制定銷售目標(biāo)2制定目標(biāo)通過下列做法提高工作業(yè)績(jī)：將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為客戶級(jí)別的目標(biāo)。以具體目標(biāo)激勵(lì)銷售人員。對(duì)任務(wù)提供指導(dǎo)。制定反饋和持續(xù)指導(dǎo)的跟進(jìn)措施3制定目標(biāo)對(duì)銷售人員的益處讓銷售人員知道對(duì)他們的期望描述如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將成功的定義具體化4為了成績(jī)指標(biāo)為路燈指標(biāo)太低員工未充分被挑戰(zhàn)指標(biāo)太高可望不可及我們今天為何要探討目標(biāo)制定?好的目標(biāo)制定是重要的,原因?yàn)?5我們今天為何要探討目標(biāo)制定?目標(biāo)制定如果做不好,會(huì)怎么樣呢？6為何許多制定的目標(biāo)不“聰明”?因?yàn)榻?jīng)理/主任按“梯級(jí)”式“分配”而非“分解”,而且無法面對(duì)銷售員的挑戰(zhàn)例1:XX經(jīng)理八月份指標(biāo)為6000瓶

他率領(lǐng)6個(gè)銷售代表

每名銷售代表”指標(biāo)“=1000瓶

例2:拜訪成功率,全部為28%

平均訂單SKU,全部為2.0

銷售發(fā)展目標(biāo)SDO,全部為新開客戶,每人10家stockkeepingunit,簡(jiǎn)稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位。(庫存量單位)即庫存進(jìn)出計(jì)量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。

SKU這是對(duì)于大型連鎖超市DC（配送中心）物流管理的一個(gè)必要的方法。

7為何多數(shù)經(jīng)理/主任按“梯級(jí)”式“分配”指標(biāo)?常見行為:“分配”容易不懂更好的方法不需多想

如:醫(yī)生不用對(duì)癥下藥減少被挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)當(dāng)被挑戰(zhàn)時(shí),容易以“公平”為理由認(rèn)定為合理8怎樣才算是好的目標(biāo)？9簡(jiǎn)單,通常沒問題SMART=Specific=Measurable=Attainable=Relevant=TimeBound具體的可衡量的可能實(shí)現(xiàn)的相關(guān)性的有時(shí)間限制的目標(biāo)怎樣才算是好的目標(biāo)？制定目標(biāo)原則過程需求知識(shí)經(jīng)驗(yàn)良好的溝通有焦點(diǎn)以過去數(shù)據(jù)為依據(jù)資信系統(tǒng)具體知識(shí)每一名CR

每一條路線外在因素過去平均數(shù)+潛力這個(gè)月有何新項(xiàng)目?整體市場(chǎng)知識(shí)10如果目標(biāo)不夠“聰明”又如何?BadTargetSetting不良目標(biāo)分配Staff

TurnOver人員流失BadTargetSetting不良目標(biāo)分配PoorPerformance業(yè)績(jī)不好11“成功目標(biāo)制定”的文化目標(biāo)制定是有傳染力的–從上至下

當(dāng)一個(gè)經(jīng)理梯級(jí)式地“分配”,

不要期望一個(gè)主任會(huì)好好“分解”目標(biāo)

同樣會(huì)發(fā)生在區(qū)域總監(jiān)/總經(jīng)理層面12目標(biāo)“分解”流程與技巧目標(biāo)分解原則目標(biāo)分解指導(dǎo)方針目標(biāo)分解-銷量與績(jī)效考慮元素目標(biāo)分解–KPI計(jì)算公式目標(biāo)分解–銷售發(fā)展目標(biāo)

設(shè)定原則/考慮元素目標(biāo)分解流程表13a.目標(biāo)分解原則所有目標(biāo)必須是“聰明”的S: 具體的 SpecificM: 可衡量的 MeasurableA: 可能實(shí)現(xiàn)的 AttainableR: 相關(guān)性的 RelevantT: 有時(shí)間限制的 Timeabound

銷售目標(biāo)3大類

I.銷量II.銷售發(fā)展目標(biāo)SDOIII.績(jī)效14b.目標(biāo)分解指導(dǎo)方針我們需要完成整體區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)需互相關(guān)聯(lián)并分解到售點(diǎn)層面每個(gè)銷售層次的總和應(yīng)為該組/區(qū)域之總和

例，所有銷售代表/批發(fā)代表總合=銷售主任總和

所有區(qū)域主任總和=經(jīng)理總和

所有某區(qū)經(jīng)理總和=公司總監(jiān)總和….等等所有目標(biāo)的衡量必須可從業(yè)績(jī)板、路線本上獲得業(yè)績(jī)板路線本客戶卡CR/WDR15

每月每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)（銷售經(jīng)理為單位）一張主任對(duì)銷售代表的目標(biāo)分解必須使用此工具須代表和經(jīng)理簽字存檔備查：銷售系統(tǒng)健康檢查中“目標(biāo)設(shè)定”部分的依據(jù)以年初已預(yù)先設(shè)定好的目標(biāo)作為參考，以此表分解之目標(biāo)作為業(yè)績(jī)板目標(biāo)，亦即月度獎(jiǎng)金計(jì)劃之目標(biāo)目標(biāo)分解表使用指引c.目標(biāo)分解表–CR/DCR/WDR銷量與績(jī)效考慮元素16總銷量成功率平均訂貨量訂單SKU數(shù)業(yè)績(jī)版詳細(xì)說明17d.目標(biāo)分解–KPI計(jì)算公式

當(dāng)天“總銷量”(線內(nèi)+線外) 實(shí)際拜訪訂貨客戶數(shù)

（預(yù)訪訂貨客戶數(shù)+計(jì)劃外拜訪訂貨客戶數(shù)）完成預(yù)訪客戶數(shù)

預(yù)訪訂貨客戶數(shù)

當(dāng)天訂單SKU總數(shù)(僅包括線內(nèi)) 預(yù)訪訂貨客戶數(shù)=== 預(yù)訪客戶訂貨量+計(jì)劃外拜訪訂貨量

（不包括電話訂單量）總銷量成功率平均訂貨量訂單SKU數(shù)=18可編輯19d.目標(biāo)分解–KPI計(jì)算公式李錦州08年8月10日業(yè)績(jī)板記錄如下：案例資料：線內(nèi)線外不正常，不鼓勵(lì)(但可能)正常20d.目標(biāo)分解–KPI計(jì)算公式李錦州08年8月10日業(yè)績(jī)板記錄如下：銷量： 112瓶預(yù)訪客戶數(shù)： 45家完成預(yù)訪客戶數(shù)： 44家預(yù)訪客戶訂單數(shù)： 34張預(yù)訪客戶訂單SKU總數(shù) 129個(gè)銷量 8瓶計(jì)劃外拜訪客戶數(shù) 5家計(jì)劃外拜訪訂單數(shù) 2張計(jì)劃外訂單SKU總數(shù) 7個(gè)案例資料：線內(nèi)線外21d.目標(biāo)分解–KPI計(jì)算公式李錦州08年8月10日業(yè)績(jī)板記錄如下：

銷量： 112瓶預(yù)訪客戶數(shù)： 45家完成預(yù)訪客戶數(shù)： 44家預(yù)訪客戶訂單數(shù)： 34張預(yù)訪客戶訂單SKU總數(shù) 129個(gè)銷量 8瓶計(jì)劃外拜訪客戶數(shù) 5家計(jì)劃外拜訪訂單數(shù) 2張計(jì)劃外訂單SKU總數(shù) 7個(gè)平均訂貨量=112+834+23.3=訂單SKU數(shù)=129343.8=成功率=344477%=案例資料：線內(nèi)線外計(jì)算方法：總銷量=112+8=120包括線外業(yè)績(jī)不

包括線外業(yè)績(jī)22d.重點(diǎn)指標(biāo)可分兩大類I.業(yè)績(jī)板重點(diǎn)指標(biāo)KPIScoreboardKPI(SBKPI)

定義：只可以從業(yè)績(jī)板、路線卡、訂單上獲取資料如，成功率，平均訂貨量，訂單SKU數(shù)II.跟線重點(diǎn)指標(biāo)KPIWork*WithKPI(WWKPI)

定義：只可以從TDS/M跟線時(shí)及市場(chǎng)普查時(shí)才獲取之信息

如：鋪貨率，產(chǎn)品陳列23公司常見SDO項(xiàng)目業(yè)績(jī)板重點(diǎn)指標(biāo)

SBKPI跟線重點(diǎn)指標(biāo)

WWKPI鋪貨1.井臺(tái)52度鋪貨家數(shù)2.典藏53度鋪貨家數(shù)3.XXXXXXXXXX貨家數(shù)4.XXXXXXXXXXXX家數(shù)5.XXXXXXXXXXXX家數(shù)客戶6.消費(fèi)者促銷對(duì)獎(jiǎng)點(diǎn)家數(shù)7.新客戶開發(fā)數(shù)8.水井坊俱樂部會(huì)員數(shù)績(jī)效9.拜訪成功率10.平均每單訂貨量生動(dòng)化11.生動(dòng)化檢查合格家數(shù)SKU/POP12.每單SKU數(shù)13.店內(nèi)SKU數(shù)14.促銷POP15.品牌POPd.目標(biāo)分解–重點(diǎn)指標(biāo)歸類24公司常見SDO項(xiàng)目業(yè)績(jī)板重點(diǎn)指標(biāo)

SBKPI跟線重點(diǎn)指標(biāo)

WWKPI鋪貨1.井臺(tái)52度鋪貨家數(shù)2.典藏53度鋪貨家數(shù)3.XXXXXXXXXX貨家數(shù)4.XXXXXXXXXXXX家數(shù)5.XXXXXXXXXXXX家數(shù)客戶6.消費(fèi)者促銷對(duì)獎(jiǎng)點(diǎn)家數(shù)7.新客戶開發(fā)數(shù)8.水井坊俱樂部會(huì)員數(shù)績(jī)效9.拜訪成功率10.平均每單訂貨量生動(dòng)化11.生動(dòng)化檢查合格家數(shù)SKU/POP12.每單SKU數(shù)13.店內(nèi)SKU數(shù)14.促銷POP15.品牌POPd.目標(biāo)分解–重點(diǎn)指標(biāo)歸類25公司常見SDO項(xiàng)目業(yè)績(jī)板重點(diǎn)指標(biāo)

SBKPI跟線重點(diǎn)指標(biāo)

WWKPI鋪貨/MEM1.井臺(tái)52度鋪貨家數(shù)2.典藏53度鋪貨家數(shù)3.XXXXXXXXXX貨家數(shù)4.XXXXXXXXXXXX家數(shù)5.XXXXXXXXXXXX家數(shù)客戶6.消費(fèi)者促銷對(duì)獎(jiǎng)點(diǎn)家數(shù)7.新客戶開發(fā)數(shù)8.水井坊俱樂部會(huì)員數(shù)績(jī)效9.拜訪成功率10.平均每單訂貨量生動(dòng)化11.生動(dòng)化檢查合格家數(shù)SKU/POP12.每單SKU數(shù)13.店內(nèi)SKU數(shù)14.促銷POP15.品牌POPd.目標(biāo)分解–重點(diǎn)指標(biāo)歸類26e.目標(biāo)分解-銷售發(fā)展目標(biāo)設(shè)定原則每人同一時(shí)間最多三個(gè)銷售發(fā)展指標(biāo)與當(dāng)月重點(diǎn)活動(dòng)有關(guān)連性的必須是業(yè)績(jī)板KPI

不可以是跟線指導(dǎo)KPI

–原因是不可以每天持續(xù)、客觀的衡量

銷量/成功率/訂單SKU數(shù)

不是銷售發(fā)展目標(biāo)27案例一：新品上市銷售發(fā)展目標(biāo)(SDO)-- 將新品銷售至50%目標(biāo)客戶e.目標(biāo)分解-銷售發(fā)展目標(biāo)(SDO)設(shè)定原則28執(zhí)行計(jì)劃表將目標(biāo)落實(shí)到路線內(nèi)的客戶層面幫助經(jīng)理關(guān)注業(yè)務(wù)員的任務(wù)是用于傳達(dá)目標(biāo)的工具

是用于衡量業(yè)績(jī)的工具29使用執(zhí)行計(jì)劃表程序約見（客戶代表）并且商定目標(biāo)記錄（客戶代表）的目標(biāo)（客戶代表）提出需要支持的客戶和具體情況經(jīng)理將最后達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)記錄在執(zhí)行計(jì)劃表上30過程經(jīng)理與業(yè)務(wù)員利用“一對(duì)一”指導(dǎo)機(jī)會(huì)溝通并達(dá)成工作目標(biāo)業(yè)務(wù)員將工作目標(biāo)(<4個(gè))記錄在執(zhí)行計(jì)劃表上業(yè)務(wù)員確認(rèn)20%最大的客戶及其目標(biāo)，并考慮需要何種額外的支持

（以上工作需在月底前完成）業(yè)務(wù)員“每天”跟進(jìn)各重點(diǎn)客戶工作目標(biāo)執(zhí)行情況，并記錄在執(zhí)行計(jì)劃表上使用執(zhí)行計(jì)劃表31執(zhí)行計(jì)劃表－第一頁32SMART目標(biāo)SMART目標(biāo)SMART目標(biāo)的實(shí)例？33制定目標(biāo)時(shí)的幾點(diǎn)提示：你們的SMART

目標(biāo)應(yīng)以AOP為基礎(chǔ)。零售