500崗位625001生產部崗位75000122500崗位815001崗位920001崗位1025002崗位1140002銷售部崗位122000618000崗位1315004預計的薪酬總額54500薪酬計劃表第六十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一地區(qū)/行業(yè)最高工資線地區(qū)/行業(yè)最低工資線地區(qū)/行業(yè)平均線企業(yè)薪酬線薪酬水平職務等級（一）薪酬水平的定位2、企業(yè)薪酬和市場薪酬的對比第六十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一職務分值收入水平010020030040050010002000300040005000生產部經理3、確定各等級的薪酬水平（一）薪酬水平的定位企業(yè)薪酬線第六十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一3、確定各等級的薪酬水平以生產部經理為例：生產部經理的總收入水平為3000-5500元/月，假設經理級員工的基本工資占總收入的水平為70%，即其基本工資范圍為：2100-3850元。設定生產部經理分為五級，則各級的薪酬水平如下表：（一）薪酬水平的定位M-5M-4M-3M-2M-12100-25002501-28002801-31003101-34003401-3850第六十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一為了衡量薪酬水平的現狀和發(fā)展，通常用兩個指標衡量。1、薪酬平均率2、增薪幅度（二）薪酬水平的衡量第六十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一1、薪酬平均率

薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度的中間數薪酬平均率等于1——支付薪酬的總額符合平均趨勢薪酬平均率大于1——支付薪酬總額過高薪酬平均率小于1——大部分職位的薪酬水平在薪酬中間數以下（二）薪酬水平的衡量第六十八頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一2、增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平增薪幅度大，表明總體人工成本增長快，要注意適當控制。增薪幅度過小，表明總體薪酬水平比較穩(wěn)定，但如果組織薪酬水平變化極小，說明組織可能處于停滯狀態(tài)。（二）薪酬水平的衡量第六十九頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（一）薪酬結構的概念

薪酬結構指企業(yè)雇員的各種薪酬比例及其構成。

四、薪酬結構第七十頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一例：A公司銷售主管的薪酬結構收入來源1、個人銷售提成個人銷售額的20%2、團隊管理獎金團隊銷售額的2%3、崗位津貼/特別津貼當月個人銷售額達到1.1萬元獲200元，1.5萬獲500元4、底薪

800元5、福利第七十一頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一（二）薪酬結構的類型以績效為導向的薪酬結構以工作為導向的薪酬結構以能力為導向的薪酬結構組合薪酬結構第七十二頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一1、以績效為導向的薪酬結構年齡與工齡基本工資20%技術與培訓水平職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）績效工資80%優(yōu)點：激勵效果好缺點：短期效益適用：任務飽滿，有超額必要，績效能自我控制，可以通過主觀努力改變的第七十三頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一年齡與工齡工齡工資及其他11．1%技術與培訓水平職務工資86．9%職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）能力工資2%優(yōu)點：易實現同工同酬缺點：無法反映因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別；難以激勵雇員進行創(chuàng)新適用：責、權、利明確的企業(yè)2、以工作為導向的薪酬結構第七十四頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一年齡與工齡技術等級工資90%技術與培訓水平職務（崗位）價值職務津貼5%績效（生產量、銷售量）生產津貼5%優(yōu)點：激勵員工提高技術、能力缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素；薪酬成本較高適用：適用于學校、研發(fā)機構等技術密集型企業(yè)3、以能力為導向的薪酬結構第七十五頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一年齡與工齡工齡工資14%技術與培訓水平基礎工資33%職務或崗位價值崗位工資24%績效（生產量、銷售量）獎金29%優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入缺點：薪酬系統(tǒng)較為復雜適用：各類型企業(yè)4、組合薪酬結構第七十六頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一五、薪酬調整市場定位變更市場曲線變更崗位或等級變動業(yè)績變動第七十七頁，共八十六頁，編輯于2023年，星期一薪資體系調整--崗位或等級變動

崗位的類型或等級改變調整晉升降級調整方法至少調整至相應等級的最小值由于晉升而產生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值第七十八頁，