如何做好一名優(yōu)秀的管理人員

周立新資深企業(yè)管理參謀第一講：基層管理人員在企業(yè)管理中的作用

引言對于基層管理人員的作用，咱們打一個比方：在戰(zhàn)爭中兩軍對疊，雖然有將帥運籌帷幄，但是，在硝煙彌漫的戰(zhàn)場中，浴血奮戰(zhàn)的還是士兵。同樣，在劇烈的經(jīng)濟竟?fàn)幍拇蟪敝?，企業(yè)家制定宏偉的戰(zhàn)略，最終，還得靠員工來實現(xiàn)，而號稱兵頭將尾的基層管理人員，正是直接指揮員工和具體工作的組織者，基層管理人員是否具有堅強的戰(zhàn)斗力，是企業(yè)是否具有生命力？是否具有戰(zhàn)斗力的標(biāo)志?；鶎庸芾砣藛T的管理，屬于企業(yè)管理的一部份，但是它又有著顯著的個性，基層管理人員又是一線的直接指揮員，所以，基層管理人員水平的上下，直接影響著決策的實施和落實的程度。另外，隨著時代的開展，現(xiàn)在的管理對象也發(fā)生了相當(dāng)大的變化，和五、六十年代相比，現(xiàn)在的員工年齡結(jié)構(gòu)上他們不僅日益年輕化，而且文化層次比老一輩工人也更高。第一講，基層管理人員在企業(yè)管理中的作用

引言現(xiàn)在，社會流行兩個名詞“新人類〞，“新新人類〞?！靶氯祟惃暰褪橇?、七十年代出生，受過高等教育這批人，新人類的特點是：思想活潑，接受新鮮事物比較快，同時他們獨立思考的能力比較強，而且價值取向和需求，也日益呈現(xiàn)多元化。比方，在過去，領(lǐng)導(dǎo)給年輕人做思想工作，很簡單一句話就解決問題了：讓我們做一顆永不生銹的螺絲釘。因為心中想的是“我是革命的一塊磚，任黨東南西北搬〞?，F(xiàn)在的新新人類，他們來了以后，他們決不滿足于做一個螺絲釘，恐怕他一來就想做發(fā)動機，從價值取向上：人往高處走！人才的合理流動。成為一種時尚。所以，如何了解他們、團結(jié)他們、同他們一同實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這就給基層管理人員，提出一個全新的課題。第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

企業(yè)管理金字塔

經(jīng)營層

管理層

執(zhí)行層第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

企業(yè)管理金字塔經(jīng)營層：指總經(jīng)理、董事長。他們的任務(wù)是：負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，以及重要的政策、重大決策的出臺。管理層：指經(jīng)理、主任等。執(zhí)行層：基層管理人員〔工段長、分隊長、班、組長〕第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理概念基層管理人員是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中，最根本的單位。企業(yè)所有生產(chǎn)活動，都是班組中進行的，班組工作的好壞，直接影響企業(yè)經(jīng)營的成敗。

只有基層管理充滿了生機，企業(yè)才有活力，才能在劇烈的市場竟?fàn)幹凶阌诓粩≈亍?/p>

基層管理相對企業(yè)來講，就像人體的一個細(xì)胞，只有細(xì)胞健康，人體才會健康，才會充滿活力及生命力。基層管理概念：充分發(fā)揮全班人員的積極性，團結(jié)合作，合理組織人力、物力，充分利用各方面的的信息，使生產(chǎn)均衡有序的進行，按質(zhì)按量如期完成上級安排的工作。

第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員的使命什么是使命：就是最根本性的任務(wù)?；鶎庸芾砣藛T的使命：就是在現(xiàn)場組織生產(chǎn)創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動，包括以下四個方面：提高產(chǎn)品的質(zhì)量。提高生產(chǎn)效率。降低本錢。防止工傷和事故。第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員的使命理解質(zhì)量關(guān)系到市場：有云：“今天的質(zhì)量、明天的市場。〞在同一設(shè)備、工具等條件下，通過不斷地改進操作和管理，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。降低本錢：原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約，人力本錢的降低。一定要堅持平安第一，包括努力改進機械設(shè)備的平安性能，監(jiān)督員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事。第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員的使命理解質(zhì)量關(guān)系到市場：有云：“今天的質(zhì)量、明天的市場。〞在同一設(shè)備、工具等條件下，通過不斷地改進操作和管理，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。降低本錢：原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約，人力本錢的降低。一定要堅持平安第一，包括努力改進機械設(shè)備的平安性能，監(jiān)督員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事。一〕基層管理人員的使用和職責(zé)

案例1曾經(jīng)有這樣一位機修工在修理一臺膠布的軋輪機，修好后，他運行一下，設(shè)備沒有問題，設(shè)備完全正常，他一想，我的工具放在設(shè)備上，在沒有停機的情況下爬上設(shè)備，由于褲子的下端拉入軋輪機，兩只褪被卷了進出。盡管緊急停機，經(jīng)過急救,人保住了,但兩條褪沒有了,終生的殘廢。試想,他先停機,并貼上警告標(biāo)志,他會出現(xiàn)慘劇?不少血的教訓(xùn)告訴我們:不少的事故是我們沒有依照操作規(guī)程辦事,違規(guī)操作造成的。第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員的重要作用:

１〕影響著決策的實施,影響企業(yè)目標(biāo)的實施.２〕是承上啟下的橋梁.３〕是生產(chǎn)的直接的組織者和參加者.一〕基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員作用說明表一〕基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員作用說明表基層管理人員的作用:不僅是自已干了多少工作,而更重要的是他如何組織員工發(fā)揮積極性,創(chuàng)造出更大的業(yè)績.第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

基層管理人員的職責(zé)勞務(wù)管理:人事調(diào)配、排班、考勤、情緒管理、培訓(xùn)、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)。生產(chǎn)管理：現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、平安、本錢核算、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)。輔助上級：及時向上級反映工作中的工作情況、提出自已的建議，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助手。一〕基層管理人員的使用和職責(zé)

案例2基層管理人員每天工作匯報第一講：基層管理人員的使用和職責(zé)

本講結(jié)束語孔子有云：學(xué)而優(yōu)那么仕，仕而優(yōu)那么學(xué)。通過理論與實踐相結(jié)合，不斷地提升我們的管理水平。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)大家知道：隨著時代開展及工作的需要，越來越多的年輕人走到基層管理這個崗位，但是他們的大部份是師傅帶徒弟這種方式，或者靠自已摸索來積累經(jīng)驗的，來了解的，來感悟的，因此，缺乏系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

目前企業(yè)基層管理者類型生產(chǎn)技術(shù)型：他們是業(yè)務(wù)技術(shù)尖子，缺乏人際關(guān)系協(xié)調(diào)方面的能力。工作方法比較簡單，常常用對待機械的方法對待人。案例3：曾經(jīng)有一位基層管理人員說，這么復(fù)雜的機械操作我都能弄會，為什么這幾個人我就協(xié)調(diào)不好呢？他不知道，人比機械遠(yuǎn)復(fù)雜得多，他們用自然科學(xué)的方法對待社會現(xiàn)象和人際關(guān)系。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

目前企業(yè)基層管理者類型2)肓目執(zhí)行型：態(tài)度、作風(fēng)生硬，官僚主義，照搬照抄上級、書面的規(guī)定。缺乏應(yīng)變能力。3)得過且過型：他們不關(guān)心工作，也不關(guān)心員工，只關(guān)心自已的利益，沒有進取心，做一天和尚撞一天鐘。4)勞動模范型：一般是從勞動模范提升到這個崗位上來的。工作踏實、勤懇。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

目前企業(yè)基層管理者類型5)哥們義氣型：對部下成員，稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中容易意氣用事。工作缺少原那么性。案例4：我曾輔導(dǎo)一個企業(yè)，一個員工說，在我們班組里一般重活就我們幾個人干，而哪些和班長關(guān)系好的人少干活，獎金比我們多?？傊?，目前我們基層管理，缺乏必要的管理能力，及時處理突發(fā)事件的能力，常常有很多好的決策在基層中得不到有效的貫徹和執(zhí)行,影響企業(yè)的最終效益。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—對自已和環(huán)境的分析為了提高管理水平，我認(rèn)為，基層管理人員從如下幾個方面提高自已，首要的是進行角色認(rèn)知。角色認(rèn)知：就是每個人生活在社會，就像生活在大舞臺,都在充當(dāng)一定的角色.在這個大舞臺上，你是什么角，就唱什么調(diào)。如：銅錘花臉—高亢有力青衣—裊裊依依第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—對自已和環(huán)境的分析角色認(rèn)知三個層面對自已角色權(quán)利、義務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)把握?；鶎庸芾砣藛T，要代表三個立場：部下，代表經(jīng)營者。對經(jīng)營者，代表部下。對上級，既代表部下，又協(xié)助上級。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—對自已和環(huán)境的分析案例5一個新的工程師，實習(xí)一個月以后，他把實習(xí)報告交到總經(jīng)理的手上去了。對策：崗位職責(zé)規(guī)定及培訓(xùn)，明確自已的權(quán)力、義務(wù)及職位關(guān)系。注：不要過頭，如過頭，就叫印象整飾。當(dāng)上頭兒，眼睛向上翻，不認(rèn)識不了解下級。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—了解領(lǐng)導(dǎo)的期望

作為下級。必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指令，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景及環(huán)境，還需了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。案例6有些管理人員常常抱怨：我的一些建議挺好，可是報告領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)總不采納，是什么原因？分析：可能領(lǐng)導(dǎo)不了解基層的情況；可能你不了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格；你提出的時機對不對？你提出的建議是否有詳細(xì)的說明，是否有實施的成效？能否產(chǎn)生好的經(jīng)濟效益？第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—了解領(lǐng)導(dǎo)的期望

思考題：當(dāng)你的作事風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)生大的沖突時，你說。領(lǐng)導(dǎo)會采取你的風(fēng)格還是他的風(fēng)格？有一句俗語：做事不依東，累死也無功。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

角色認(rèn)知—了解下級的期望值辦事公正，一碗水要端平、獎懲清楚；關(guān)心部下，每天上班時，了解部下的情緒，如果有什么困難，給予力所能及的幫助。目標(biāo)明確：產(chǎn)量要求、品質(zhì)要求、時間要求等，發(fā)布命令要準(zhǔn)確。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

成就動機當(dāng)好一位基層管理人員，除了一個比較明確角色認(rèn)知外，還應(yīng)具備成就動機。我們談一談馬斯洛需求理論：當(dāng)一個人最根本的需求得到滿足，又會有一個新的需求產(chǎn)生，它一共劃分五個要求層次。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

成就動機第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

成就動機如果當(dāng)一個基層管理人員，僅是認(rèn)識幾個哥兒們或是多讓人家叫幾聲頭兒,那么,他僅是一般的管理者.如果他當(dāng)基層管理人員,僅僅是每個月多拿幾十元崗位津貼,多分幾平方米,為了滿足這種根本的要求,那么他就是一個不成功的管理者.有這樣一種現(xiàn)象,一種怎樣一種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo),總是聚集一些像領(lǐng)導(dǎo)一樣風(fēng)格的追隨者.如你是能干的領(lǐng)導(dǎo),踏踏實實,你的周圍聚集一批肯干的員工,所謂“強將手下無弱兵〞。如，他是靠拍馬屁上去的，那么，他的部下拍馬屁的水平絕比照你還高。第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

管理者技能要求表第二講基層管理人員的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)

管理者技能要求表說明：見識：判斷事物本質(zhì)，預(yù)見未來的能力。人際關(guān)系：人際協(xié)調(diào)、人際溝通的能力。技術(shù)：指專業(yè)技術(shù)。高層管理：主要制定政策，指引未來?；鶎庸芾恚核且粋€業(yè)務(wù)尖子，人際協(xié)調(diào)也很重要。第三講：如何做方案工作做得好壞，首先看方案制定的好壞，工作沒有方案，就像一條沒有方向的船，飄到哪兒算哪兒，總到不了希望的此岸。首先，要做方案，方案一定要合理，方案原那么是什么：增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成上級安排的工作第三講：如何做方案

制定方案的程序1〕調(diào)查研究、發(fā)現(xiàn)問題基層管理者在制定方案時，要對工作、內(nèi)外環(huán)境、設(shè)備人員素質(zhì)、原料、工藝、工具、方法進行祥細(xì)的研究，找出問題所在問題：生產(chǎn)品質(zhì)、工作出現(xiàn)異常，我們稱之為問題；我的目標(biāo)，也稱之為問題；上級的工作指示，也稱之為問題。第三講：如何做方案

制定方案的程序針對問題。我們應(yīng)按以下方式對待之：A)弄清問題的性質(zhì)是面上的、是線上的、還是純個案？是常見的，如是面上的問題，我們拿出規(guī)律性的解釋，以及相應(yīng)規(guī)章制度，相應(yīng)的政策。如是偶發(fā)，純個案，你就得具體情況具體處理。還有一種情況，常見問題的首次發(fā)現(xiàn)。。。。。。第三講：如何做方案

制定方案的程序B〕查找影響這種問題的主要原因，制定對策同樣是發(fā)燒，可能是典型肺炎，也可能是非典型肺炎我們要查出其真正的原因，如找錯原因，可能南轅北轍。毛澤東說過：決定事物性質(zhì)是主要矛盾，而主要矛盾一旦解決，其它問題也就迎刃而解。第三講：如何做方案

制定方案的程序第三講：如何做方案

要實現(xiàn)這個目標(biāo)，要具備哪些根本條件〔底線〕管理大師彼得。德魯克告訴我們?nèi)绾蚊鞔_目標(biāo)？明確具體，確定邊界條件要實現(xiàn)這個目標(biāo)，要具備哪些根本條件〔底線〕案例9如要應(yīng)聘基層管理人員，應(yīng)具備哪些邊界條件？你要具備一定的文化水平〔高中文化以上〕有一定的管理經(jīng)驗有一定的技術(shù)經(jīng)驗有一家企業(yè)需求基層管理人員。協(xié)調(diào)可行，注意各崗位之間各任務(wù)的協(xié)調(diào)。制定目標(biāo)，要做好進間管理，第三講：如何做方案

制定方案的本卷須知第三講：如何做方案

制定方案的三種方案制定對策的三種情況：優(yōu)中選優(yōu)〔方案都比較好〕中性方案〔條件不成熟，方案可先擱一擱〕魔鬼決策〔不太好的決策，選定一個“損壞〞較少〕第三講：如何做方案

制定方案的三種方案案例10：有一個人的媽媽、老婆、孩子被洪水沖到河中間，這個人只有一只小木船，只能裝兩個人，并且只有一次時機？試問，他救誰呢？決策原理：兩利相權(quán)取其重兩害相權(quán)取其輕第三講：如何做方案

方案實施的過程中，服從“浴盆曲線〞規(guī)律第三講：如何做方案

方案實施的過程中，服從“浴盆曲線〞規(guī)律早期失效：方案不完善、對方案不理解偶然失效：有效條件、優(yōu)越性充分顯露出來。耗損失效：過期，需調(diào)整。毛澤東說過：成功常常取決于再堅持一下。第四講：如何組織生產(chǎn)

崗位間接口處理〔案例11〕某城市居民失火了，消防隊滅火之后，查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化造成的、并且這家用戶也知道。消防員就批評了這家用戶：你發(fā)現(xiàn)電線老化，為什么不及時處理呢？為什么不報告呢？用戶直叫冤，他說：我報告了。消防員說，你報告誰了。用戶說，我報告供電局，供電局也確實派了位師傅來修，正準(zhǔn)備修時，發(fā)現(xiàn)這段破電線旁邊有一棵樹，無可奈何地留下一句話：“按我們的操作規(guī)程，破電線旁邊有一棵樹不能作業(yè)，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這根電線。〞那么，鋸這棵樹就得找綠化部門，綠化部門也來一位師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時，一看樹旁邊有一根破電線，留下一句話就走了“對不起，按照我們的操作規(guī)定，鋸樹作業(yè)旁邊不能有破電線，請你把這段電線給拆掉。我就來鋸樹。結(jié)果事情就拖了下來，最終，因為這根破電線而導(dǎo)致火災(zāi)。第四講：如何組織生產(chǎn)

崗位間接口處理〔案例11〕原因分析：兩事情，兩部門之間沒有接口，缺少協(xié)調(diào)。對策：明確責(zé)任；突出協(xié)作精神〔接口處，一定要協(xié)作〕；要有原始的臺賬〔追朔用，便于查找原因〕；第四講：如何組織生產(chǎn)

崗位間接口處理〔案例11〕案例12海爾提出“市場鏈〞：把下一崗位當(dāng)成客戶來對待。上一崗位必須滿足下一崗位的需要。如果不滿足，提出“索酬、索賠、跳閘〔停止生產(chǎn)〕〞把市場的壓力壓在工廠的各個環(huán)節(jié)上。二〕如何執(zhí)行規(guī)章制度先制定適宜的規(guī)章制定。進行宣導(dǎo)及培訓(xùn)〔士不教而戰(zhàn)謂之殺〕3〕嚴(yán)格依規(guī)章制度辦事。第四講：如何組織生產(chǎn)

嚴(yán)格依規(guī)章制度辦事

案例13有一次，我去一個工廠輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)工廠有一本很厚的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，在講課的時候，就說：誰看過這本標(biāo)準(zhǔn)化手冊，結(jié)果，五十多人只有7-8個人舉手。我就問，沒有讀標(biāo)準(zhǔn)化手冊，你們是如何進行操作呢？學(xué)員答復(fù)“老師，我們原來怎樣做，現(xiàn)在就怎樣做！〞顯然：這本標(biāo)準(zhǔn)化手冊只是一種擺設(shè)而矣。對策：組織對標(biāo)準(zhǔn)化手冊進行培訓(xùn)。并進行考核。第四講：如何組織生產(chǎn)

用獎罰方法，強化制度的執(zhí)行

但凡認(rèn)真執(zhí)行規(guī)制度，按照規(guī)章制度辦事就獎勵他，如果違反規(guī)章制度，就懲罰他，在形為科學(xué)中，有一種理論“強化理論〞。第四講：如何組織生產(chǎn)

用獎罰方法，強化制度的執(zhí)行案例14：在馬戲團，有這樣一個精彩的節(jié)目來表演，把一只跳蚤放在桌子上，這只跳蚤不停地向上跳，令人驚奇的是：它不偏不斜，每次都跳同樣的高度。為什么是這樣呢？這種跳蚤開始也是亂跳的，訓(xùn)練者將它放在一個垂直透明的玻璃管中，跳蚤向兩邊跳，或向上跳得過高，會碰得很痛，慢慢地，跳蚤只跳一樣方向一樣的高度了。然后，訓(xùn)練者將玻璃管取走，它也跳同樣的方向同樣的高度。---這就是強化理論。第四講：如何組織生產(chǎn)

用獎罰方法，強化制度的執(zhí)行我們的管理人員，要嚴(yán)格依規(guī)章制度執(zhí)行，誰做得好，就表楊誰，精神的、物質(zhì)的。誰違反了規(guī)章制度，就批評誰，樹立管理的威信。反復(fù)屢次，就形成了習(xí)慣。讓所有的人，都明白“爐火效應(yīng)〞，燒紅的鐵棒，誰摸，誰的手都會起泡。執(zhí)行規(guī)章制度的原那么：對事不對人第四講：如何組織生產(chǎn)

流程再造1〕去除：把所有不必要的環(huán)境和工作徹底去除掉。2〕等待的時間，工作出現(xiàn)的次品、重復(fù)的工作。簡化：表格、工作流程。3〕問題區(qū)域：某個區(qū)域總是出現(xiàn)問題。4〕整合：工作、工藝、但凡一個人可以做的，不能按排兩個人干。5〕自動化：提高效率第四講：如何組織生產(chǎn)

如何決斷基層管理者每天都做大量的決斷的事情。基層管理者決斷的特點：在很短的時間出現(xiàn)，需要在很短時間當(dāng)中，做出判定及指令。當(dāng)事人來不及一步一步地論證，也沒有必要進行論證。因此，決斷的特點：瞬間發(fā)生、戰(zhàn)術(shù)性、憑經(jīng)驗、直覺、風(fēng)格。第四講：如何組織生產(chǎn)

決斷的兩種情況1〕組員請示的問題判定其所屬權(quán)限〔不急的時候，不要急于答復(fù)，確認(rèn)后再答復(fù)。說一句“我知道了〞。超出權(quán)限向上級報告。把球踢回對方，反問對方?？唇M員對這件事的看法及處理方法，可以充分發(fā)揮組員的積極性。下級的職責(zé)，拒不接手。第四講：如何組織生產(chǎn)

決斷的兩種情況案例14有一次我給一個企業(yè)做管理咨詢，有一個部門經(jīng)理說，老師，我很樂意完成公司建立健全作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)規(guī)定。但是，我們這個部門沒有文科大學(xué)生，文字能力很差，老師，能不能派一位老師幫助編文件。我一下難住了，我只有一個助手，如果派給予他了，我手邊就沒有人，再一派給了他，其它部門仿效，怎么辦？我陷入了兩難。這時，總經(jīng)理說，老李，這是不是你的事，老李說，是?？偨?jīng)理說，你想什么方法，也得把它完成出來。你去招聘，也得完成。第四講：如何組織生產(chǎn)

決斷的兩種情況案例15某個下屬總是不停地向你提出問題，當(dāng)你反問他時，他什么都不知道。分析：此人能力不夠，只會給你添亂.第四講：如何組織生產(chǎn)

決斷的兩種情況一是培訓(xùn)再次換崗位最后交人力資源部處理.第四講：如何組織生產(chǎn)

決斷的兩種情況2)非標(biāo)準(zhǔn)化問題在規(guī)章制度,沒有現(xiàn)成的答案，在工作過程中、在技術(shù)上、在管理里都會有非標(biāo)準(zhǔn)化的問題溢出。有三類處理方法：一是拿老規(guī)章硬套〔保守、僵化，不提倡〕。二是來一件，處理一件〔具體問題，具體處理，會因事、因人而異，為“人法方法〞，對于突發(fā)事件、緊急事件，可以。三是尋找規(guī)律并完善制度化〔當(dāng)一種情況出現(xiàn)兩次或以上，尋找它的內(nèi)在規(guī)律，修定并完善規(guī)度。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何用人毛澤東有一句名言“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干什么？出主意，用干部〞。好的人才，應(yīng)是德才兼?zhèn)?。司馬光有“德是才之帥，才是德之資也〞。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何用人—3原那么1〕量才使用，楊長避短。李白有“天生我材必有用〞。沒有不好的員工，只是放錯位置?？诓藕?、溝通能力強的，不要讓他當(dāng)技術(shù)員，讓他當(dāng)業(yè)務(wù)員。哪些謙虛，不要讓搞銷售，他說“我們的產(chǎn)品有幾個缺點〞，有誰買你的產(chǎn)品。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何用人—3原那么2〕容短只要不是原那么性的錯誤。要改變一個人的個性是不現(xiàn)實。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何用人—3原那么3〕容長漫畫有“武大郎開店，一米五以上不要〞。要敢干使用能力比自已強的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿浴斑@里安葬了一個人，他善于把哪些能力超過自已的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧熄?。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何用人—3原那么案例16宋江有什么本領(lǐng)，論武藝，梁山泊108位好漢中是最差的。論智謀，他絕比照不上吳用，仗義疏財,又沒有盧大倌人多,論資格沒有晁蓋老。但是，江湖上，一聽說是宋江，便低頭便拜。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何協(xié)調(diào)前面講到如何用人，用人離不開協(xié)，現(xiàn)講一講如何協(xié)調(diào)。先談一談人的個性一些概念第四講：如何組織生產(chǎn)

如何協(xié)調(diào)1〕個體心理每個人都有自已的個性，在心里學(xué)中，個性是指：一個人先生根底上，在一定歷史條件下，受后天環(huán)境影響，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的比較穩(wěn)固的，有別于其它的個體傾向和民理特征的總和。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何協(xié)調(diào)個性差異包括三個方面：氣質(zhì)、性格、能力氣質(zhì)有四個類別〔氣質(zhì)是先天性的〕1〕多血質(zhì)：活潑好動2〕膽汁型：容易受外界環(huán)境影響，愛興奮，愛沖動。3〕粘液質(zhì)：做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。4〕抑郁質(zhì)：性格比較壓抑。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何協(xié)調(diào)影響人情緒因素人際關(guān)系：上下級、同事；領(lǐng)導(dǎo)：作風(fēng)、能力、管理方法；社會：風(fēng)氣、道德、習(xí)慣；身體：疾病、缺陷；工作環(huán)境：通風(fēng)、照明、噪聲、平安措施；家庭：家人生病、夫妻不和、子女教育、子女就業(yè)、婚姻戀愛。第四講：如何組織生產(chǎn)

如何協(xié)調(diào)群體心理：定義：一群人在圍繞共同的目標(biāo)進行活動的時候，出現(xiàn)的一些共性的心理反響。第四講：如何組織生產(chǎn)

群體心理的三個特點

群體心理好，有助于提升士氣，提高團隊精神。群體心理的三個特點：直接性，馬上反映出來；混沌性“仁者見仁，智者見智〞。感染性第四講：如何組織生產(chǎn)

感染性案例17：游行示威人群有序的進行有人叫口號沖動沖卡扔雞蛋扔石頭燒車。第四講：如何組織生產(chǎn)

群體心理有四種功能1〕整合功能如果群體有一種向上趨勢，經(jīng)過整合，出現(xiàn)有益班組完成工作任務(wù)，提升品質(zhì)及效益。2〕顯示功能：直接地反映員工的心態(tài)，你發(fā)布命令后，員工臉上馬上反映出來：贊成、反對。3〕警示器功能群體心理到達一定的程度，我們可能要對我們政策，我們的規(guī)章制定進行調(diào)整。不好的情緒在傳染過程中，會被放大。群體一旦出現(xiàn)負(fù)面因素，一定要控制在萌芽之中，或引導(dǎo)正面的方向中來。4〕影響士氣拿破侖說，行軍打仗，三分之二靠的是士氣。有一句話“家和萬事興〞。如果有良好的人際關(guān)系，心理積極向上的趨勢，那么士氣高，效率就高。第四講：如何組織生產(chǎn)

提高溝通的技巧1〕溝通小游戲。2〕溝通六原那么：〔1〕能書面，盡量不用口頭〔據(jù)專家統(tǒng)計：每一次口頭傳達，所獲取信息為70%?！常驕p少溝通途徑?！?〕口頭溝通完后，請對方重復(fù)一次?！?〕帶著答案去溝通?！?〕用心去溝通？同時向路人路人問路：請問先生：到五一路八十號怎樣走？到五一路八十號怎樣走！〔5〕學(xué)會傾聽：西方有一句諺語，為什么上帝人造兩個耳朵，一張嘴？就是要我們多聽少說。越是管理人員：越要多聽少說。這是你成熟的標(biāo)志、也是你尊重對方的表現(xiàn)?！?〕制定政策、方案前，應(yīng)先與對方參與第四講：如何組織生產(chǎn)

提高溝通的技巧溝通的障礙：語言、經(jīng)驗、方式。管理人員應(yīng)有：了解、理解、諒解、和解之心態(tài)。做到容人：各種性格的人都能包容，種種事情都能拿得起、放得下。第四講：如何組織生產(chǎn)

提高溝通的技巧--表揚和批評的藝術(shù)表揚要公開，要真誠、恰如其分、及時。迂回表揚：小王，不是我表揚你，大家都說你干得不錯。批評時：公開與單獨，可先說對方的優(yōu)點，再提批評建議。第四講：如何組織生產(chǎn)

提高溝通的技巧--表揚和批評的藝術(shù)思考題：什么情況批評公開進行？什么情況單獨批評？第四講：如何組織生產(chǎn)

監(jiān)督和控制原那么：一般和關(guān)鍵相結(jié)合。平時和抽查相結(jié)合。防止出現(xiàn)中途效應(yīng)：開始轟、中間松、最后空現(xiàn)象。注意：特殊工藝、關(guān)鍵的工序、事情多發(fā)區(qū)、兩崗位的接口處、防止異常情況的發(fā)生及異常發(fā)生的應(yīng)及處理第四講：如何組織生產(chǎn)

監(jiān)督和控制思考題：你在工作是如何進行監(jiān)督的？是否一張表格記錄每天要檢查的事項？檢查的內(nèi)容是否全面？上臺列舉。大家評判？第四講：如何組織生產(chǎn)

如何對待非正式組織非正式組織產(chǎn)生的原因，心理溝通的需求，如老鄉(xiāng)、經(jīng)常在一起溝通信息。非正式小團體也有積極的、如文學(xué)沙龍、釣魚協(xié)會，我們應(yīng)該鼓勵它。就怕消極的小團體，幾個哥兒們在一塊有一個頭，我們叫他意見領(lǐng)導(dǎo)人物。這個人雖然不是封的，但是，他的權(quán)力比你還大。這個消極的非正式小團隊，常常成為我們基層管理人員頭痛的大問題，對待他的兩種方法：一是重新進行小組整合。二是用行政措施拆散。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

管理工作的內(nèi)容和方法1〕制定方案前面我們講了制定方案的原那么〔調(diào)查研究、找主因、對策要可行、有時間表、責(zé)任人、追蹤人等〕。方案包括：年度方案、月方案、周方案、日方案，這樣才能有調(diào)不紊。2〕組織生產(chǎn)我們在組織生產(chǎn)中，如何用好人，如何嚴(yán)格依規(guī)章制度辦事。3〕協(xié)調(diào)員工的關(guān)系。4〕控制生產(chǎn)進度和目標(biāo)。5〕監(jiān)督和評估生產(chǎn)過程。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

管理工作的內(nèi)容和方法思考題：我們從哪幾個方面實施管理呢？人物：生產(chǎn)資料、原料、半成品、成品、工具、設(shè)備、記錄。信息：上一級對下一級下達的命令、下級對上級反響的信息、平級之間的溝通、口頭、書面、公告欄等。時間：對你的工作，進行輕重緩急進行劃分和管理。財：本錢方案第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

管理工作的內(nèi)容和方法管理的五大原那么方案、實施、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督‘第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

基層管理人員的原那么管理無小事：〔它是相對高層管理人員來講，對于高層管理人員有一句話“行政長官不問瑣事〞：他不用管具體事情，他只管企業(yè)發(fā)生方向。〕基層管理者，要關(guān)系到現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié)，管理活動中，對任何一個環(huán)節(jié)，不能有任何疏忽的事情，否那么就可能造成重大的失誤，造成事故，甚至重大的事事故。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

基層管理人員的原那么如何尊循這個原那么：1〕班前布置班前會，對工作的布置，對本卷須知的安排。2〕中間控制在過程中要質(zhì)量、速度、方向進行控制。3〕事后進行檢查。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

基層管理人員權(quán)力類型

職位權(quán)力：與職位相關(guān)的權(quán)力。法定權(quán)，廠規(guī)廠紀(jì)中賦予我們的，如信息處理權(quán)、流程的改造權(quán)、設(shè)備更新權(quán)。獎勵權(quán)：精神的、物質(zhì)的、贊許的目光。懲罰權(quán)：違規(guī)、造成失誤、不服從安排，口頭批評、罰金、開除等。非職位權(quán)力：專家權(quán)：專業(yè)技術(shù)權(quán)力，越是行業(yè)特別強的單位，越是強調(diào)基層管理的專業(yè)技術(shù)。魅力權(quán)：個人影響力：“夫妻相〞案例。人格魅力，品德高尚。和員工一起工作，幫助員工，走出困境，走向勝利，它是一種長期的感情投資。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

作為一個管理者，如果部屬服你，有三個層次1〕力服：通過行政命令，讓他服從。在緊急情況，緊急任務(wù)時可時用，沒有道理可講。長期使用，會造成上下級關(guān)系緊張。你采取高壓政策，不僅上下級關(guān)系緊張，而且效率呈下降趨勢。假設(shè)有一天，你的權(quán)力出現(xiàn)裂痕，下級在單位里不吃香了，再知道班組里有了矛盾，那你就給你造反，這就是力造成的弊端。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

作為一個管理者，如果部屬服你，有三個層次2〕才服：業(yè)務(wù)比別人強。缺點：你當(dāng)管理者后，其它人會超過你，當(dāng)他的水平超你，你的部下就會瞧不起你，就會藐視你。第五講：基層管理人員的權(quán)力和管理原那么

作為一個管理者，如果部屬服你，有三個層次3〕德服：高尚的品德、個人的人格魅力。三者結(jié)合起來。第六講權(quán)變管理理論權(quán)變管理：世界沒有一成不變的管理方式，沒有固定的模式。真正的管理，在我們?nèi)粘９ぷ髦?，千變?nèi)f變，是一種實踐性極強的，是一種藝術(shù)。一個高明的管理者，應(yīng)是善變的，他會根據(jù)環(huán)境的不同、場所的不同變化自已的管理方式。權(quán)變管理告訴我們：應(yīng)不斷調(diào)整自已，使自已適應(yīng)外界的變化。不同時期，需要不同類型的管理者。如：創(chuàng)業(yè)，需要一名個性較強的管理者。第六講權(quán)變管理理論守業(yè)，需要一名民主的管理者。丘吉爾說過，當(dāng)一個民族處在危難的時候，常常需要一個強有力的鐵腕人物站出來，登高一呼，把大家從危險當(dāng)中領(lǐng)到光輝的此岸。這時候，這個人專制、專橫、跋扈一些都沒有關(guān)系，但是，當(dāng)這條船駛到平安的此岸的時候，人們可能會象扔破鞋一樣扔掉他。為什么？因為現(xiàn)在大家有時間去挑你的不是了：你為什么不民主一點呢？那么，我們?nèi)绾芜x擇管理方式呢？要根據(jù)以下情況進行變化：工作任務(wù)的性質(zhì)及重要性、被領(lǐng)導(dǎo)人員一素質(zhì)、工作環(huán)境、管理人員本身水平。第六講權(quán)變管理理論

我們談一談領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的關(guān)系美國菲德勒圖〔美國菲德勒圖總結(jié)出來〕第六講權(quán)變管理理論

我們談一談領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的關(guān)系任各結(jié)構(gòu)：常規(guī)的、有利的為高。突發(fā)的、不利為低。職位權(quán)力：職位越高為強。職位越低為弱。人際關(guān)系為中心：民主。工作為中心：專制。從圖表可以看出：當(dāng)工作環(huán)境非常有利，或非常不利時，以“工作為中心〞。人際關(guān)系非常不好，你無法以“關(guān)系〞打動他，只好命令他執(zhí)行。因為發(fā)布命令是你的權(quán)力，執(zhí)行命令是你部下的義務(wù)。第六講權(quán)變管理理論

我們談一談領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的關(guān)系案例17在一個班組里，常有個別跳皮搗蛋的人，“仙人掌〞的人物，有刺，西方叫他設(shè)置障礙者。一布置工作，他就叫腦袋疼，肚子痛，或給你找點什么麻煩，讓你活干不下去，對于這種人，如何處理呢？我們對他們進行冷處理，對他不要過多的承諾什么：小張，好好干，我保證這個月可以拿多少錢！今年的準(zhǔn)備提拔你什么什么，也不要過多地向他征求意見，如果這樣，只是表示你的弱點、你的軟弱。對于這樣的人，如果他違反工作、生產(chǎn)紀(jì)律，要嚴(yán)肅處理，要敢于撞硬。如果你剃好一個難剃的頭，會引來一大批能干的人，如果你對有刺的人示弱，不敢管理，實際上對眾多的人不公平。其它的人認(rèn)為：你是柿子專揀軟的，你不敢管理了第六講權(quán)變管理理論

領(lǐng)導(dǎo)方式和下級的成熟度的關(guān)系思考題：如果你的組員是文化層次比較的員工，是用“民主〞模式比較多，還是“專制〞比較多一些？下級的成熟度與那些有關(guān)呢？一是下級的業(yè)務(wù)水平二是敬業(yè)精神。第六講權(quán)變管理理論

下級成熟度與溝通的關(guān)系M1成熟高，如熟練的老員工。M2成熟度較高，根本成熟。M3成熟度一般，待成熟。M4成熟度低，新員工。第六講權(quán)變管理理論

下級成熟度與溝通的關(guān)系第六講權(quán)變管理理論

領(lǐng)導(dǎo)成熟度與哪些有關(guān)呢領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)成熟度管理水平、敬業(yè)精神、心理素質(zhì)。第六講權(quán)變管理理論

管理方格圖第六講權(quán)變管理理論

第一種,1.1.式管理：貧乏型管理對必須的工作付出最小的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系。1．1型，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和人員都極不關(guān)心。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)人員，在工作上付出的努力最小。他只求在組織中能保住職位，而不愿做有益于同事和組織的奉獻。他在工作中既不想改變環(huán)境，又不想受到這一環(huán)境中的他人的喜愛和好評。他對下屬人員的鼓勵是退卻和順從，但不超越制度。他照章辦事，但這僅僅是為了不受他人的非議。他對待沖突的態(tài)度是保持中立，盡可能置身于局外〔采取鴕鳥政策〕。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，生產(chǎn)效率只能維持在一個最低的但可以容忍的水平。這里組織已變成在履行最低限度公民義務(wù)的同時維持一種得到社會公認(rèn)的公民角色的工具。組織的目標(biāo)已失去正常意義。對工作不關(guān)心,對人也不關(guān)心,只關(guān)心自己。這種“貧乏式領(lǐng)導(dǎo)〞，身在其位，不謀其政。對工作放任自流。出現(xiàn)工作，往下推。開始，下級對他的滿意度高接下級對他的滿意度開始變低再下級對他的感到失望。最終被淘汰。形成原因：在孩童時間，處在父母關(guān)系非常緊的環(huán)境下，造成見事退縮。或是給他不能勝任的工作壓力。第六講權(quán)變管理理論

第二種9.1管理方式，任務(wù)型管理由于工作條件的恰當(dāng)安排，使組織到達高效率的運作，把人為的因素影響降到最小的程序。這是對生產(chǎn)最大關(guān)心與對人最小的關(guān)心相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。按這種領(lǐng)導(dǎo)方式行事的領(lǐng)導(dǎo)者，一般靠行使職權(quán)來有效地控制他的下屬成員，并把精力完全集中在取得最高生產(chǎn)量上，而對人的需要那么漠不關(guān)心。這類領(lǐng)導(dǎo)人的特點是，力求使自已強而有力。能控制并統(tǒng)治別人。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，上下級之間是一種權(quán)威和服從的關(guān)系。這種領(lǐng)導(dǎo)方式在短期內(nèi)可能取得較高的生產(chǎn)效率。但是，從長期來看，他的副作用