山東光明機(jī)器制造有限公司薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施方案（討論稿）深圳市企業(yè)管理咨詢有限公司二零零六年四月山東光明機(jī)器制造有限公司（討論稿）深圳市企業(yè)管理咨詢有限目錄一、薪酬現(xiàn)狀分析··············································P03二、薪酬設(shè)計(jì)思想··············································P10三、主要框架說(shuō)明··············································P16四、其他相關(guān)問(wèn)題··············································P28本薪酬方案是公司組織變革實(shí)施方案的配套材料，亦是公司進(jìn)行薪酬管理的綱領(lǐng)性文件，未來(lái)公司相關(guān)薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進(jìn)行。注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計(jì)，對(duì)福利、獎(jiǎng)金等其他薪酬事項(xiàng)將不在此方案中進(jìn)行具體描述。目錄一、薪酬現(xiàn)狀分析·················一、薪酬現(xiàn)狀分析1.1薪酬整體情況分析1.2薪酬體系問(wèn)題歸納一、薪酬現(xiàn)狀分析1.1薪酬整體情況分析目前公司存有三種薪酬體系工時(shí)計(jì)件制固定工資制銷售提成制適用對(duì)象從事定額生產(chǎn)運(yùn)作，工作業(yè)績(jī)可通過(guò)計(jì)時(shí)或計(jì)件予以衡量的生產(chǎn)工人從事非定額業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)人員及高水平技術(shù)工人從事產(chǎn)品銷售的相關(guān)人員實(shí)施辦法保底工資420元/月以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為基礎(chǔ)計(jì)算計(jì)件工資，適當(dāng)考慮零活和新品試制等因素根據(jù)不同管理崗位，設(shè)定不同工資標(biāo)準(zhǔn)，但基本為固定工資，無(wú)變動(dòng)績(jī)效工資保底工資800元，另加提成實(shí)施效果存在虛報(bào)工時(shí)、套取工時(shí)現(xiàn)象工資發(fā)放不透明對(duì)工人技能水平考慮較少工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)不健全不準(zhǔn)確部門(mén)忙閑不均，典型大鍋飯，內(nèi)部公平難以保證，無(wú)法有效激勵(lì)員工缺乏績(jī)效管理，無(wú)法進(jìn)行工作價(jià)值衡量和引導(dǎo)員工工作銷售部負(fù)責(zé)人無(wú)提成，無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)未對(duì)產(chǎn)品和銷售人員進(jìn)行差異化對(duì)待，導(dǎo)致銷售人員無(wú)積極性1.1整體薪酬情況介紹目前公司存有三種薪酬體系工時(shí)計(jì)件制固定工資制銷售提成制適用從由于沒(méi)有配套的績(jī)效考核體制和實(shí)施辦法，員工薪酬上升的同時(shí)，積極性并沒(méi)有同步提高（數(shù)據(jù)來(lái)源：勞資科）內(nèi)部員工對(duì)薪酬?duì)顩r并不滿意問(wèn)卷調(diào)查：企業(yè)目前的薪酬考核體系是否合理？由于沒(méi)有配套的績(jī)效考核體制和實(shí)施辦法，員工薪酬上升的同時(shí)，積計(jì)時(shí)計(jì)件工資核算流程存有弊端制造部門(mén)各車間企管科財(cái)務(wù)科勞資科各車間主任統(tǒng)計(jì)相關(guān)工時(shí)提交工時(shí)完成情況匯總對(duì)車間工時(shí)情況進(jìn)行審核是否需要進(jìn)行調(diào)整對(duì)工時(shí)總量及單價(jià)進(jìn)行調(diào)整是否對(duì)公司整體情況進(jìn)行匯總，形成工資表財(cái)務(wù)總監(jiān)審批薪酬相關(guān)事項(xiàng)財(cái)務(wù)科組織進(jìn)行工資發(fā)放存在虛報(bào)工時(shí)等不正?，F(xiàn)象掌握信息不對(duì)稱，難以準(zhǔn)確監(jiān)控（如新品開(kāi)發(fā)）工時(shí)單價(jià)沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤工時(shí)總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和推測(cè)，準(zhǔn)確性難以保證勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，部門(mén)管理職能失位現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端是員工工資未充分和部門(mén)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和壓力全部由公司承擔(dān)根據(jù)小時(shí)單價(jià)和計(jì)件單價(jià)核算工資總額各車間根據(jù)工資總量和勞動(dòng)完成情況進(jìn)行個(gè)人分配對(duì)車間二次分配結(jié)果進(jìn)行審核部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾計(jì)時(shí)計(jì)件工資核算流程存有弊端制造部門(mén)各車間企管科財(cái)務(wù)科勞資科銷售人員薪酬情況分析僅片長(zhǎng)以上人員享有三輪車銷售人員薪酬保底工資（800元）產(chǎn)品提成出差補(bǔ)助話費(fèi)補(bǔ)貼叉車銷售人員薪酬保底工資產(chǎn)品提成出差補(bǔ)助話費(fèi)補(bǔ)貼銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準(zhǔn)時(shí)發(fā)放），新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享受銷售人員薪酬管理存在問(wèn)題僅片長(zhǎng)以上人員享有老銷售人員均可享受，新招人員未定新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿三輪車銷售人員僅有片長(zhǎng)以上人員享有出差補(bǔ)助，其補(bǔ)助沒(méi)有按照地區(qū)情況進(jìn)行分級(jí)管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號(hào)文件精神不符叉車銷售人員相關(guān)出差補(bǔ)助管理有漏洞，造成公司損失叉車銷售個(gè)人費(fèi)用開(kāi)支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損按“基本車型+變型加價(jià)”進(jìn)行提成，一般10—20元/輛銷售人員薪酬情況分析僅片長(zhǎng)以上人員享有三輪車保底工資產(chǎn)品提成主要問(wèn)題具體體現(xiàn)解決思路薪酬分配與員工貢獻(xiàn)不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時(shí)缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵(lì)力度拉大內(nèi)部薪酬待遇差距，承認(rèn)員工價(jià)值貢獻(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內(nèi)部各崗位不公平薪資結(jié)構(gòu)單一，無(wú)法多方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)將薪酬項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，明確相關(guān)付薪要素建立相對(duì)合理的各薪酬項(xiàng)目比例薪酬與績(jī)效相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤個(gè)人薪酬未與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤績(jī)效導(dǎo)向模糊建立薪點(diǎn)表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平相掛鉤通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資設(shè)計(jì)將個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關(guān)系崗位類別與薪酬種類不相配套公司內(nèi)部崗位眾多，人員素質(zhì)參差不齊，薪酬方案無(wú)法滿足實(shí)際需要固定工資無(wú)法有效激勵(lì)員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的薪酬方案建立崗位的等級(jí)工資制，激勵(lì)員工努力工作1.2薪酬體系問(wèn)題歸納薪酬未起到應(yīng)有的激勵(lì)作用主要問(wèn)題具體體現(xiàn)解決思路薪酬分配與員工公司急需骨干人員起到帶員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋員工要提高薪酬水平只能進(jìn)入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域?qū)I(yè)人員很難通過(guò)努力工作來(lái)提高報(bào)酬管理類銷售類技術(shù)類員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管二、薪酬設(shè)計(jì)思想2.1薪酬體系設(shè)計(jì)原則2.2薪酬設(shè)計(jì)方法對(duì)比2.3薪酬設(shè)計(jì)總體框架二、薪酬設(shè)計(jì)思想2.1薪酬體系設(shè)計(jì)原則2.1薪酬體系設(shè)計(jì)原則保證員工的持續(xù)性和多樣化發(fā)展承認(rèn)員工貢獻(xiàn)，重在激勵(lì)和鞭策，推進(jìn)公司快速發(fā)展具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部激勵(lì)性鼓勵(lì)員工提高崗位技能，增強(qiáng)工作能力按勞分配，效益優(yōu)先的原則薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的效益，實(shí)現(xiàn)短、中和長(zhǎng)期效益的有效結(jié)合，并使企業(yè)核心骨干人員和投資人滿意薪酬體系將按照價(jià)值、能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)2.1薪酬體系設(shè)計(jì)原則保證員工的持續(xù)性承認(rèn)員工貢獻(xiàn)，重在2.2薪酬設(shè)計(jì)方法對(duì)比傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法操作難度極大基本概念主要意義一般做法主要障礙工程周期調(diào)查企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平保證外部公平性建立強(qiáng)大的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，且動(dòng)態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)難得到，且不可比，無(wú)法直接套用1-2個(gè)月對(duì)企業(yè)現(xiàn)有各個(gè)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確定其等級(jí)和內(nèi)部?jī)r(jià)值排序保證內(nèi)部公平性因素評(píng)估法專家組打分工作量難以承受主觀性無(wú)法規(guī)避相互攀比難平衡4-6個(gè)月根據(jù)不同職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值度不同，設(shè)計(jì)等級(jí)式薪酬結(jié)構(gòu)價(jià)值分配的主要體現(xiàn)形式薪酬包括崗位工資與績(jī)效工資兩部分，即總收入職位評(píng)價(jià)過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)難以操作1-2個(gè)月薪酬收入與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤體現(xiàn)獎(jiǎng)懲作用通過(guò)KPI考核結(jié)果，調(diào)整薪酬總額或薪酬的變動(dòng)部分考核基礎(chǔ)有爭(zhēng)議，影響積極性2個(gè)月薪酬調(diào)查1崗位評(píng)價(jià)2薪酬設(shè)計(jì)3績(jī)效考核4指導(dǎo)思想是做“減法”，通過(guò)考核來(lái)做相應(yīng)扣除2.2薪酬設(shè)計(jì)方法對(duì)比傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法操作難度極大基本對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的改革薪酬調(diào)查1崗位評(píng)價(jià)2薪酬設(shè)計(jì)3績(jī)效考核4價(jià)值觀方法論實(shí)操性薪資只是維持生存（養(yǎng)家糊口）的基本收入，相對(duì)固定簡(jiǎn)化：以政府勞動(dòng)部門(mén)公布的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，勞資雙方協(xié)商確定半個(gè)月企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈全方位的競(jìng)爭(zhēng)，理論上不能有先天短板；全員經(jīng)營(yíng)，都是價(jià)值創(chuàng)造者和一線人員不分職系，只要（行政）級(jí)別相同則職位價(jià)值相同（崗位價(jià)值不代表個(gè)人貢獻(xiàn)）1個(gè)月（含主要崗位描述）薪酬與考核激勵(lì)徹底分離根據(jù)薪資調(diào)查和崗位描述，直接制作薪點(diǎn)表1個(gè)月激勵(lì)是對(duì)崗位實(shí)際貢獻(xiàn)、而不是崗位價(jià)值的認(rèn)可和鼓勵(lì)激勵(lì)與所在單元業(yè)績(jī)、而不是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享概念2個(gè)月指導(dǎo)思想是做“加法”，即在確保基本工資前提下，通過(guò)考核做額外激勵(lì)工作重心在考核（與基本薪酬分離），項(xiàng)目周期大大縮短對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的改革薪酬調(diào)查1崗位評(píng)價(jià)2薪酬設(shè)計(jì)3績(jī)效考核4價(jià)值2.3薪酬設(shè)計(jì)總體框架薪酬劃分為工齡工資、年終績(jī)效和基本工資三大部分基本工資年終績(jī)效浮動(dòng)工資薪酬崗位工資工齡工資吸引員工為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，并承認(rèn)工作經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值與崗位價(jià)值和員工綜合素質(zhì)掛鉤與自身業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，優(yōu)異表現(xiàn)可獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)先與公司或業(yè)務(wù)單位整體效益掛鉤，再與自身貢獻(xiàn)掛鉤欄目主要特點(diǎn)附加說(shuō)明基本工資崗位工資依據(jù)不同崗位特點(diǎn)，確定各自崗位的工資等級(jí)，體現(xiàn)崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)每月固定保持不變浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資與管理人員、技術(shù)人員的業(yè)績(jī)掛鉤（通過(guò)月度考勤和季度考評(píng)體現(xiàn)）月度扣除，考評(píng)后按季度發(fā)放銷售回款提成用于銷售類員工，促進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售按月發(fā)放計(jì)時(shí)計(jì)件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價(jià)值按月發(fā)放基本工資將是此次方案設(shè)計(jì)重點(diǎn)2.3薪酬設(shè)計(jì)總體框架薪酬劃分為工齡工資、年終績(jī)效和基本員工工資結(jié)構(gòu)月浮動(dòng)工資=標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資（B）×個(gè)人考核系數(shù)崗位工資（A）=等級(jí)工資×分配比系數(shù)員工達(dá)到公司對(duì)該崗位基本要求時(shí)，即可獲得全額工資員工自身績(jī)效成績(jī)優(yōu)異時(shí)，可獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)崗位薪等薪級(jí)薪點(diǎn)數(shù)會(huì)計(jì)…15……5等141320131260121200…11……根據(jù)不同崗位的薪點(diǎn)數(shù)，確定崗位的相應(yīng)等級(jí)工資等級(jí)工資=薪點(diǎn)數(shù)×薪點(diǎn)值將等級(jí)工資一拆為二，劃撥出一部分對(duì)員工進(jìn)行考核等級(jí)工資=崗位工資（A）+標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資（B）等級(jí)工資是工資體系的基礎(chǔ)崗位工資與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資分配比例根據(jù)崗位性質(zhì)和公司要求進(jìn)行設(shè)定示例員工工資結(jié)構(gòu)崗位薪等薪級(jí)薪點(diǎn)數(shù)會(huì)計(jì)…15……5等141320三、主要框架說(shuō)明3.1等級(jí)工資設(shè)計(jì)說(shuō)明3.2相關(guān)職等序列劃分3.3薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說(shuō)明3.4薪酬總額確定說(shuō)明三、主要框架說(shuō)明3.1等級(jí)工資設(shè)計(jì)說(shuō)明等級(jí)工資設(shè)計(jì)結(jié)合本地實(shí)際情況，最低等級(jí)工資起薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)定為450，最高等級(jí)工資薪點(diǎn)上限定為5500，最高等級(jí)工資與最低等級(jí)工資的比值為12.2倍；薪點(diǎn)值直接影響公司整體薪酬調(diào)整水平，具體點(diǎn)值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進(jìn)行調(diào)整（暫可定義為1點(diǎn)/元，未來(lái)企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.2元/點(diǎn)，依次類推）考慮員工的未來(lái)職業(yè)發(fā)展需要和崗位評(píng)價(jià)、定級(jí)需要，將其崗位共分為30級(jí)等級(jí)工資說(shuō)明各崗位在等級(jí)工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標(biāo)，下限代表任職資格的最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值的掛鉤，具體崗位工資等級(jí)按照排序法進(jìn)行操作（相關(guān)崗位只要級(jí)別相同，其崗位價(jià)值視為相同，等級(jí)工資就保持相同）等級(jí)工資用途固定工資和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資的計(jì)算基數(shù)事病假工資計(jì)算基數(shù)其他相關(guān)基數(shù)3.1等級(jí)工資設(shè)計(jì)說(shuō)明等級(jí)工資分為10等30級(jí)等級(jí)工資設(shè)計(jì)結(jié)合本地實(shí)際情況，最低等級(jí)工資起薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)定為45具體薪點(diǎn)表說(shuō)明職等一等二等三等四等五等職級(jí)123456789101112131415薪點(diǎn)值4504805105505906306807307808909801050115012501350職等六等七等八等九等十等職級(jí)161718192021222324252627282930薪點(diǎn)值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等級(jí)差值30405090100150200250300500設(shè)計(jì)思想：為體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，員工的崗位價(jià)值越高，其崗位的級(jí)別差值也就越大，其崗位等級(jí)差將逐漸遞增具體操作：將各崗位分級(jí)列等，在最高薪點(diǎn)值與最低薪點(diǎn)值之間劃分為10等29級(jí)，三級(jí)為一等，每等級(jí)差均不同具體薪點(diǎn)表說(shuō)明職等一等二等三等四等五等職級(jí)1234567893.2相關(guān)職等序列劃分職位序列（代號(hào)）適用崗位職等12345678910高管序列（GG）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理助理√√中干序列（ZG）各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、各事業(yè)部部長(zhǎng)√√基層序列（JC）各事業(yè)部科長(zhǎng)、車間主任、各部門(mén)主管等等√√√普通序列（PT）各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位事務(wù)人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員√√√專業(yè)序列（ZY）公司各相關(guān)技術(shù)和專業(yè)崗位√√√√√√根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進(jìn)行職等劃分3.2相關(guān)職等序列劃分職位序列適用崗位職等123456783.3薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說(shuō)明崗位工資依據(jù)員工所從事的崗位工作對(duì)企業(yè)的價(jià)值，所給予的固定薪資崗位工資=等級(jí)工資×分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系等級(jí)工資崗位工資比重標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位工資所占等級(jí)工資比重分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績(jī)掛鉤，但應(yīng)與其月度考勤分?jǐn)?shù)掛鉤實(shí)得崗位工資=應(yīng)得崗位工資×月度考勤分?jǐn)?shù)生產(chǎn)系列主要工種和銷售人員崗位工資按照100%發(fā)放，不計(jì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資3.3薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說(shuō)明崗位工資依據(jù)員工所從事的崗位工作對(duì)浮動(dòng)工資按季度考評(píng)發(fā)放浮動(dòng)工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績(jī)效表現(xiàn)，所進(jìn)行的獎(jiǎng)懲激勵(lì)浮動(dòng)工資=標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資×員工考核系數(shù)員工考核結(jié)果對(duì)應(yīng)考核系數(shù)表考評(píng)結(jié)果優(yōu)良中差考評(píng)系數(shù)1.51.210.5不同的考核分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的考核結(jié)果舉例：假如一名技術(shù)員，他的等級(jí)工資根據(jù)薪點(diǎn)表應(yīng)該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時(shí)，其扣除的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資總額為600元，事業(yè)部部長(zhǎng)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，如果考評(píng)業(yè)績(jī)?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動(dòng)工資應(yīng)為：600×1.5=900元如果考核為差,其發(fā)放的浮動(dòng)工資應(yīng)為:600×0.5=300元意義：?jiǎn)T工發(fā)放浮動(dòng)工資的水平將與個(gè)人的工作表現(xiàn)和工作績(jī)效相聯(lián)系浮動(dòng)工資按季度考評(píng)發(fā)放浮動(dòng)工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績(jī)效表為避免個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)相互脫離，建議每季度對(duì)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行強(qiáng)制分檔，進(jìn)而將員工的考評(píng)結(jié)果分布與部門(mén)績(jī)效掛鉤。公司每季度對(duì)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位兩大體系的績(jī)效分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，原則上業(yè)績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”的部門(mén)不能超過(guò)1個(gè)，業(yè)績(jī)?yōu)椤安睢钡牟块T(mén)不能少于1個(gè)部門(mén)員工業(yè)績(jī)分布比例部門(mén)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門(mén)績(jī)效分檔原則部門(mén)績(jī)效對(duì)員工考核影響表具體人員考核結(jié)果分布比例可根據(jù)部門(mén)人數(shù)等實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整員工考評(píng)結(jié)果將與部門(mén)績(jī)效有效掛鉤舉例：假如一個(gè)事業(yè)部有10名員工，如果事業(yè)部部長(zhǎng)怕得罪人，可能季度考評(píng)會(huì)出現(xiàn)部門(mén)員工考評(píng)結(jié)果都很好，但部門(mén)整體業(yè)績(jī)卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會(huì)出現(xiàn)以下情況：如果公司對(duì)事業(yè)部部長(zhǎng)考評(píng)結(jié)果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門(mén)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)比其他部門(mén)的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部?jī)?nèi)部必須有4名考評(píng)結(jié)果為“差”的員工，員工必須要承擔(dān)部門(mén)整體業(yè)績(jī)不佳的損失，反之亦然意義：依照上述規(guī)定，將會(huì)增大各部門(mén)負(fù)責(zé)人的壓力和動(dòng)力，也將使員工利益更緊密的和公司利益結(jié)合在一起為避免個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)相互脫離，建對(duì)銷售人員采取“底薪+提成”相結(jié)合的薪酬政策銷售回款提成產(chǎn)品月度提成對(duì)公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤(rùn)空間少，為鼓勵(lì)人員推銷毛利潤(rùn)空間大的相關(guān)產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對(duì)利潤(rùn)相結(jié)合的辦法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場(chǎng)變化情況，共同制訂具體的提成標(biāo)準(zhǔn)和要求三輪車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品相對(duì)利潤(rùn)×產(chǎn)品銷售數(shù)量×提成比例叉車等工程機(jī)械產(chǎn)品為公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對(duì)其應(yīng)加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品最低提成+（銷售價(jià)格—底價(jià)）/（1+相關(guān)稅率）×提成比例配件產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成=（產(chǎn)品銷售價(jià)格—底價(jià)）×提成比例適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長(zhǎng)及一般業(yè)務(wù)人員銷售提成遵循“貨款不到位，無(wú)提成”的原則銷售提成按月發(fā)放具體提成辦法參見(jiàn)公司相關(guān)文件對(duì)銷售人員采取“底薪+提成”相結(jié)合的薪酬政策銷售回款提成產(chǎn)品薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說(shuō)明（4）計(jì)時(shí)計(jì)件工資主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要操作工人計(jì)時(shí)計(jì)件工資按月發(fā)放計(jì)時(shí)計(jì)件工資相關(guān)計(jì)時(shí)計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)可由制造事業(yè)部?jī)?nèi)部制訂，報(bào)公司人力資源部審批后，開(kāi)展實(shí)施不同工種的計(jì)時(shí)計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)不同崗位的技術(shù)需求、復(fù)雜程度、部門(mén)業(yè)績(jī)狀況等綜合情況統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)計(jì)件提成標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，并兼顧部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效益狀況計(jì)時(shí)計(jì)件計(jì)算流程圖產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進(jìn)行交易制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計(jì)算相關(guān)開(kāi)支事業(yè)部得出應(yīng)有的人工成本根據(jù)工藝特點(diǎn)將人工成本分解到各車間各車間根據(jù)各崗位工時(shí)、工件完成情況進(jìn)行分配計(jì)時(shí)計(jì)件提成在一定程度上從以前的“由下向上匯報(bào)”轉(zhuǎn)變成為了“由外向內(nèi)倒推”，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人效益與部門(mén)效益的結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說(shuō)明（4）計(jì)時(shí)計(jì)件工資主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗現(xiàn)有工資總額結(jié)構(gòu)很不合理3.4薪酬總額確定說(shuō)明目前工資總額中，直接創(chuàng)造價(jià)值的定額人員工資比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過(guò)多，造成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配新的組織架構(gòu)下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而生產(chǎn)人員、技術(shù)人員及銷售人員比重將增加，公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人員比重將得到增加2005年8月份至2006年2月份工資統(tǒng)計(jì)情況月份工資總額（元）計(jì)時(shí)計(jì)件工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98現(xiàn)有工資總額結(jié)構(gòu)很不合理3.4薪酬總額確定說(shuō)明目前工資總公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤一般企業(yè)做法以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營(yíng)收入或經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基數(shù)，乘以在確保公司利潤(rùn)下的人工成本比例，來(lái)確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個(gè)人利益有效結(jié)合，使企業(yè)和個(gè)人共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)光明目前做法非定額人員按照既定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結(jié)合，也嚴(yán)重?fù)p害了投資人的利益改良辦法將企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對(duì)盈利）為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)上季度的相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應(yīng)薪點(diǎn)值工資總額包括員工基本工資、月度績(jī)效工資（不包括年終獎(jiǎng)金、銷售提成、計(jì)時(shí)計(jì)件提成等）公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額×工資提成率計(jì)算公式季度減虧額X萬(wàn)以上X—X萬(wàn)X—X萬(wàn)X—X萬(wàn)X萬(wàn)以內(nèi)工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多，虧的越多公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤一般以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營(yíng)薪酬體系將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利益公司利益部門(mén)利益?zhèn)€人利益公司的經(jīng)營(yíng)狀況將決定其薪酬發(fā)放總額部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)將決定內(nèi)部員工考評(píng)結(jié)果分配比重員工個(gè)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將影響部門(mén)和公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，培養(yǎng)積極、進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格有效避免以前公司業(yè)績(jī)與回報(bào)相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際損失增強(qiáng)每個(gè)崗位的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)壓力，全員關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)建立相互制約、相互促進(jìn)、利益共生的三角關(guān)系薪酬體系將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利益公司利益部門(mén)利益?zhèn)€人利益公司四、其他相關(guān)問(wèn)題4.1新工資體系進(jìn)入4.2工資體系的調(diào)整4.3企業(yè)薪點(diǎn)一覽表四、其他相關(guān)問(wèn)題4.1新工資體系進(jìn)入4.1新工資體系進(jìn)入公布薪酬方案，明確各相關(guān)崗位具體薪資待遇員工進(jìn)行相關(guān)崗位競(jìng)聘，或由部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行組閣員工按照相關(guān)從事崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其自身情況，再定位在薪等中的具體薪級(jí)新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關(guān)于工資體系的說(shuō)明：?jiǎn)T工在發(fā)生兼職的情況下，其工資水平將按照相關(guān)崗位較高工資水平進(jìn)入員工工資在沒(méi)有改變崗位的情況下，原則上不應(yīng)低于該職系最低工資，也不應(yīng)高于該職系最高工資，具體可由部門(mén)負(fù)責(zé)人提出，人力資源部審批（一般情況下應(yīng)從崗位最低等級(jí)工資開(kāi)始）若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過(guò)管理渠道的晉升或轉(zhuǎn)換到其他職系，進(jìn)行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員工在平級(jí)調(diào)動(dòng)后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級(jí)別最接近的級(jí)別4.1新工資體系進(jìn)入公布薪酬方案，員工進(jìn)行相關(guān)崗位員工按4.2工資體系的調(diào)整整體調(diào)整個(gè)別調(diào)整公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)水平進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整周期根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行，建議可根據(jù)季度薪酬總額調(diào)整相關(guān)點(diǎn)值整體調(diào)整工資，由公司根據(jù)相應(yīng)薪點(diǎn)值予以調(diào)整，具體薪酬調(diào)整比例由公司董事會(huì)決定以下情況可晉升一級(jí)累計(jì)二年考核結(jié)果為“優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者、工資等級(jí)可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級(jí)以下情況下下調(diào)一級(jí)當(dāng)年考核結(jié)果為“差”（若其工資等級(jí)不位于該崗位最低工資等級(jí)）連續(xù)兩年考核結(jié)果為“差”，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位最低工資級(jí)別）薪點(diǎn)調(diào)整考核調(diào)整職系調(diào)整若員工職系發(fā)生變動(dòng)，則員工工資等級(jí)變動(dòng)到與當(dāng)前崗位工資等級(jí)最接近的工資等級(jí)崗位調(diào)整員工崗位發(fā)生變動(dòng)，員工工資變動(dòng)到相應(yīng)崗位當(dāng)前職系的最接近的工資等級(jí)4.2工資體系的調(diào)整整體個(gè)別公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)水4.3具體薪點(diǎn)表分析職等職級(jí)工資薪點(diǎn)高管（GG）中管（ZG）基層干部（JG）普通（PT）專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT14.3具體薪點(diǎn)表分析職等職級(jí)工資薪點(diǎn)高管（GG）中管（Z職系相關(guān)崗位崗位工資等級(jí)高管人員（GG）總經(jīng)理GG4—GG6副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總工程師GG3—GG5總經(jīng)理助理GG1—GG3中層干部（ZG）各事業(yè)部部長(zhǎng)、董事會(huì)秘書(shū)ZG3－ZG6各職能部門(mén)部長(zhǎng)ZG2－ZG5各事業(yè)部副部長(zhǎng)、職能部門(mén)副部長(zhǎng)ZG1－ZG4基層干部（JG）各事業(yè)部科長(zhǎng)/副科長(zhǎng)、車間主任/副主任JG3－JG7主管級(jí)人員（含法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、技術(shù)、質(zhì)量等）JG1－JG5銷售科長(zhǎng)JG1－JG3普通職工（PT）職員（文員、修圖員、文秘、法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、質(zhì)量等）保障工種（水、電、氣、設(shè)備維護(hù)、司機(jī)等）PT7－PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務(wù)員PT4－PT6輔助工種（搬運(yùn)、保潔、保安、食堂等）PT1－PT3專業(yè)體系（ZY）高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)審計(jì)師、高級(jí)技師ZY13—ZY17工程師、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、技師ZY7—ZY12助理工程師、助理會(huì)計(jì)師、助理審計(jì)師、助理技師、技術(shù)員、工藝員、質(zhì)檢員、會(huì)計(jì)員、審計(jì)員、統(tǒng)計(jì)員等ZY1—ZY6相關(guān)崗位職位薪資等級(jí)劃分表職系相關(guān)崗位崗位工資等級(jí)高管人員總經(jīng)理GG4—GG6對(duì)薪等表的說(shuō)明（1）為何董事會(huì)秘書(shū)薪酬級(jí)別較高？在組織設(shè)計(jì)方案中，董事會(huì)秘書(shū)由行政辦公室主任兼任，他不但要負(fù)責(zé)為公司經(jīng)營(yíng)班子成員服務(wù)，同時(shí)也要為公司法人治理機(jī)構(gòu)服務(wù)，因此其工資級(jí)別相對(duì)較高。在上市公司董事會(huì)秘書(shū)為高管成員。為何事業(yè)部部長(zhǎng)薪酬級(jí)別比職能部門(mén)部長(zhǎng)薪酬級(jí)別高？事業(yè)部部長(zhǎng)作為公司業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和工作壓力相對(duì)較大，其回報(bào)也應(yīng)較高，同時(shí)也體現(xiàn)公司鼓勵(lì)相關(guān)人員充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略意圖為何各科室科長(zhǎng)/車間主任比主管級(jí)人員工資高？各事業(yè)部科室科長(zhǎng)、車間主任所承擔(dān)的工作壓力和工作內(nèi)容都較各主管人員工作壓力大，因此其薪酬級(jí)別相對(duì)較高普通系列中各崗位工資等級(jí)排序的依據(jù)是什么？保障工種和職員的工作技能要求高，同時(shí)他們的薪資結(jié)構(gòu)中由于沒(méi)有計(jì)時(shí)計(jì)件工資或各種補(bǔ)貼，因此其標(biāo)準(zhǔn)較高主要工種有一定技術(shù)含量，而輔助工種的技術(shù)含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級(jí)工資相對(duì)較低，但是由于有計(jì)時(shí)計(jì)件工資或其他各種補(bǔ)助，因此總的薪酬總量仍將可能較高普通序列的員工工資標(biāo)準(zhǔn)的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵(lì)員工努力工作，通過(guò)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值獲得高薪酬為何沒(méi)有對(duì)銷售人員進(jìn)行單獨(dú)的銷售序列劃分？銷售人員將實(shí)行穩(wěn)定的固定工資，其價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)提成進(jìn)行體現(xiàn)，沒(méi)有必要對(duì)崗位價(jià)值再進(jìn)行等級(jí)細(xì)分對(duì)銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績(jī)將通過(guò)增發(fā)相關(guān)補(bǔ)助、提高提成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行體現(xiàn)對(duì)薪等表的說(shuō)明（1）為何董事會(huì)秘書(shū)薪酬級(jí)別較高？對(duì)薪等表的說(shuō)明（2）員工在自身崗位上進(jìn)行發(fā)展，當(dāng)其工資處于該崗位最高等級(jí)工資時(shí)，員工可按以上三方面途徑進(jìn)行職務(wù)晉升或職系轉(zhuǎn)換，其薪酬結(jié)構(gòu)也按照轉(zhuǎn)換后的方式進(jìn)行操作如某一員工為車工，當(dāng)他的工資處于車工的最高級(jí)別時(shí)，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車間主任、科室科長(zhǎng)等，二是進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術(shù)體系，改為技師或高級(jí)技師員工若不發(fā)生職位晉生或職系轉(zhuǎn)換，原則上薪酬等級(jí)不考慮變動(dòng)，以激勵(lì)員工不斷