非人力資源經(jīng)理的人力資源管理友情提示上課時間請勿：--請將您手機改為“震動”

避免在課室里使用手機--交談其他事宜--隨意進出教室請勿在室內(nèi)吸煙上課時間歡迎：--提問題和積極回答問題--隨時指出授課內(nèi)容的不當之處目錄人力資源管理與組織的關(guān)系職部門經(jīng)理與HR部門的責任分工培訓(xùn)與開發(fā)績效管理價值定義(ValueDefinition)價值創(chuàng)造(ValueCreation)價值評價(ValueEvaluation)價值分配(ValueDistribution)價值實現(xiàn)（ValueRealization）價值驅(qū)動（ValueDriving）戰(zhàn)略輸入（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）績效薪酬(PaymentsManagement/ValueOriented)基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)（HumanResourcesPlanningandDevelopment）人力資源理論的價值模型企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與組織的關(guān)系獲取：工作分析、招聘錄用激勵：績效考評、獎金薪酬、員工激勵開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團隊建設(shè)人力資源管理目標公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定資本預(yù)算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)人力資源價值鏈戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理變革推動者戰(zhàn)略合作伙伴價值管理者人力資源/資本開發(fā)者人力資源管理角色模型招聘和甄選員工時：根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心；對員工提出要求時：規(guī)定正確的步驟；激勵員工時：幫助員工識別和克服弱點；培養(yǎng)員工時：幫助員工學習和獲得提升。

招聘和甄選員工時：注重才干，而不是技能、經(jīng)驗或決心；對員工提要求時：重視界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟；激勵員工時：幫助每個人發(fā)揮其獨特的優(yōu)勢，而不是彌補或克服其弱點；培養(yǎng)員工時：幫助每個人因才適用，找到合適的位置，而不是一味往上爬。傳統(tǒng)的管理智慧與頂級經(jīng)理的實踐現(xiàn)代有效經(jīng)理人的特征具備遠大的目光；知道如何吸引、開發(fā)人才；良好的溝通能力；(EQ)給下屬創(chuàng)造發(fā)揮才干的機會；開拓下屬思路，提出建設(shè)性的意見；幫助別人通過個人努力贏得自信；給員工良好的職業(yè)發(fā)展機會；周圍有好的顧問領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理者非人力資源管理者管理理念有問題；缺乏管理知識/技能/經(jīng)驗；……專業(yè)化程度不高；知識技能不足；缺乏戰(zhàn)略思維；……缺乏人力資本管理意識和經(jīng)驗；沒有受過系統(tǒng)的管理訓(xùn)練；……中國人力資源管理發(fā)展的困惑人力資源管理必須從正確認識人性開始“人性”：

第一，人是在乎自己利益的（避害趨利）！第二，人更喜歡以一種高尚的、符合社會道德規(guī)范的、心安理得的方式獲得自己的利益！人力資源管理的專業(yè)框架12345679810企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與培訓(xùn)沒有有效結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)推進力度不夠，員工缺乏認同感員工個人發(fā)展在培訓(xùn)中沒有得到很好的體現(xiàn)沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃各部門培訓(xùn)工作缺乏協(xié)調(diào)性，公司高層支持力度不夠缺乏行之有效的計劃部門主管及培訓(xùn)的組織人員缺乏對培訓(xùn)后期工作的跟進對外部培訓(xùn)資源缺乏了解公司高層對培訓(xùn)工作的重視程度及認識程度不夠培訓(xùn)者工作職能缺戰(zhàn)略性定義企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展受阻原因分析目前很多企業(yè)都認識到培訓(xùn)對于企業(yè)發(fā)展的重要的意義，但往往花了很多費用和時間，投入了很多人力和物力，而最終體現(xiàn)的結(jié)果卻很一般，培訓(xùn)工作成了企業(yè)管理中名副其實的“雞肋”培訓(xùn)計劃培訓(xùn)始于組織戰(zhàn)略并服務(wù)于組織戰(zhàn)略

需求管理課程管理

師資管理

實施監(jiān)控效果管理應(yīng)用管理我們認為一個完整的培訓(xùn)體系應(yīng)該包括以下內(nèi)容內(nèi)部師資外部師資人才儲備員工異動強有力的高層支持及責任明晰的架構(gòu)設(shè)置外部師資庫學員檔案庫內(nèi)部師資庫課程資料庫培訓(xùn)體系中的角色分工公司高層人力資源部相關(guān)部門

員工共同分析與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求決定公司的中長期和年度培訓(xùn)方針，批準培訓(xùn)計劃在工作安排中預(yù)留培訓(xùn)空間指導(dǎo)培訓(xùn)評估，并提出改進建議組織進行企業(yè)整體培訓(xùn)需求分析協(xié)助各部門進行培訓(xùn)需求分析，匯總各部門的培訓(xùn)需求負責制定公司的中長期培訓(xùn)計劃及企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算負責具體培訓(xùn)課程的設(shè)計和規(guī)劃負責培訓(xùn)準備和實施的過程監(jiān)控各部門專業(yè)培訓(xùn)的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)對培訓(xùn)的結(jié)果進行檢查、評估并做出報告了解、掌握本部門員工的培訓(xùn)需求并進行分析整理將部門培訓(xùn)需求匯總至人力資源部負責制定本部門的培訓(xùn)計劃及培訓(xùn)預(yù)算組織開展本部門的培訓(xùn)活動對員工培訓(xùn)的結(jié)果進行檢查、評估并做出報告分析個人培訓(xùn)需求，填寫“員工培訓(xùn)需求表”知曉公司和部門培訓(xùn)計劃參與培訓(xùn)前評估按照需求分析結(jié)果參加相關(guān)培訓(xùn)協(xié)助開展培訓(xùn)后評估需求分析制定計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)計劃的制定發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源與培訓(xùn)的要求戰(zhàn)略明晰與分解次年度經(jīng)營計劃分析年度人力資源計劃分析外部行業(yè)環(huán)境變化對工作技能的要求外部環(huán)境的分析競爭對手的變化客戶希望的變化確定年度培訓(xùn)的中心目標與任務(wù)明確具體培訓(xùn)時間及人員執(zhí)行員工個人明確學習的目的分析個人發(fā)展需要提出培訓(xùn)需求培訓(xùn)專項職能本年度培訓(xùn)工作總結(jié)本年度培訓(xùn)效果評估本年度培訓(xùn)工作經(jīng)驗與教訓(xùn)次年度培訓(xùn)工作面臨的課題與建議對策各職能部門明確公司目標及部門目標分析差距本部門本年度培訓(xùn)效果的年終評估確定部門需要的培訓(xùn)項目及人員分析組織當前戰(zhàn)略規(guī)劃，分解組織長期目標、短期目標、實際結(jié)果與目標進行比較（績效體系），來判定戰(zhàn)略層面知識和技能的需要培訓(xùn)組織部門收集并分析各部門上報的培訓(xùn)需求及計劃，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃分配培訓(xùn)資源關(guān)注并收集重大事件或頻繁發(fā)生的問題信息，從而明確相關(guān)培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求分析評估任職者能力勝任素質(zhì)差異分析模型分析能力素質(zhì)差異制定課程需求課程需求匯總分析企業(yè)要成長，員工先需要成長注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。崗位勝任力模型真正提升了培訓(xùn)的針對性與專業(yè)性培訓(xùn)專業(yè)細分越到位越有利于評估管理基于勝任力模型的思考選擇培訓(xùn)方式的基本流程培訓(xùn)課程分類匯總內(nèi)部具備培訓(xùn)能力嗎？人數(shù)達到課程規(guī)模嗎？內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)并入下季度內(nèi)部培訓(xùn)人數(shù)達到課程規(guī)模嗎？請咨詢公司到企業(yè)培訓(xùn)選派代表參加公開課培訓(xùn)否否否是是是是符合培訓(xùn)政策及預(yù)算嗎？執(zhí)行培訓(xùn)課程計劃制定培訓(xùn)課程預(yù)算否對于少數(shù)培訓(xùn)需求不大的專項培訓(xùn)，企業(yè)將為其提供外部公開課信息，部門經(jīng)理選派人員參加為確保成本低效及效果高效，每次公開課選派1-2人參加，回來后由受訓(xùn)人員將所學傳授給其他員工，實現(xiàn)資源共享。在前期沒有合適的內(nèi)部講師的情況下，公司聘請外部咨詢公司來講課，在此過程中逐漸培養(yǎng)自己的內(nèi)部講師隊伍企業(yè)經(jīng)理和學員以及講師共同參與課程設(shè)計，使內(nèi)容,風格和課程設(shè)計與課程的目標一致內(nèi)部講師評選產(chǎn)生培訓(xùn)方式優(yōu)勢劣勢內(nèi)訓(xùn)公開課MBA拓展訓(xùn)練遠程輪崗視頻針對性強易滿足個體需求層次高，成體系利于團隊建設(shè)不受空間限制

利于培養(yǎng)復(fù)合型人才成本低人員集中較難成本相對較高企業(yè)針對性不強范圍小知識提升差效果不易管理內(nèi)部管理平臺要求較高效果不易管理培訓(xùn)方式的選擇內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建立培訓(xùn)師管理1.建立內(nèi)部講師評選流程4.梳理內(nèi)部課程體系5.建立內(nèi)部講師評估反饋體系6.建立外部講師及機構(gòu)信息庫2.明確講師責權(quán)利與發(fā)展規(guī)劃3.建立內(nèi)部講師培養(yǎng)機制

培訓(xùn)師隊伍開發(fā)與管理23內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)劣分析與外界交流較少，創(chuàng)新能力意識不夠強；缺乏新鮮感，對激發(fā)學員參與培訓(xùn)積極性不利；內(nèi)部培訓(xùn)師需要專業(yè)培訓(xùn)管理者的指導(dǎo)和幫助；能夠講授的課程受其工作經(jīng)驗局限，其培訓(xùn)的權(quán)威性不夠。對企業(yè)的文化、員工的實際需求了解透徹，培訓(xùn)時對癥下藥、實效性強；內(nèi)部培訓(xùn)師可以隨時影響和培訓(xùn)身邊的員工，以典型形象樹立學習榜樣；內(nèi)部培訓(xùn)師工作量和時間有保障，單位成本比較合算。優(yōu)勢分析劣勢分析內(nèi)部講師的素質(zhì)要求能力要求心理素質(zhì)要求態(tài)度要求具有激勵、增強受訓(xùn)者學習興趣的能力具有同受訓(xùn)者、相關(guān)部門進行信息、思想溝通的能力具有掌握受訓(xùn)者學習進度、學習動向、學習疑點、難點的能力具有進行理論與實踐相結(jié)合，把培訓(xùn)內(nèi)容同企業(yè)發(fā)展顯示狀況聯(lián)系起來，生動進行講授的能力具有把握培訓(xùn)西求、預(yù)測企業(yè)發(fā)展趨勢，提供培訓(xùn)建設(shè)性意見的能力具有運用多種分析方法，提高受訓(xùn)者專業(yè)技能的能力對企業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需求具有敏銳性善于聽取各方意見的包容性對實施培訓(xùn)目標，取得培訓(xùn)績效的自信心處事不驚，對外界環(huán)境變化的冷靜分析與人為善、善于溝通對學習者缺點、不足的耐心對遭受挫折、打擊的承受力對培訓(xùn)工作要熱情有工作責任心有主動參與意識有珍惜時間、提高效率的強烈愿望有不怕困難、勇挑重擔的毅力和決心有甘為人梯、為學員服務(wù)的胸襟有適應(yīng)各種角色的心理準備有關(guān)懷、愛護學員的愛心

講師評選明確選撥標準制定選撥程序報名競聘宣傳擬寫競聘方案面試答辯結(jié)果公布

制定講師層級標準

講師培訓(xùn)分層級制定培訓(xùn)計劃角色認知培訓(xùn)課程開發(fā)能力培訓(xùn)授課技巧培訓(xùn)職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)講師管理講師課酬管理講師激勵機制內(nèi)部講師庫管理課程研發(fā)管理講師評定管理反饋評估現(xiàn)場反應(yīng)評估講師能力評估學習效果跟進評估課程研發(fā)評估年度效益平衡分析培訓(xùn)后的評估找出不足，以期改進發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求檢查培訓(xùn)的費用效益客觀評價培訓(xùn)者的工作為管理者決策提供信息內(nèi)容培訓(xùn)需要的評估培訓(xùn)效果的評估培訓(xùn)效率的評估培訓(xùn)人員的評估受訓(xùn)者是否喜歡這次培訓(xùn)是否達到了受訓(xùn)者預(yù)期的目標受訓(xùn)人員的知識和技能與受訓(xùn)前相比是否有提高受訓(xùn)者是否應(yīng)用到了培訓(xùn)技能，工作績效是否得到提高培訓(xùn)對組織的績效產(chǎn)生怎樣的影響培訓(xùn)者的水平和態(tài)度目的原則方向性原則相符性原則實用性原則連續(xù)性原則客觀性原則可靠性原則培訓(xùn)評估方法縱向比較法把評估對象進行培訓(xùn)前后的比較，衡量培訓(xùn)的作用橫向比較法將培訓(xùn)對象與未接受培訓(xùn)對象對比，衡量培訓(xùn)效果通過分析評估對象的典型事例和行為重點考察具有一定代表性的個人或典型事例和行為采取集體評議的方式對評估對象做評價和估量由評估工作業(yè)務(wù)人員參加，并邀請相關(guān)人員針對評估指標對評估對象逐個進行評定包括培訓(xùn)師、培訓(xùn)需求的滿足、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)效果等主要環(huán)節(jié)評價結(jié)果容易量化能鼓勵受訓(xùn)者真實反映情況比較法個案分析法集體法問卷調(diào)查法常用的培訓(xùn)評估方法四級評估確保培訓(xùn)工作的可持續(xù)發(fā)展學員的反應(yīng)測評-在培訓(xùn)結(jié)束時，談過滿意度調(diào)查表，征求學員對培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。在該表中，受訓(xùn)者可對培訓(xùn)內(nèi)容的質(zhì)量、針對性、培訓(xùn)方法和講師做出評價。其主要作用是對后續(xù)培訓(xùn)進行調(diào)整，總結(jié)經(jīng)驗，提高培訓(xùn)的針對性和效果。

學習效果測評確定學員接受培后，在知識層面是否得到了提高。員工參訓(xùn)前先進行崗位知識測試，培訓(xùn)結(jié)束后對所學內(nèi)容組織考試行為改變測評確定學員在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生行為上的改進。這一層次的測試可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式（比如觀察）來進行，或從學員績效考核行為指標中的相關(guān)值變化來分析。將學習轉(zhuǎn)變成業(yè)績，對受訓(xùn)者來說有一定難度的，要促成培訓(xùn)后的行為轉(zhuǎn)變，需要執(zhí)行以下幾個動作激發(fā)員工動機必須讓員工認識到自己的不足給員工試驗的機會積極的反饋產(chǎn)生業(yè)績測評年度效益分析建立學員檔案檔案中務(wù)必包括培訓(xùn)前業(yè)績狀況(數(shù)字)同一課題參訓(xùn)人員與未參訓(xùn)人員業(yè)績比較1234

其他的跟進方法培訓(xùn)課堂考核（紀律、態(tài)度和反應(yīng)）考試、心得報告、工作筆記、案例分析現(xiàn)場操作日常工作應(yīng)用（有記錄或成果）工作改善計劃或方案分享、授課或主持研討會工作業(yè)績分析運用主題研討小組運用行動學習法360度評量方法員工滿意度調(diào)查培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用崗位管理薪酬調(diào)整人才儲備職業(yè)規(guī)劃建立制度保證培訓(xùn)工作的順利進行培訓(xùn)計劃制度培訓(xùn)上崗制度培訓(xùn)獎罰制度培訓(xùn)時間保證制度培訓(xùn)經(jīng)費制度培訓(xùn)保證制度培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)考評制度培訓(xùn)制度培訓(xùn)部的工作檔案受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案與培訓(xùn)相關(guān)的檔案員工自查、互查及領(lǐng)導(dǎo)的意見抽樣調(diào)查客戶反饋調(diào)查匿名調(diào)查培訓(xùn)需要的評估培訓(xùn)效果的評估培訓(xùn)效率的評估培訓(xùn)人員的評估目錄人力資源管理與組織的關(guān)系職位分析的意義與方法招聘與選才培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理與激勵摩托羅拉的觀點

企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理＝績效管理績效管理是戰(zhàn)略落地的工具戰(zhàn)略目標闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理為什么需要績效管理？組織的需要將組織目標有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。監(jiān)控目標達成過程，避免目標落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標傳遞到到團隊，分解到個人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標保持一致。有機會告訴員工上級對他們工作的期望。員工的需要個人的價值和能力得到公正的評價和認可。個人能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展?？冃Ч芾韺M織的貢獻

強化員工完成工作的動力。增強員工的自尊心。使管理者更好地了解下屬。使工作的定義及其標準更加清晰。強化員工的自我感知與自我開發(fā)。使管理活動更加公平和適宜。使組織目標變得更加清晰。使員工變得更加勝任。使組織能夠更好地免予被訴訟。使組織能夠更好更及時地區(qū)分開績效好和績效差的員工。使管理者對員工績效的看法能夠更加清晰地傳遞給員工。使組織變革變得更加容易。不良績效管理的潛在損害打擊員工工作積極性，損傷員工自尊心。員工產(chǎn)生工作倦怠感，工作滿意度下降，人員流動率上升。損害組織內(nèi)各種人際關(guān)系。對管理人員的資源產(chǎn)生不合理的需求，浪費組織的時間和金錢。增加受到起訴的風險。績效考核中需要回答的五大核心問題

考核什么？（關(guān)鍵績效領(lǐng)域/關(guān)鍵成功要素）怎么考核？（關(guān)鍵績效指標）誰來考核？（績效考核主體）何時考核？（績效考核周期）為何考核？（績效考核目的）績效考核與績效管理的差異內(nèi)容績效考核(PerformanceAppraisal)績效管理(PerformanceManagement)關(guān)注點結(jié)果結(jié)果和過程著眼點事后控制事前溝通、事中控制、事后提高時間維度過去過去、現(xiàn)在、未來管理重點控制控制與激勵管理者的角色裁判、法官、警察教練、導(dǎo)師溝通與參與上級控制、下級服從、廢話少說全面溝通、全體參與、協(xié)商一致表現(xiàn)形式秋后算帳、論功行賞、家法伺候齊心協(xié)力、排除萬難、走向勝利績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR—開發(fā)績效考核系統(tǒng)—為評估者及被評估者提供培訓(xùn)—監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施—參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理—設(shè)定績效目標—提供績效反饋—填寫評分—參與規(guī)劃員工發(fā)展—針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋三重目的：績效管理的用途戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的績效管理的周期（四個階段）1、績效計劃(P)活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標以及行動計劃。時間：新績效周期開始時公司戰(zhàn)略2、績效監(jiān)控(D)活動：觀察、記錄、總結(jié)績效；提供反饋；就相關(guān)問題與員工進行探討，提供指導(dǎo)和建議。時間：整個績效周期內(nèi)。3、績效評估(C)活動：根據(jù)所定績效標準和績效目標評價員工的工作績效。時間：績效周期結(jié)束時。4、績效反饋(A)活動：上級就績效評價結(jié)果與員工進行面談，制定績效改善計劃。時間：績效周期結(jié)束時。平衡計分卡在管理體系中的定位使命（我們?yōu)槭裁创嬖冢浚﹥r值觀（什么對我們重要？）愿景（我們希望的是什么？）戰(zhàn)略（我們的對策是什么？）戰(zhàn)略地圖（如何詮釋戰(zhàn)略？）平衡計分卡（指標和重點是什么？）目標值和行動方案（我們需要做什么？）個人目標（我需要做什么？）戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂、訓(xùn)練有素的員工平衡計分卡的思想基礎(chǔ)：因果鏈條

財務(wù)結(jié)果客戶滿意度業(yè)務(wù)流程學習與成長員工的學習與成長是創(chuàng)新與革新的基礎(chǔ)。高技能、富有創(chuàng)造力的員工會置疑現(xiàn)狀并改善業(yè)務(wù)流程。流程的改善會導(dǎo)致提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)的改善。滿意并且忠誠的客戶會導(dǎo)致企業(yè)收益的上升。各種績效考核方法的優(yōu)缺點比較序號考核方法優(yōu)點缺點1BSC1綜合考核了企業(yè)的產(chǎn)出、潛力以及經(jīng)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來；2把抽象戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測指標，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。

1實施成本高，工作量及難度大；2不能有效地考核個人；3系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)對戰(zhàn)略的推動作用；4強調(diào)考核的全面性，削弱了績效考核的導(dǎo)向作用。2KPI1目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，評價標準比較客觀，在一定程度上避免了主觀隨意性；3探