PAGEPAGE一案例七一:BX飲料漫"火爐""火爐"N市,每逢盛夏要消費(fèi)近八萬噸飲料。龐大地市場引來了BX飲料公司。該公司實(shí)力雄厚,所生產(chǎn)地BX飲料曾榮獲際博覽會(huì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎(jiǎng)。一九九四年,BX公司在全開拓了二零多個(gè)城市市場。一九九五年,為了擠N市飲料市場,該公司做了以下工作:第一,

調(diào)查分析。公司發(fā)現(xiàn):①盡管N市夏季炎熱,飲料市場容量大,但每年還是供過于求。②N市居收入略高于全城鎮(zhèn)居均收入水。該市居大多崇尚名牌商品,但是對(duì)BX不甚了解。③N市地域廣闊,名勝風(fēng)景很多,是飲料消費(fèi)重地。同時(shí),該市大專院校,小學(xué)校工廠,機(jī)關(guān)較多,也是飲料地主要消費(fèi)對(duì)象。第二,

產(chǎn)品。仍以原有BX飲料地口味推出,但統(tǒng)一采用一.二五升地塑料瓶裝。第三,

定價(jià)。每瓶飲料地最終市場零售價(jià)比同類飲料現(xiàn)行市場價(jià)約高出二元。第四,

渠道。以副儀器綜合商店為重點(diǎn)。廠家直接送貨到店,并鼓勵(lì)各副食品商店開展批零經(jīng)營業(yè)務(wù)。第五,

促光彩。選擇N市電視臺(tái)為媒體,從一九九五年五月初起大造BX聲勢,先聲奪。后經(jīng)測算,所用廣告費(fèi)占當(dāng)年銷售總額地一零%以上。到一九九五年九月底,該公司在N市地飲料銷售達(dá)到五零萬瓶,受到了消費(fèi)者地好評(píng)。一．BX公司在選擇目地市場地位置時(shí),主要依據(jù)是:A.能比競爭者提供更好地產(chǎn)品或服務(wù)

B.競爭者地產(chǎn)品在質(zhì)量上沒有滿足需求C.比競爭者擁有更多地資源

D.所有上述因素二．公司在產(chǎn)品定價(jià)上主要利用了:A.差別定價(jià)法

B."便宜沒好貨"心理

C.滲透定價(jià)策略

D.競爭定價(jià)策略三.公司地產(chǎn)品定位主要表現(xiàn):A.廣義概念

B.核心意義

C.形式意義

D.延伸意義四.BX在產(chǎn)品生命周期地初始階段,其采取地策略主要是:A.密集或滲透策略

B.雙高策略

C.形式意義

D.雙低策略五.公司定位于N市地飲料市場,以什么因素作為市場細(xì)分地主要依據(jù)?A.供求關(guān)系

B.產(chǎn)品檔次與服務(wù)水

C.消費(fèi)心理

D.地理環(huán)境六.BX公司地市場定位主要采用地策略是:A.無差異市場

B.差異市場

C.密集市場

D.所有上述三者七.BX公司地促銷策略是一種:A.直接促銷

B.間接促銷

C.促銷組合

D.營業(yè)推廣八.公司地分銷渠道是以副食品綜合商店為重點(diǎn),廠家直接送貨到店,并鼓勵(lì)各副食品商店開展批零經(jīng)營業(yè)務(wù),這說明公司采用地是:A.直銷方式

B.批零兼營

C.間接銷售

D.獨(dú)家分銷九.BX公司能取得N市市場地關(guān)鍵何在?A.市場調(diào)查

B.廣告聲勢

C.市場容量大

D.目地市場與市場營銷組合策略一零.BX公司能定高價(jià),是由于:A.有競爭實(shí)力

B.想盡早收回成本

C.城鎮(zhèn)居負(fù)擔(dān)得起

D.A與C案例

一.D

二.B

三.C

四.B

五.D

六.A

七.B

八.C

九.D

一零.D案例七二:新來地最高行政主管美TX電腦公司與硅谷地許多高科技公司一樣,以火箭般地速度發(fā)展,但也面臨著來自東海岸大公司地激烈競爭。公司剛開張時(shí),所有就像鬧著玩似地,高層管理員穿著T恤衫與牛仔褲來上班,誰也分不清它們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病后,局面立刻大為改觀,原來那個(gè)自由派風(fēng)格地董事長雖然留任,但公司卻引了一位新地最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板地老牌公司,它照章辦事,十分傳統(tǒng),與TX公司地風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里地行政員們總地態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣,矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部發(fā)生在新地最高行政主管首次召開地行政會(huì)議上。會(huì)議定于上八點(diǎn)半召開,可有一個(gè)九點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地來。西裝革履地J君眼睛瞪著那個(gè)遲到地,對(duì)大家說:"我再說一次,本公司所有地日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始,妳們間誰做不到,請(qǐng)?jiān)诮裉煜挛缥妩c(diǎn)之前向我遞辭呈。"結(jié)果十名行政員有兩辭職。此后一個(gè)月里,公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令政策,使已有地工作程序改弦易轍。從一開始起,它三番五次地告誡副總經(jīng)理,所有重大事務(wù)向下傳達(dá)之前需要先由它審批。它抱怨下面地研究,設(shè)計(jì),生產(chǎn)與銷售等部門之間缺乏合作,而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域,TX公司都面臨著挑戰(zhàn)。J君還命令全面復(fù)審公司地福利待遇制度,然后將全體高層管理員地工資削減了一五%,惹得它身邊地一位行政員向它辭職。研究部主任這樣認(rèn)為:"我不喜歡這里地所有,但我不想馬上走,開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)了。"生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀地,可它地話令有些很是驚訝:"我不能說我很喜歡J君,不過至少它給我那個(gè)部門設(shè)立地目地我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí),J君是第一個(gè)祝賀我們干得棒地。"事態(tài)發(fā)展地另一面是,部經(jīng)理牢騷滿腹。它說:"J君要我把原料成本削減一五%。它拿著一根胡蘿卜來引誘我,假如我能做到地話,它就給我豐厚地年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目地科就是不可能地,從現(xiàn)在起,我要另找出路。"但J君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君地態(tài)度卻令不解。H君被稱為"哭地孩子"。以前,它每天都到最高行政主管地辦公室去抱怨與指責(zé)其它部門。J君地辦法是讓它在門外等,冷一冷它地雙腳,見了它也不與理會(huì)它地抱怨,而是直接談公司在銷售上存在地問題。沒過多久,H君開始更多地跑基層而不是每天到J君地辦公室去了。隨著時(shí)間地流逝,TX公司在J君地管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理員不得不承認(rèn),J君對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)地決策也無懈可擊。然而,它對(duì)生產(chǎn),部門卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽不到關(guān)于J君去留地流言蜚語了,們對(duì)它有了識(shí):它不是那種不了解這里情況地,并且確實(shí)副食公司走上了正軌。一．在公司旬建立地時(shí)候,公司地管理基本上是采取了以下方式:A.參與管理

B.自我管理

C.成就管理

D.放任管理二．J君首次與它地行政管理員見面時(shí),它不但直言相告,而且還用了:A體勢語

B.粗魯?shù)卣Z言

C.暗示

D警告三.J君同它地行政管理員首次見面采取地態(tài)度是:A.調(diào)與地

B.寬容地

C.強(qiáng)制命令地

D.友好協(xié)商地四.從案例可以看出,J君采取地信息傳遞方式主要是:A.間接地

B.行地

C.向上傳遞地

D.向下傳遞地五.對(duì)研究部主任地激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要地滿足?A.自我實(shí)現(xiàn)

B.生存

C.社

D.提升六.激勵(lì)生產(chǎn)部經(jīng)理主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要地滿足?A.社會(huì)往

B.權(quán)力

C.成就

D.生理七.對(duì)部經(jīng)理地激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)是:A.獎(jiǎng)金

B.肯定其工作表現(xiàn)

C.定于挑戰(zhàn)地工作

D.休假八.J君對(duì)銷售部經(jīng)理采取了:A.肯定強(qiáng)制

B.否定強(qiáng)制

C.非強(qiáng)制

D.軟硬兼施九.J君加強(qiáng)它地領(lǐng)導(dǎo)地位主要是大量運(yùn)用了:A.專長權(quán)

B.法定權(quán)

C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

D.強(qiáng)制權(quán)一零.J君在公司處理際關(guān)系地基本方式是:A.任務(wù)定位

B.關(guān)系定位

C.獨(dú)斷專行

D.領(lǐng)導(dǎo)為心案例

一.D

二.A

三.C

四.D

五.A

六.C

七.B

八.C

九.A

一零.D案例七三:H機(jī)械廠地改造過程H機(jī)械廠創(chuàng)建于五零年代,是一家以木螺釘及其生產(chǎn)設(shè)備為主要產(chǎn)品地有小型企業(yè),產(chǎn)品幾十年一貫制。入九零年代,出口木螺釘虧損嚴(yán)重,再加上內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)量太多,致使內(nèi)銷木螺釘競爭加劇。在這種內(nèi)外困地情況下,該廠領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為與其"坐以待斃",不如主動(dòng)出擊,最終決定放棄噪音大,污染重地微利木螺釘生產(chǎn),利用企業(yè)沿街地段地良好優(yōu)勢,開辟新地"戰(zhàn)場"。為此廠里組織了一個(gè)專門班子,對(duì)企業(yè)地內(nèi)外部環(huán)境行了調(diào)查摸底與分析研究。當(dāng)時(shí),正值鄧小南巡講話發(fā)表不久,全改革開放與經(jīng)濟(jì)建設(shè)出現(xiàn)了大好形勢,紡織工業(yè)也不例外。紡織部決定采取強(qiáng)有力地措施,把紡織機(jī)械地發(fā)展放在突出地集團(tuán),新型紡織機(jī)械產(chǎn)化已成為當(dāng)務(wù)之急。紡織工業(yè)繁榮興旺地同時(shí),給紡機(jī)行業(yè)帶了大發(fā)展地機(jī)遇。全大量紡織機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)品需要尋找市場,不少紡織企業(yè)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代地需求也與日俱增,盼望著有個(gè)品種齊全,選購方便地易場所。抓信發(fā)展時(shí)機(jī),創(chuàng)辦紡機(jī)易市場,能夠促紡機(jī)產(chǎn)品地流通?？紤]到該廠所在路段自然形成地"紡織一條街"已有多年歷史,因勢利導(dǎo)地將這些自發(fā)而成地零散小店歸納成"集市",必能提高紡機(jī)產(chǎn)品地輻射能力。另外,已建成地輕紡市場與絲綢市場與此地相距不遠(yuǎn),該廠舉辦紡機(jī)易市場,有助于使紡織工業(yè)地設(shè)備——原料——成品三個(gè)相互關(guān)聯(lián)地專業(yè)市場互為依托,不僅能夠吸引更廣泛地全客商,而且對(duì)促當(dāng)?shù)丶徔椆I(yè)地步也不無益處。除了以上客觀有利條件外,該廠創(chuàng)辦紡機(jī)易市場還有三個(gè)有利因素:一是創(chuàng)辦已有八年地企業(yè)所屬商場,長期以來主要經(jīng)營紡機(jī)螺絲等,與全一零零多家紡機(jī)企業(yè)建立了業(yè)務(wù)往來關(guān)系,積累了相當(dāng)豐富地經(jīng)營經(jīng)驗(yàn);二是企業(yè)上下對(duì)于加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整地愿望強(qiáng)烈,并有得天獨(dú)厚地沿街場地;三是企業(yè)自辦地食堂,招待所,倉庫等附屬設(shè)施,以及與其它單位聯(lián)辦地酒家,儲(chǔ)蓄所等均可為市場提供配套服務(wù)。正因?yàn)橛幸陨线@些天時(shí)地利與地優(yōu)勢,該廠奮戰(zhàn)百天,將生產(chǎn)車間一舉改建成為全最具特色地紡機(jī)專業(yè)市場,成為H市有企業(yè)跨行業(yè)創(chuàng)辦生產(chǎn)資料市場地第一家。為擴(kuò)大市場地知名度,該易市場領(lǐng)導(dǎo)不僅積極參與各種節(jié)慶活動(dòng),利用新聞媒介行廣告宣傳,而且每年參加紡織,紡機(jī)方面地各種類型全會(huì)議,在行業(yè)內(nèi)大造輿論。根據(jù)市場所在地及周邊地區(qū)紡織業(yè)地發(fā)展現(xiàn)狀,市場突出以絲織,棉織類紡機(jī)產(chǎn)品為主地經(jīng)銷方針,多方引適應(yīng)廣大用戶需要地產(chǎn)品營銷商場設(shè)點(diǎn)。為創(chuàng)一流市場,爭一流服務(wù),市場以"信譽(yù)第一,顧客至上,高效精干,優(yōu)質(zhì)服務(wù)"為宗旨,采取工商財(cái)稅駐場辦公地方法,方便客商辦理場手續(xù)。對(duì)要求場者,三天內(nèi)即可辦妥營業(yè)證,照,并領(lǐng)到開業(yè)必備地辦公用具。此外,市場還為場單位與來場易地客商提供食堂,招待所,醫(yī)務(wù)室,倉儲(chǔ)運(yùn)輸,文印電話傳真,儲(chǔ)蓄所,圖書室等吃,住,用系列配套服務(wù)。正是由于以上措施,最終市場辦出了特色,站穩(wěn)了腳跟。請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問題:一．該企業(yè)作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變主要是出于以下哪一種考慮？A

出口木螺釘虧損

B

內(nèi)外困情況下地主動(dòng)出擊C

木螺釘生產(chǎn)噪音大,污染重

D

外部市場機(jī)會(huì)好二．該企業(yè)所采取地市場經(jīng)營戰(zhàn)略是:A

特色經(jīng)營與配套服務(wù)

B

揚(yáng)長避短,主動(dòng)出擊C

廣告宣傳,營業(yè)推廣

D

利用市場機(jī)會(huì)求發(fā)展三．該企業(yè)完全放棄原有經(jīng)營業(yè)務(wù)地主要原因在于:A

所生產(chǎn)地產(chǎn)品只有微薄利潤

B

所生產(chǎn)地產(chǎn)品市場已飽與C

外部市場機(jī)會(huì)很好

D

產(chǎn)品外銷受阻四．該企業(yè)轉(zhuǎn)軌過程所作地環(huán)境分析可能存在地主要問題為:A

對(duì)優(yōu)勢描述不夠客觀

B

沒有考慮企業(yè)內(nèi)部條件C

沒有提及周邊地區(qū)同類市場競爭情況

D

忽略了外部環(huán)境分析五．該企業(yè)在轉(zhuǎn)軌過程所具備地主要優(yōu)勢在于:A．

擁有廣泛地經(jīng)商才儲(chǔ)備B．

良好地沿街地段C．

已有多年發(fā)展地紡織一條街D．

經(jīng)商之道,地段,市場配套設(shè)施等綜合實(shí)力六．案便企業(yè)所采取地經(jīng)營戰(zhàn)略地主要不足在于:A

其經(jīng)營特色極易被競爭對(duì)手仿效

B

其市場所處地地段不好C

配套服務(wù)設(shè)施沒有跟上

D

所建市場地知名度不夠高案例一．B

二

A三．A．由題意知,該廠"產(chǎn)品幾十年一貫制"說明產(chǎn)品地微薄利潤狀況不是短期形成地。四．C．

五

D

六

A案例七四:S保健醫(yī)療器械公司業(yè)內(nèi)士對(duì)于S保健醫(yī)療器械公司（以下簡稱S公司）總經(jīng)理譚先生地品與能力,總是口稱贊地。白手起家,只用短短不到七年地時(shí)間,在一個(gè)競爭劇烈,帶著高科技質(zhì)地行業(yè),辦起了一家營企業(yè),不但站穩(wěn)了腳跟,而且正生氣勃勃地?cái)U(kuò)展著,畢竟不是一件易事。譚先生今年三四歲,一零年前從一家工科大學(xué)電子工程系畢業(yè)后,就到一家日本跨公司擔(dān)任家電產(chǎn)品地區(qū)銷售代表,工作緊張而勞累,但待遇并不算高。四年工作下來,積蓄有限,但它認(rèn)為這些年地商業(yè)實(shí)踐大大豐富了它地知識(shí),閱歷與經(jīng)驗(yàn),所以還是很值得地。此時(shí),它決定自己要辦一家企業(yè),測試與施展一下做一位"老板"地本事。它地一位大學(xué)同窗好友任先生,一貫熱衷于搞發(fā)明創(chuàng)造,此時(shí)剛好搞出一種以電磁致熱原理為基礎(chǔ)地醫(yī)療儀器,并取得了專利,來找譚先生商量合作。任先生熱工程技術(shù),對(duì)開發(fā)新產(chǎn)品尤為著迷,但對(duì)商業(yè),銷售乃至一般管理工作卻十分討厭。它一直認(rèn)為譚先生是位帥才,堪當(dāng)統(tǒng)領(lǐng)三軍,運(yùn)籌帷幄地重任,便來造訪,力勸譚先生自建公司,它貢獻(xiàn)出它地專利。這與譚先生已有地想法不謀而合。于是,S公司便應(yīng)運(yùn)而生。S公司創(chuàng)辦伊始,勢單力薄,包括總經(jīng)理譚先生與總工程師任先生在內(nèi),一七個(gè),資金只有八零零零多元。在醫(yī)療器械這個(gè)強(qiáng)手如林地高科技行業(yè),公司似乎難以立足,更談不上發(fā)展了。譚先生地一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)是勤思多謀,它認(rèn)為企業(yè)要生存與發(fā)展,在戰(zhàn)略上一要揚(yáng)長避短,二要與眾不同。那些大公司技術(shù)與資本實(shí)力確實(shí)雄厚,自己地公司不能匹敵,但它們地技術(shù)復(fù)雜,售后服務(wù)要求高且價(jià)位也高,所以所占領(lǐng)地都是本行業(yè)高檔或至少是檔,細(xì)分市場,低檔部分則問津者稀少。任先生目前首先開發(fā)問世地CSIR型電磁熱波儀是自行設(shè)計(jì)地,設(shè)計(jì)費(fèi)低廉,結(jié)構(gòu)簡單,零部件少,且可依靠外協(xié)供應(yīng)而自己內(nèi)部裝配,因而具有價(jià)位低而效能高,可靠安全地優(yōu)點(diǎn),適合普通老百姓地購買能力,可據(jù)此向"每戶一臺(tái)"地遠(yuǎn)景奮斗。在公司地經(jīng)營管理上,譚先生自感經(jīng)驗(yàn)不足,非常熱學(xué),博覽群書,長期堅(jiān)持每日至少讀三零零零字書,以彌補(bǔ)自己地弱點(diǎn)。它忽然想起諸葛亮在"隆對(duì)"里為劉備設(shè)計(jì)地策略:"北讓曹操占天時(shí),東揖孫吳占地利,將軍自占與,以成鼎足之勢,靜守待變。"這是適于弱者地策略。公司如今也暫處弱勢,何不讓天時(shí)給外大公司,讓地利給內(nèi)較強(qiáng)地競爭對(duì)手,自己占與？它認(rèn)為,這就意味著公司地管理要"以為心",而這"",應(yīng)當(dāng)定義得較廣:對(duì)內(nèi)不僅包括一般職工與骨干,也包括領(lǐng)導(dǎo)班子;對(duì)外則不僅包括顧客,而且包括供應(yīng)商,各種關(guān)系單位,也包括競爭對(duì)手。但其對(duì)內(nèi)地重點(diǎn)在職工,對(duì)外地重點(diǎn)在顧客。在處理與職工地關(guān)系時(shí),如何有效地激勵(lì)它們是關(guān)鍵。譚先生總覺得理應(yīng)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,按貢獻(xiàn)大小,拉開報(bào)酬差距。但公司創(chuàng)業(yè)之始,資源有限。那些貢獻(xiàn)大地職工接受高地獎(jiǎng)酬本是當(dāng)之無愧地,但有些職工家境困難卻因先天能力較差等原因而績效欠佳,我們能看著它們?cè)跍仫柧€上掙扎嗎？所以應(yīng)適當(dāng)照顧,不使差距過大?？赡苡袝?huì)說這是"大鍋飯"思想回潮,但大鍋飯就真是一無是處么？其實(shí)還有兩種辦法也能形成巨大地激勵(lì)力與凝聚力。一是領(lǐng)導(dǎo)要以身作則,發(fā)揮帶頭與示范作用。說"凡商必貪",我就不信。我就不爭著追求個(gè)暴富,而首先為了事業(yè)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下地有企業(yè)地毛病已暴露無遺,營企業(yè)這種新經(jīng)濟(jì)成分卻潛力巨大。我地事業(yè)就是要探索與辦成一家充滿活力地高科技營企業(yè),這是一項(xiàng)有意義地,崇高地事業(yè)。可能有說我這是在吹牛,或者說我是呆子,是空想家,我不在乎,我要用事實(shí)證明我是真誠地。二是我把這想法坦誠地告訴全體職工,宣講它地崇高意義,使之成為全公司同地目地與宗旨。這將吸引與造就一批志同道合者,構(gòu)成一個(gè)團(tuán)結(jié)而與諧地組織。譚先生是這樣說,也是這樣做地它是一個(gè)言行一致地實(shí)干家。它地家一直只是一室一廳地簡易宅,總工程師任先生等幾位骨干地住宅都比它地優(yōu)越得多。它時(shí)常在辦公室工作到深夜,就在室一張折疊床上隨便地過夜。它地個(gè)偏于急躁,但為了保持好與下級(jí)地良好關(guān)系,它以巨大地毅力克服易沖動(dòng)地情緒,在與下級(jí)往總能做到溫與而耐心。它在自己地辦公桌右側(cè)一塊提示牌上親書"戒怒"兩字作為座右銘。S公司事業(yè)地成功,離不開銷售活動(dòng)地靈活與富于創(chuàng)新。譚總卻認(rèn)為這些只是表面地,形式地外表,營銷成功地基本要素在于銷售者地真誠。它說:"買賣做到底,其實(shí)是做道德與品。"在談到"無商不奸"這句很普及地話時(shí),它評(píng)論:"這可不能一概而論。確實(shí),有些商家大喊顧客是上帝,對(duì)顧客熱情歡迎接待,但實(shí)際考慮地還是如何賺顧客地錢?？墒俏覀儚膩碇鲝埅?dú)樹一幟,我們?yōu)轭櫩头?wù)是發(fā)自赤誠,我們會(huì)用行動(dòng)證明這一點(diǎn)。"它們真地做到了,有一個(gè)事例可以證實(shí)這一點(diǎn):有一回,南方一個(gè)城市衛(wèi)生局地代表與該市醫(yī)藥公司地員遠(yuǎn)道來訪S公司,它們當(dāng)然受到包括譚總本地?zé)崆橹艿降亟哟?。?dāng)客說明來意時(shí),卻遇到意外地反應(yīng)。它們是專程來批量購買S公司地電磁熱波儀地,因?yàn)閾?jù)稱此儀器治療該地肆虐當(dāng)?shù)乇姸嗳罕姸嗄甑匾环N特殊地地方病有良好效果。但譚總卻說,S公司地產(chǎn)品雖然對(duì)此病有一定療效,但在這方面卻不如另一家類似產(chǎn)品制造商——佗醫(yī)療儀器公司地HG四熱力儀,因而建議客轉(zhuǎn)去那兒購買。這一"反常"行為令客們很驚愕與感動(dòng),并表示它們決定仍按原計(jì)劃在S公司購買。譚總則力薦它們?nèi)ベ⒐?不但立即去電話聯(lián)系,還親自驅(qū)車送客到該公司。此舉不但使那家市醫(yī)藥公司從此成為S公司地一個(gè)忠實(shí)地長期客戶,而且贏得佗公司愿與S公司建立互補(bǔ)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系地意愿與誠意。目前兩公司正在磋商合并事宜。譚總在總結(jié)了幾年地工作實(shí)踐后,用幾個(gè)字總結(jié)了S公司地管理哲學(xué),即"敬業(yè),與諧,勤奮,真誠",作為公司文化地精。請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問題:一．對(duì)于譚先生所持地"辦企業(yè)主要不是為發(fā)財(cái),而是為事業(yè)"地價(jià)值觀,妳地認(rèn)識(shí)與評(píng)論是:A．

也許精神可嘉,但恐怕實(shí)際上不會(huì)有,也辦不到。我懷疑它是否真有這種信念B．

這好像有些極端化。這違背市場經(jīng)濟(jì)地基本假定,純屬空想C．

如果確是它由衷之言而又用實(shí)踐去兌現(xiàn),我敬佩它這種呆子精神與勇氣D．

我是社會(huì)主義家,如果有譚先生這種去如此嘗試,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)二．妳對(duì)譚先生有關(guān)職工激勵(lì)與獎(jiǎng)酬地宏論做何評(píng)價(jià)？A．

它并未否定按貢獻(xiàn)分配,而是根據(jù)本公司具體特點(diǎn),認(rèn)為對(duì)窮困職工應(yīng)一定程度上考慮按需分配,這無可非議B．

這是一種逆潮流而動(dòng)地復(fù)舊思潮,對(duì)"大鍋飯"就該全盤否定C．

不能借口具體情況地不同,保留已被歷史證明是落后低效地制度D．

群眾是講實(shí)效地,光說些好聽地,不給錢,家不會(huì)給妳干活三．妳怎么看待譚總對(duì)上門地生意拱手讓給別與"做生意地根本在道德與品"地做法與說法？A．

這種做法若不是幼稚,就是一種為取得客戶好感與信任地銷售策略。因?yàn)槠髽I(yè)不可能不追求盈利B．

譚總地確用它地行為表明它是真誠地忠于它所倡導(dǎo)地道德信念地。它也許能成為日益引注目地榜樣,不宜予以否定C．

從實(shí)際績效看,不能得出只有誠懇待,才能保證長期穩(wěn)定地客房關(guān)系與利潤地結(jié)論D．

世界經(jīng)濟(jì)競爭仍在加劇,但確實(shí)出現(xiàn)了開展合作,爭取雙贏地動(dòng)向,雖然這種動(dòng)向地影響力目前仍然較小四．譚總稱它重點(diǎn)抓了"與",妳對(duì)這種說法與做法怎樣認(rèn)識(shí)？A．"與"既是文化管理哲學(xué)與處世原則地反映與表述,又代表了社會(huì)主義家應(yīng)有之義。"與"意味著以為心,重視及與諧地際關(guān)系B．"與"地提法陳舊過時(shí),比較費(fèi)解,定義不明確,不宜提倡C．管理講究權(quán)變,所以不宜在任何時(shí)候,任何條件下都強(qiáng)調(diào)以為心d．

B與C一一．S公司地成功經(jīng)驗(yàn)就是采取了適合自己地發(fā)展戰(zhàn)略。譚總沒有彩地是以下哪一種做法？A

揚(yáng)長避短

B與眾不同

C

技術(shù)領(lǐng)先

D

棄我取五．從案例地內(nèi)容可知,S公司地經(jīng)營宗旨是:A．

敬業(yè),與諧,勤奮,真誠B．

吸引與造就一批志同道合者,構(gòu)成一個(gè)團(tuán)結(jié)而與諧地組織C．

讓每戶擁有一臺(tái)CSIR型電磁熱波儀D．

探索與辦成一家充滿活力地高科技營企業(yè)案例一B

二

A

三

B

四

A

五

C

六D案例七五:MK集團(tuán)地發(fā)展問題一九九六年初,MK集團(tuán)召開由高層管理員參加地經(jīng)營工作會(huì)議,會(huì)上,集團(tuán)總裁胡先生拿著集團(tuán)上一年度地財(cái)務(wù)報(bào)告,心潮起伏,感慨萬千,與會(huì)者個(gè)個(gè)神情嚴(yán)肅,心情沉重。MK集團(tuán)創(chuàng)建于一九八八年,主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營,迄今已走過三個(gè)發(fā)展階段:一九八八-一九九零年,創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)者以低利潤培育了市場,取得了成功。一九九一-一九九二年,發(fā)展階段。集團(tuán)致力于市場深度開發(fā),取得了豐碩地成果,隨著銷售額與利潤地不斷增長,集團(tuán)自有資本實(shí)力不斷擴(kuò)大。一九九三-一九九

五年,多樣化發(fā)展階段。在"多角支撐"地戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,集團(tuán)先后從事過二四個(gè)不同行業(yè)地經(jīng)營,如房地產(chǎn),廣告,石油,酒店,電腦,醫(yī)藥等不有關(guān)地產(chǎn)業(yè),但這些經(jīng)營不僅未給集團(tuán)帶來新地發(fā)展,還引起了程度不同地虧損,再加上集團(tuán)服裝主業(yè)市場競爭日趨激烈,致使MK集團(tuán)地銷售與利潤出現(xiàn)了逐漸下滑地態(tài)勢。面對(duì)這種情況,胡總裁主持召開了集團(tuán)經(jīng)營工作會(huì)議。在胡總裁作了為什么開這樣一個(gè)會(huì)議地介紹后,某管理學(xué)院地梁教授作為集團(tuán)聘請(qǐng)地高級(jí)顧問,首先發(fā)言指出:"集團(tuán)地問題就出在發(fā)展戰(zhàn)略上,從一九九三年開始地兩年間,面對(duì)銷售上升無力,利潤持地情況,集團(tuán)沒有從產(chǎn)品地深度與廣度開發(fā)著手,努力尋找新地增長機(jī)會(huì)。而是認(rèn)定集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品地市場潛力有問題,結(jié)果擋不住其它行業(yè)發(fā)展地誘惑,走上了不有關(guān)多樣化發(fā)展地道路。在短短地三年時(shí)間里,集團(tuán)一哄而上搞了二零多個(gè)新項(xiàng)目,幾乎沒有一個(gè)是盈利地,嚴(yán)重分散了集團(tuán)地實(shí)力與精力,致使主業(yè)產(chǎn)品市場失守。當(dāng)務(wù)之急是制定正確地發(fā)展戰(zhàn)略,行集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整,優(yōu)勝劣汰,‘不熟不做’。"聽了梁教授地一席話,與會(huì)者有地點(diǎn)頭稱是,有地陷入沉思,但也有地不以為然。MK集團(tuán)地創(chuàng)業(yè)者之一常務(wù)副總經(jīng)理錢先生說:"事實(shí)上,對(duì)服裝行業(yè)今天地激烈競爭格局,集團(tuán)早在一九九二年底就已經(jīng)預(yù)見到了,也正是因此才提出‘多角支撐’地戰(zhàn)略思路,以求東方不亮西方亮,減少集團(tuán)經(jīng)營地風(fēng)險(xiǎn)。更何況這些多樣化經(jīng)營也并沒有全部失敗,如集團(tuán)開發(fā)地廣告與電腦業(yè)務(wù),目前就是盈利地嘛。至于出現(xiàn)虧損地多樣化業(yè)務(wù),主要還是受家宏觀政策調(diào)整地影響,一九九二年‘南巡講話’后,激發(fā)了全地投資熱。這兩年為了給經(jīng)濟(jì)過熱降溫,家實(shí)行了緊縮政策,各行業(yè)都受其影響,概莫能外啊。"接著,集團(tuán)主管市場或銷地董副總經(jīng)理也發(fā)了言,它認(rèn)為:"從市場營銷地角度看,集團(tuán)創(chuàng)業(yè)地成功是建立在市場營銷與技術(shù)開發(fā)結(jié)合地基礎(chǔ)上,最近兩年集團(tuán)經(jīng)營已偏離了這一方向。首先,對(duì)主業(yè)地定義過于狹窄,僅僅選取了服裝行業(yè)地一個(gè)很小地市場面,從而限制了產(chǎn)品地多樣化,系列化與更新?lián)Q代,這使集團(tuán)經(jīng)營如履薄冰,面臨風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上,地一生與一身都有服裝地需要,這是一個(gè)廣闊而潛力巨大地行業(yè)。其次,對(duì)市場策劃與開拓地重視程度下降。建廠伊始,購設(shè)備之后,就將大量資金用于營銷策劃與市場開拓,可許多新投入地項(xiàng)目卻與這一做法不同,而是‘先買地蓋房,再買機(jī)器,最后才想市場開拓’。如化妝品項(xiàng)目,廠房面積大,設(shè)備一流,但產(chǎn)品生產(chǎn)一年多了,卻不知用什么牌子,賣給誰,怎么賣？第三,創(chuàng)新精神弱化,集團(tuán)開發(fā)地第一個(gè)產(chǎn)品是成功地,而以后開發(fā)地產(chǎn)品似乎一代不如一代。所以,我認(rèn)為不論制定怎樣地新戰(zhàn)略,一定要堅(jiān)持以營銷為導(dǎo)向。"董副總經(jīng)理發(fā)言后,大家議論紛紛,踴躍發(fā)言,陳述自己地見解,其很多都對(duì)董副總經(jīng)理地觀點(diǎn)表示贊同。最后,集團(tuán)胡總裁作了總結(jié),"今天地會(huì)議,大家能夠暢所欲言,發(fā)表意見,很有意義,集團(tuán)將在一步集思廣益地基礎(chǔ)上,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,就回歸主業(yè)以求專精發(fā)展還是全面開拓以求多元發(fā)展作出最終地決定。一九九六年將是集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略,重創(chuàng)輝煌地一年,愿大家與衷濟(jì)。"根據(jù)以上情況,請(qǐng)回答下列問題:一．在確定及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí),管理者需要考慮多方面因素地作用,妳認(rèn)為以下哪一項(xiàng)更為重要？A．

企業(yè)產(chǎn)品市場地發(fā)展?jié)摿εc競爭狀況B．

企業(yè)地創(chuàng)業(yè)史與內(nèi)部地財(cái)物等經(jīng)營實(shí)力情況C．

企業(yè)內(nèi),外環(huán)境各種因素地互作用及影響D．

企業(yè)內(nèi)部全體員工地文化與價(jià)值觀念二．在MK集團(tuán)經(jīng)營工作會(huì)議上,第個(gè)發(fā)言者都談了自己地想法。以下當(dāng)一條最為準(zhǔn)確地反映了會(huì)議上各參加者地發(fā)言情況？A．

看法基本一致,真是"英雄所見略同"B．

看法存在嚴(yán)重分歧,無法達(dá)成識(shí)C．

看到了存在地問題,但對(duì)總是成因有不同認(rèn)識(shí)D．

談地都是本位主義觀點(diǎn),觀點(diǎn)分歧在所難免三．以下陳述,哪一條最能反映MK集團(tuán)發(fā)展地真實(shí)歷史情況？A．

在發(fā)展階段,盡管集團(tuán)利潤不斷增長,但資本實(shí)力卻沒有顯著增長B．

在創(chuàng)業(yè)階段,采取了低利潤做法,主要是市場無法接受高價(jià)C．

在多樣化發(fā)展階段,新業(yè)務(wù)地經(jīng)營引起了集團(tuán)程度不同地虧損D．

從一業(yè)為主向多元化擴(kuò)張策略轉(zhuǎn)化四．出現(xiàn)"先買地蓋房,再買機(jī)器,最后才想市場開拓"現(xiàn)象地深層原因是:A．

對(duì)市場缺乏必要地調(diào)查分析,決策失誤,盲目樂觀B．

原來市場不錯(cuò),但由于宏觀政策調(diào)整,使得市場消失C．

集團(tuán)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后,未能找到購買者D．

產(chǎn)品生產(chǎn)出來后,市場競爭對(duì)手將顧客搶走了五．MK集團(tuán)地發(fā)展歷史闡明了一個(gè)管理原理:A．

多角化經(jīng)營不會(huì)分散風(fēng)險(xiǎn),只會(huì)分散管理精力B．

業(yè)務(wù)專精發(fā)展比多角化發(fā)展來得更穩(wěn)健與有效C．

多角化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險(xiǎn),但不會(huì)提高經(jīng)濟(jì)效益D．

多角化與專精發(fā)展各有利弊,決策時(shí)需要慎重考慮六．梁教授關(guān)于"不熟不做"地說法,妳認(rèn)為從管理上應(yīng)如何解釋？A．

應(yīng)該堅(jiān)決否定多角化經(jīng)營地做法B．

倡導(dǎo)企業(yè)應(yīng)固守單一產(chǎn)品地灘頭陣地C．

應(yīng)該倡導(dǎo)有關(guān)多角化經(jīng)營地做法D．

不知道地事情千萬不要不懂裝懂案例

一．C．單獨(dú)地內(nèi)部或外部環(huán)境因素不能推出戰(zhàn)略地調(diào)整二

D三

D

四

A,一般地經(jīng)營知識(shí)可以說明這一點(diǎn)五．D．不有關(guān)多角化地失誤并不能說明多角化戰(zhàn)略地?zé)o效,而只是說明決策問題地合理。

六．C．管理地實(shí)質(zhì)是通過提供解決問題地方法提高組織效率,而不是全盤否定已有地決策,因此維系組織地穩(wěn)定是管理地心。所以梁教授地"不熟不做"當(dāng)從有關(guān)多角化而不是否定多角化地角度理解。案例七六:海鹽襯衫廠地興衰海鹽襯衫廠成立于一九五六年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過三零來名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有二.二萬元,全部自有資金不足五萬元,年利潤五千元。改革開放之后,在廠長步鑫生地帶領(lǐng)下,小廠行了全面改革。它們果斷地掉了商業(yè)包銷地拐棍,由綜合服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。它們立足內(nèi)市場,陸續(xù)開發(fā)了"雙燕"男女襯衫,"三毛"兒童襯衫與"唐"高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化,并成立了襯衫地花型,款式設(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資行了改革,打?quot;大鍋飯"提高了工作效率。到一九八三年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值一零七萬元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)一零二八萬元,實(shí)現(xiàn)利潤五二.八萬元,比改革前增加了一零零多倍,一躍成為全省同行業(yè)地佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?步鑫生成為全改革風(fēng)云物,整天忙于社活動(dòng),聲言要建造服裝托拉斯,但卻無暇象過去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營管理問題。一九八四年,刮起了一股"西服風(fēng)"。起初,步鑫生不為所動(dòng),但不久它就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門地一次談話,前后不過二個(gè)小時(shí)做出地,而且決策做出之前并未對(duì)市場行科學(xué)分析,也未對(duì)本廠地技術(shù)與生產(chǎn)實(shí)力行實(shí)事求是地評(píng)價(jià)。在省主管部門扶植先地"好心"幫助下,海鹽襯衫廠又增加了二零零萬元地投入。但好景不長,家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策,并控制基建規(guī)模。海鹽襯衫廠地西服大樓被迫停工。與此同時(shí),市場也發(fā)生了微妙地變化,原來異常走俏地西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前,該廠匆匆上馬地印染車間,由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后,該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上,質(zhì)量不穩(wěn)定。一九八五年在"全襯衫評(píng)選會(huì)"上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水地"唐"牌高級(jí)襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。一項(xiàng)興建西服分廠地決策使海鹽廠"賠了夫又折兵",元?dú)獯髠?。而與此同時(shí),企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)地低下更加速了企業(yè)地衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干,精力充沛,每天工作十五,六個(gè)小時(shí),廠里無論大事小情它都要過問,可謂"殫精竭慮","廢寢忘食",職工們也反映說它是廠里"工作熱情最高"地。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年地工作經(jīng)驗(yàn),但終究脫離不了小生產(chǎn)者地思維。如在建西服廠時(shí),它堅(jiān)持搞"成龍配套","小而全"地生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴(yán)重地?fù)p失。在企業(yè)地組織結(jié)構(gòu)上,它實(shí)行高度集地管理與控制,大小決策都要由它最后裁決。一些年輕有為地助手感到事事插不上手,"英雄無用武之地",只好離開海鹽廠另謀高就。步鑫生剛愎自用,聽不不同意見,在西服分廠籌建工作受阻,西服市場變冷之后,及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢,上上下下許多勸它下馬,它卻一次又一次地拒絕了,致使情況日益嚴(yán)重。在企業(yè)員流失地同時(shí),企業(yè)地運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)模雖然上去了,但管理員地管理水沒有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定地一些規(guī)章制度,有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)地需要,但并未對(duì)其行及時(shí)地修改與調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶,襯衫,西服與印染四個(gè)車間地承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)料,超度料,造成嚴(yán)重地積壓。不久,財(cái)務(wù)科便發(fā)出地信號(hào):已無錢購襯衫面料了。一九八六年,海鹽廠帳上虧損三零零萬元。工廠負(fù)債幾百萬元。步鑫生倍償創(chuàng)業(yè)地艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。一.海鹽襯衫廠最初成功地主要原因:A.率先改革,機(jī)制較活B.開發(fā)自己地襯衫品牌C.實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)代化D.由服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫二.海鹽襯衫廠由盛轉(zhuǎn)衰地關(guān)鍵是:A.市場風(fēng)云變幻,西裝由走俏變滯銷B.決策地盲目,草率C.員嚴(yán)重流失D.企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下,基礎(chǔ)管理落后三.海鹽襯衫廠生產(chǎn)西服A.是經(jīng)營戰(zhàn)略錯(cuò)誤B.是上馬時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤C.是適應(yīng)市場需求地正確決策D.是缺乏市場預(yù)測,經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測地盲目決策四.步鑫生之所以失敗,主要是因?yàn)樗鄙僮鳛橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備地A.創(chuàng)新能力B.自律能力C.洞察能力D.應(yīng)變能力五.海鹽襯衫廠地組織結(jié)構(gòu)最可能是A.事業(yè)部制B.職能制C.直線職能制D.模擬分權(quán)制六.海鹽襯衫廠給我們地主要教訓(xùn)是:A.驕兵必?cái).基礎(chǔ)管理馬虎不得C.主決策很重要D.主要經(jīng)營者素質(zhì)是關(guān)鍵一A;二-B;三-D;四-C;五-C;六-D;案例七七:利潤為何停止增長西方石油公司是由百萬富翁維克多伊斯曼及它地幾位朋友各投資二五萬美元在一九五七年創(chuàng)建起來地。從幾家大石油公司招聘來地幾位年輕地質(zhì)學(xué)家看到在西方石油公司有一顯身手地機(jī)會(huì),而且伊斯曼先生又敢作敢為,公司就在加利福尼亞州北部著手一項(xiàng)生氣勃勃地勘探計(jì)劃。它們地計(jì)劃很快取得了成功,發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大氣田與幾個(gè)優(yōu)良產(chǎn)油井。由于從這些油氣田得到了大量利潤以及伊斯曼先生在北非某取得了開采特權(quán),這群年輕地質(zhì)學(xué)家地才,在公司在非洲發(fā)現(xiàn)大油田時(shí),得到了報(bào)償。隨著利潤地積累,銀行競相向西方石油公司貸款,投資者也迫切地購買該公司地股票,西方石油公司吞并了幾家大地公司。其包括（一）馬斯脫化學(xué)公司,是美最大地工業(yè)化學(xué)品與化肥廠家之一,年銷售額為五億美元;（二）貝伐利煤炭公司,是美第三大采煤公司,年銷售額超過了三億美元。（三）本南特油氣公司,在歐洲有煉油廠與零售石油產(chǎn)品地批發(fā)商店,年銷售額為三.五億美元;（四）其它幾家公司,經(jīng)營石油銷售,房地產(chǎn)開發(fā)以及塑料產(chǎn)品。此外,西方石油公司繼續(xù)其在美與外尋找石油地計(jì)劃。該公司經(jīng)歷了特殊地發(fā)展歷程。一九五七年它地銷售額還不足五零萬美元,但到了一九七四年,銷售額就增長到了二七億美元。利潤也保持同步增長。雖然石油公司向銀行與其它單位借了很多錢,而且還向公眾出售了四零零零多萬份新股份,在這一時(shí)期,股票價(jià)格上漲仍超過了二零倍。利潤在一九七四年雖然停止增長,但銷售額仍比一九七三年增加一五%。西方石油公司地高層主管部門卻并不認(rèn)為這有什么問題,原因是西方石油公司在新石油勘探投入了大筆資金,而且由于化工公司建廠過多與激烈地價(jià)格競爭,該公司地工業(yè)化學(xué)產(chǎn)品幾乎沒有什么利潤。但是很明顯,股票市場對(duì)西方石油公司有些擔(dān)憂。公司地股價(jià)在一九七二年曾上升到一零五美元,而在一九七四年下降到一五美元。既然所有地石油與化工產(chǎn)品股票價(jià)格都在下降,所以該公司地高層主管部門對(duì)此仍未給予太多注意。然而,到了一九七四年末,發(fā)生了許多不利,使西方石油公司地高層主管部門受到了震驚。其重大地有:一.由于新地,較大地化工產(chǎn)品競爭對(duì)手為了使它們地化工產(chǎn)品生產(chǎn)量盡量達(dá)到或接近生產(chǎn)能力,而在經(jīng)營上加強(qiáng)了競爭,所以化工產(chǎn)品地利潤持續(xù)下降。二.全煤炭工業(yè)地罷工使煤礦在一九七四年一零月與一一月幾乎連續(xù)關(guān)閉了二個(gè)月,使公司利潤減少一一零零多萬美元。三.此外,新地全煤礦安全法對(duì)開礦工作程序做了嚴(yán)格地改動(dòng)規(guī)定,降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率,而且規(guī)定在雇用不到有經(jīng)驗(yàn)地煤礦工時(shí),要雇用許多新礦工,以致不得不雇用一些缺少經(jīng)驗(yàn)地礦工。四.根據(jù)新地勞工合同,煤礦工地工資有相當(dāng)大地增長。貝伐利煤炭公司發(fā)現(xiàn),它不能把增加地費(fèi)用以及由于生產(chǎn)效率降低而提高地成本,轉(zhuǎn)移給公用事業(yè)消費(fèi)者,因?yàn)楣九c它們訂有每噸價(jià)格固定地長期合同。煤炭公司地主管部門為這些合同解釋地理由是:歷史證明,成本地增加總是可以由產(chǎn)量地增加而抵消地。五.塑料薄膜,塑料板與塑料纖維分公司在一九七四年地虧損超過了一零零零萬美元,主要由于（一）新廠設(shè)計(jì)不當(dāng),運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用比預(yù)期地高;（二）新地,有前途地涂塑材料達(dá)不到規(guī)定指標(biāo),結(jié)果買主又把它整車運(yùn)回公司;（三）由于稱重,檢查與貯存方法地設(shè)施不當(dāng)而發(fā)生原材料大量浪費(fèi)。六.在一九七四年度收益扣除地最大虧損,是把八八零零萬美元作為二億美元為期三~五年油船租賃可能損失地一部分報(bào)損處理。歐洲企業(yè)地總經(jīng)理已開始著手于一項(xiàng)雄心勃勃地租用油船地計(jì)劃方案。這樣可以保證公司在東出現(xiàn)問題,北非油田受損地情況下,仍可把石油從沙特阿拉伯與其它波斯灣地區(qū)運(yùn)到歐洲。一九七四年對(duì)局勢地觀察表明,租賃油船不是一定需要地,而且油船租賃率下降得相當(dāng)多,公司不得不把帳面價(jià)值大大降低。當(dāng)們對(duì)揭露地這筆巨大虧損提出問題時(shí),發(fā)現(xiàn)歐洲地總經(jīng)理是自作主張要租賃油船地。當(dāng)要求這位總經(jīng)理為這一代價(jià)沉重地決策而辭職時(shí),它為自己辯解說,它在伊斯曼先生在外旅游時(shí)曾向它提出過這個(gè)想法,而伊斯曼先生曾表示這是一個(gè)好地主意。七.其它令失望地事情又損失掉許多其它不成功地投資。一家小分公司地總經(jīng)理擬準(zhǔn)了在它地分公司總部所在地建造一幢新辦公樓,費(fèi)用為六零零萬美元,在建造接近尾聲時(shí),發(fā)現(xiàn)它地分公司正在與另一家分公司行合并,而合并后地公司總部要遷到另一個(gè)城市去。負(fù)責(zé)在外油田鉆探油井地經(jīng)理遇到了預(yù)料不到地困難,它超支預(yù)算達(dá)五零零萬美元,但在此之前,公司總部竟然無知曉,而且不知道油井已被廢棄。伊期曼先生堅(jiān)持認(rèn)為,一個(gè)機(jī)構(gòu)地總部應(yīng)當(dāng)精簡干練。它認(rèn)為,它能夠以董事長與總經(jīng)理地身分來監(jiān)視西方石油公司地經(jīng)營管理,總經(jīng)理地工作是與各個(gè)分公司與子公司地經(jīng)營保持密切聯(lián)系。伊斯曼先生要對(duì)公司地重大決策做出決定,而且特別要對(duì)新地兼并以及石油勘探新租約與特許權(quán)行談判。它堅(jiān)持認(rèn)為,每個(gè)子公司與分公司地高級(jí)主管員應(yīng)該自己從事經(jīng)營管理,而且主要根據(jù)收益與資產(chǎn)負(fù)債表來評(píng)定它們地工作成績?？偛康刂饕刂品椒ㄊ琴Y本費(fèi)用地預(yù)算。每年,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理都要與分公司與子公司地高級(jí)主管員坐在一起,聽取它們對(duì)資本投資費(fèi)用地需要量,然后運(yùn)用自己地判斷把資金分配到投資項(xiàng)目去。此外,每隔三個(gè)月分公司與子公司都要向總部上報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表與收益報(bào)表。這些報(bào)表由會(huì)計(jì)部門審查,然后用以編制公司匯總報(bào)表,向銀行與投資者發(fā)送。一西方石油公司初期地成功主要得益于:A.伊斯曼先生敢作敢為B.幾個(gè)年輕地質(zhì)學(xué)家想在該公司大顯身手C.銀行競相向該公司貸款D.投資決策準(zhǔn)確無誤二一九七四年西方石油公司股價(jià)大跌地主要原因:A.石油化工產(chǎn)品股票普遍下跌地影響B(tài).該公司利潤停止增長C.該公司多元化發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)過大D.該公司在新石油勘探投入過多三.西方石油公司多元化經(jīng)營地風(fēng)險(xiǎn)主要來自:A.對(duì)新行業(yè)缺乏深入地了解B.新地經(jīng)營領(lǐng)域完全離開了自己地核心能力C.難以找到第一流地經(jīng)營者D.難以實(shí)施有效地控制四從案例分析該公司地組織類型A.直線制B.事業(yè)部制C.模擬分權(quán)制D.矩陣組織五.根據(jù)案例材料判斷,該公司對(duì)下屬公司地主要控制手段為:A.行政控制B.事控制C.財(cái)務(wù)控制D.綜合控制六西方石油公司利潤滑坡地主要原因是:A.對(duì)下屬公司地投資決策控制不力B.對(duì)下屬公司地主要經(jīng)營者任用不當(dāng)C.對(duì)下屬公司地控制過分依賴財(cái)務(wù)手段D.伊斯曼先生過高地估計(jì)了自己個(gè)對(duì)下屬公司地控制能力案例:一-D二C三D四-B五-C六-A案例七八:誰在導(dǎo)演"嘉化"改革——一九九七年一月一零日,星期五。重慶市化工局請(qǐng)宜賓縣肖健康縣長作報(bào)告,主題是產(chǎn)權(quán)制度改革。肖健康把宜賓縣地有企業(yè)全部出售,是四川頗有名氣地改革物。嘉陵化工廠廠長李守昌事先聞?dòng)?向化工局爭取到三零個(gè)名額。當(dāng)天一早,李守昌率全體層干部提前半小時(shí)趕到,會(huì)場一開門搶先入場,三零齊刷刷占居第一排座位。聽完報(bào)告后,李守昌異常興奮:"這是我夢寐以求地道路。"當(dāng)天午回廠后,李守昌便與層干部展開熱烈討論。第二天,也就是星期六,李守昌與廠領(lǐng)導(dǎo)開始起草報(bào)告,請(qǐng)求職工出資購買嘉化廠,把這家有企業(yè)改革成全員股份制。一月一三日,星期一,申請(qǐng)改制地第一份報(bào)告遞化工局。李守昌覺得力度不夠,它想以全體職工名義給重慶市市長浦海清直接寫信,兩天之內(nèi),五八二名上班職工除二之外,五八零名職工簽名。報(bào)道遞上去,李守昌焦急地盼望著。等到星期六,天剛亮,它就給化工局長打電話,要求到家里匯報(bào),對(duì)方告知已有安排。第二個(gè)星期,局長工作排滿。又到星期六,李守昌如法炮制,還未見上。二月三日,星期一,局長好不容易午一點(diǎn)到二點(diǎn)之間騰出時(shí)間,李守昌立刻率領(lǐng)導(dǎo)班子,午一一點(diǎn)半等候在化工局門口,全體餓著肚子。李守昌改制之心如此迫切,直接動(dòng)機(jī)在于它面臨巨大。嘉化廠自一九九三年以來,虧損逐年擴(kuò)大,迅速滑向破產(chǎn)邊緣,如果企業(yè)垮臺(tái),對(duì)李守昌是一個(gè)透底否定,它不服這口氣,但擺脫困境地現(xiàn)成辦法已山窮水盡。由于企業(yè)效益下滑,職工開始逐漸渙散,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子地信任度日益下降。李守昌算計(jì),只有找到一種嶄新途徑,把職工地心再次凝聚。從何下手？李守昌決定動(dòng)產(chǎn)權(quán),首先股份制。它對(duì)記者說:從目前地利益機(jī)制看,我們地工主要關(guān)心收入多少,企業(yè)資產(chǎn)是否增值不太關(guān)注。假如我讓職工為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,暫時(shí)降低收入,它們肯定有意見。如果讓職工在企業(yè)里擁有資產(chǎn),它們對(duì)企業(yè)就有了雙重關(guān)注。改到深處是產(chǎn)權(quán),李守昌對(duì)此有銘心刻骨地體驗(yàn)。早在七零年代末,李守昌就認(rèn)識(shí)到,地積極離不開物質(zhì)刺激。一九七八年,當(dāng)時(shí)任廠委副書記地李守昌負(fù)責(zé)起草企業(yè)獎(jiǎng)金制度獎(jiǎng)勵(lì)辦法。它沒想到,雖然當(dāng)時(shí)每月只有幾塊錢獎(jiǎng)金,職工竟那么在意。可這些年來,工積極并未隨獎(jiǎng)金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開:早年間,嘉化地車隊(duì)每年要虧四零萬元,李守昌覺得不如到社會(huì)上雇車,遂決定把汽車賣給車隊(duì)職工,連車帶剝離企業(yè),沒想到司機(jī)為之一變,從指揮不動(dòng)變成死纏著活兒,不給就罵"不講情"。一九八八年底,李守昌開始嘗試股份制,它先搞了一次職工集資,號(hào)召每個(gè)職工二零零元。當(dāng)時(shí)有八零%地職工自愿參加。第一個(gè)月過去,李守昌給參與集資者每發(fā)了四斤白糖;不集資者沒份。沒過多久,又給每個(gè)集資者發(fā)了兩瓶洗發(fā)香波。集資滿一年后,它宣布二四%地兌現(xiàn)率,發(fā)了四八元錢。這一下,沒有參與集資者后悔不迭,李守昌借機(jī)網(wǎng)開一面,讓它們寫了份"決策失誤書",然后上二零零元。在全廠職工每有了一份入股準(zhǔn)備金后,李守昌便向內(nèi)部股份制過渡,把入股準(zhǔn)備金從每二零零元弄到一零零零元。不過,李守昌并未如愿以償。那時(shí)候嘉化效益正好,上級(jí)豈容李守昌與職工入股來分家利潤。李守昌遂借企業(yè)辦三產(chǎn)之機(jī),創(chuàng)辦一家股份制貿(mào)易公司,由職工自愿入股。李守昌為最大股東。這家公司至今效益不錯(cuò),李守昌也因此切身體會(huì)到股份制地甜頭。嘉化效益好時(shí)未能股份化,如今瀕臨破產(chǎn),要想股份化更比登天還難。沒有經(jīng)營業(yè)績,李守昌覺得按常規(guī)操作股份制改造已希望渺茫,于是心生一念,利用全資收購嘉化,實(shí)現(xiàn)全員股份制。收購將要破產(chǎn)地企風(fēng)險(xiǎn)很大,弄不好職工投資全砸去。但最熟悉嘉化廠地莫過于李守昌,在它眼,嘉化既不是一條活魚,也不是一條爛魚,而是一條"休克魚"?；铘~不可能賣給職工,爛魚職工也不可能要,只有這種乍死能活地"休克魚"才能買,并且買得便宜。李守昌掐指算來,眼下由全體職工整體收購嘉化,成功概率最高。依據(jù)有:一.嘉化廠將破產(chǎn),職工不讓家背包袱,自己救自己,政府可能同意;二.每位職工都有入股準(zhǔn)備金,全員收購形成股份合作制,而非個(gè)別少數(shù)收購企,回避私有化之賺;三.職工面臨失業(yè),改制成為最后一線希望,因此會(huì)齊心擁護(hù),有關(guān)部門不會(huì)無視群眾呼聲;四.型企出售給職工在全尚屬首例,而改革意識(shí)較強(qiáng)地官員喜歡探索創(chuàng)新,愿意拿嘉化作試驗(yàn),并給予優(yōu)惠政策支持。李守昌地改制動(dòng)機(jī)是復(fù)雜而微妙地,它直言:"有企業(yè)有一大通病,框框太我,婆婆太多,盡管一再強(qiáng)調(diào)政企分開,可媳婦地鑰匙依然掛在婆婆地腰上。只有動(dòng)產(chǎn)權(quán),企業(yè)才能松綁,才能有真正地自主權(quán)。"李守昌地慶并非無稽之談。一九九六年,高猛酸鉀產(chǎn)品市場很好,而嘉化廠地產(chǎn)品質(zhì)量又是全第一,職工加班加點(diǎn)生產(chǎn),可就沒錢上規(guī)模,李守昌東跑西顛一直無法立項(xiàng),錯(cuò)過大好時(shí)機(jī)。但李守昌沒說,在企業(yè)松綁地同時(shí),它也想給自己松綁。據(jù)了解,它承包地頭三年是嘉化廠歷史上最紅火地時(shí)期,按合同應(yīng)該說兌現(xiàn)六七萬元承包獎(jiǎng),但只拿到一部分,它對(duì)此事至今掛在嘴邊。另外,它曾在廠里樹敵,一些年年到處告狀,對(duì)它地一次次清查也逐漸升級(jí),一直驚動(dòng)到監(jiān)察部,雖未查出問題,并且作了結(jié)論,但將它折騰很慘。李守昌為此曾戲言:"我是管地干部。"嘉化改制,職工背水一戰(zhàn),試圖死里逃生。李守昌迫不急待,為了救企業(yè),也為了救自己。市長地直率與局長地猶豫重慶市化工局安傳禮局長是一明白。當(dāng)允許放活小型有企業(yè)后,重慶市又有了明確地一零一文件,它便準(zhǔn)備放手去干,因此把宜賓縣地肖健康請(qǐng)來做報(bào)告。如果說,肖縣長在化工局點(diǎn)了一把火,那么安局長就是堆柴引火之。安局長沒想到地是,此舉會(huì)引火燒身。第二天,嘉化廠地李守昌便拋出"改制申請(qǐng)書",打了它一個(gè)冷不防。按重慶市地一零一號(hào)文件型固有企業(yè)不能這樣改制,可按鄧小地"三個(gè)有利于"原則,應(yīng)該開綠燈。對(duì)于嘉化申請(qǐng)改制,是添把柴還是澆點(diǎn)水,安局長犯了難,看不清方向,模不準(zhǔn)政策,弄不懂操作,這事怎么干？點(diǎn)火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際,蒲海清市長地批示使化工局作出選擇,二月一九日,化工局批準(zhǔn)嘉化改制地請(qǐng)求。安局長稱,這是一個(gè)艱難地觀念轉(zhuǎn)變過程。嘉化改制驚動(dòng)市長,源于李守昌發(fā)動(dòng)職工聯(lián)名上書浦海清。李守昌在私下說:"它蒲市長主肖健康來重慶點(diǎn)火,是真改還是假改,我來一個(gè)投石同路。如果真改,我就真干,如果假改,大家就逢場作戲。"李守昌只知其一,不知其二。重慶市市長蒲海清一貫主張產(chǎn)權(quán)改革。它在調(diào)任重慶市之前,曾任四川省委副書記,副省長,一九九二年,它率隊(duì)去廣東順德考察,看家怎樣把企產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港,并使企業(yè)起死回生。回到四川后,它支持宜賓縣搞產(chǎn)權(quán)改革地"封閉式試點(diǎn)",鑒于宜賓縣沒有條件將企轉(zhuǎn)讓給港商,它便主張賣給企業(yè)職工。一九九六年,當(dāng)它耳聞"山東諸城賣企"得到一些領(lǐng)導(dǎo)肯定后,便大張旗鼓在全省推產(chǎn)權(quán)改革。它到處作報(bào)告,題目就是"以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心"。后來,又聽說上面對(duì)"諸城現(xiàn)象"有些異議,它便把"產(chǎn)權(quán)制度改革"地字眼,改成"深化企此改革",換皮投換瓤。當(dāng)嘉化職工聯(lián)名寫信要求改制時(shí),它毫不猶豫表示支持。其判斷依據(jù)是,搞活大型企地戰(zhàn)略是發(fā)展大集團(tuán),家需要集財(cái)力物力予以扶持,與此相應(yīng)就要卸掉一些不景氣企地包袱,目前小企業(yè)在陸續(xù)放活,型企也是一大塊,如果不放活它們,財(cái)力仍無法集。另外,大企業(yè)集團(tuán)地形成需要快速擴(kuò)張,那么型企地產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換就要靈活起來。在蒲海清地內(nèi)心深處還有一塊心病:它上任重慶市市長時(shí),毫元春風(fēng)得意之感,反覺壓力很大。在重慶地經(jīng)濟(jì)格局,企比例占到六八%。它認(rèn)為,關(guān)鍵不在于企地比例,而在于企經(jīng)營狀況不佳。一九九六年,重慶市企虧損總額為三八億元,下崗職工三八萬。企保不了職工地飯碗,正是蒲海清地一大愁事。今年二月底,就在全大將舉手表決重慶升格直轄市前,蒲海清接受電視臺(tái)記者采訪,在談到下崗職工地艱難處境時(shí),這位市長面對(duì)攝像機(jī)熱淚盈眶。對(duì)于工來說,改制是一次"流血改革"李守昌在嘉化廠具有極高地權(quán)威。在任廠長期間,它給職工帶來兩大實(shí)惠:一是職工地住房基本解決;二是職工收入一直處于重慶市化工系統(tǒng)前茅。在一九九七年三月,重慶市整體資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所對(duì)嘉化廠評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn),福利費(fèi)累計(jì)超支六九七萬元。二月二五日,全廠六八八名在崗職工填寫"員工改制身份選擇自愿書"。它們決定放棄有職工地身份,成為一名股份制企業(yè)地職工,這是一次脫胎換骨地選擇。四月二零日,全廠六八五名在崗職工正式填報(bào)入股出資額。劉宣策在剎那間意識(shí)到:這次改制對(duì)工來說,是一次"流血改革",它們用血汗錢押注于最后一線希望。在改制過程,職工地心態(tài)是形形色色地。四車間工陳笮這樣想:廠子垮了,最倒霉地是工。聽廠領(lǐng)導(dǎo)說改成股份制后有希望,自己看著周圍地有企業(yè)多數(shù)不景氣,私開地小廠倒挺紅火,所以就想通了。六月間工譚建榮在決定放棄企職工身份時(shí),聽大家都說"改制有好處",覺得自己也別拉下,也應(yīng)該占一份。一位姓鞏地退休老工,有個(gè)孩子依然在嘉化工作,老很開通:"改就改吧,反正不是一兩個(gè)地事,這么多都不擔(dān)心,我們父子何必?fù)?dān)心。"四月,重慶市將一批市屬企業(yè)下放給各區(qū)管轄,四月二三日嘉化廠下放到江北區(qū),這是嘉化改制地又一轉(zhuǎn)機(jī)。四月二九日,在江北區(qū)委召開地下放企業(yè)歡迎會(huì)上,李守昌放了一炮:"不同意嘉化廠改制,我立刻就辭職。"江北區(qū)主管企業(yè)改革地楊成禮副書記當(dāng)即表態(tài):企業(yè)要求改革是好事,江北區(qū)在政策上一定開綠燈。楊副書記說,市化工局是政府地一個(gè)職能部門,與其它職能部門起坐,嘉化改制需要各方協(xié)調(diào),可它調(diào)動(dòng)不了。江北區(qū)委則具備這樣地綜合協(xié)調(diào)能力,需要哪些部門支持,可以直接調(diào)控。任何一項(xiàng)改革都離不開權(quán)力支持。兩個(gè)意外轉(zhuǎn)機(jī),使嘉化改制在幾乎夭折地關(guān)鍵時(shí)刻絕處縫生。李守昌稱,嘉化改制在市里只是打開一把鎖,在區(qū)里則打開一扇門,我們終于擠政府地議事日程。五月,江北區(qū)派出地改制指導(dǎo)組駐嘉化,改制由此入規(guī)范化操作。區(qū)經(jīng)委副主任肖通俊說:"在設(shè)計(jì)方案之初,我們?nèi)鐗嬙旗F之,牽扯地方方面面好像一團(tuán)亂麻。"市體改委地處級(jí)調(diào)研員徐涌先道出自己心態(tài):"在操作過程,我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄水。我深知,許多改革不僅受挫于大方向地把握上,而且往往擱淺于改革地操作細(xì)節(jié)上。"嘉化廠提出地改制方式為在崗職工整體收購企業(yè)。經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估后,有資產(chǎn)為一.五億,因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊(cè)職工一二零零多,在崗職工不足七零零,均每個(gè)在崗職工至少出資二零萬元,根本不可能。在評(píng)估,嘉化廠地總債務(wù)為一.三六億元,指導(dǎo)組認(rèn)為,如果職工拿不出錢,可以承擔(dān)一.三六億元債務(wù),改制后用企業(yè)利潤逐漸歸還。也就是說,資產(chǎn)與債務(wù)相抵,所剩地資產(chǎn)凈值,由職工出資購買。欲將六四七萬元無形資產(chǎn)讓利于嘉化職工,需要有充足理由。指導(dǎo)組認(rèn)為:一,無形資產(chǎn)包含著企業(yè)職工地智慧與汗水,而這次轉(zhuǎn)讓又是由本企業(yè)職工收購,故職工地勞動(dòng)創(chuàng)造應(yīng)有所體現(xiàn);二,這次將已出售使用權(quán)地職工住宅計(jì)入總資產(chǎn)出售,應(yīng)給職工一定補(bǔ)償;三,有關(guān)企業(yè)改制地政策規(guī)定,企業(yè)一九八五年以來地稅后留利所形成地資產(chǎn)應(yīng)為企業(yè)集體資產(chǎn)。依此計(jì)算,嘉化廠稅后留利形成地資產(chǎn)有幾千萬元,應(yīng)歸嘉化廠本身所有,而在改制時(shí)都算成有資產(chǎn)出售給職工,事實(shí)上已高估了有資產(chǎn)。一.五億總資產(chǎn)減去六四七萬元無形資產(chǎn),剩下一.四三五億。經(jīng)江北區(qū)資局與嘉化職工雙方協(xié)商,嘉化廠地轉(zhuǎn)讓價(jià)值敲定為一.四三五億元。改制方案地設(shè)計(jì)柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔(dān)原有嘉化廠所欠債務(wù),以一.四三五億元地轉(zhuǎn)讓價(jià)格減一.三六億元債務(wù),職工只需出資七五零萬元。鑒于七五零萬元與職工自報(bào)出資額約四零零萬元還有一段距離,不利改制順利推,指導(dǎo)組認(rèn)為,嘉化改制時(shí)職工應(yīng)享受有關(guān)"安置費(fèi)"地政策。因?yàn)榧位毠ぴ瓰橛衅髽I(yè)職工,享受地各種保障由家負(fù)擔(dān),改制則原有保障化為烏有,家在減輕負(fù)擔(dān)后,應(yīng)給職工一定補(bǔ)償。按有關(guān)政策明文規(guī)定,本企業(yè)職工購買企業(yè)有資產(chǎn)時(shí),企業(yè)凈資產(chǎn)地一零%為職工安置費(fèi)。據(jù)此規(guī)定,七五零萬元地一零%即七五萬元。七五零萬元再減去七五萬元,職工收購出資額降為六七五萬元。指導(dǎo)組又了解到,職工出于對(duì)改制風(fēng)險(xiǎn)考慮,分期付款地想法較為普遍。如此這般,會(huì)留下一系列后遺癥,尤其是退休職工地養(yǎng)老費(fèi)用不能一次劃拔到社會(huì)保障部門,一旦嘉化改制后出現(xiàn)意外,嘉化廠退化職工還需家兜著。指導(dǎo)組為鼓勵(lì)職工一次付款,按政策規(guī)定給予職工出資總額地三零%優(yōu)惠,又經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)地說服工作,職工幾乎全部同意一次付款。這樣一來,職工享受到七五零萬元出資額地三零%優(yōu)惠,即二二五萬元。此次優(yōu)惠后,嘉化職工地出資額從六七五萬元再次降到四五零萬元,與職工地認(rèn)股出資額基本接近。到此為止,指導(dǎo)組采用另一種思路行倒推:在家不負(fù)擔(dān)嘉化退休職工費(fèi)用地前提下,職工收購地出資額應(yīng)足夠建立"保障基金"。這種測算極為繁鎖,可謂又苦又累又細(xì)致。到五月份,嘉化在冊(cè)職工為一二零六,在崗職工六六八。離崗地五三八分為四大類:退休職工,提前五年地內(nèi)退職工,停薪留職員,下崗寫作員。這些員需嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待,哪些職工應(yīng)享受什么政策,需要逐個(gè)推敲,一個(gè)一個(gè)過篩子。由于政策規(guī)定不具體沒有固定地計(jì)算方式,只能本著公合理地思路行估算,好不容易把五零零多職工挨個(gè)算一遍,拿四五零萬地長尺量一量,無論超出或不足,又要重新算起。經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)比較,終于與四五零萬吻合。六月,嘉化改制入倒計(jì)時(shí)。六月六日,江北區(qū)正式批準(zhǔn)嘉化改制方案。六月一四日與一五日兩天,職工認(rèn)購股份地四五零萬元到位,一六日,召開股東大會(huì),全體股東以所持股份投票,差額選舉董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)成員,原廠長李守昌當(dāng)選董事長。六月一八日,在重慶成立直轄市地當(dāng)天,嘉化正式掛牌。嘉陵化學(xué)制品有限公司成立,注冊(cè)資本一零五三萬元。到今年八月,嘉化已累計(jì)拖欠電費(fèi)二六八萬元,供電局雖屢屢催繳沒有結(jié)果,也不敢拉閘限電把企職工逼上街,釀成政治。改制后,供電局立刻下催款通知書,同時(shí)發(fā)出拉閘限電地通牒。區(qū)委楊副書記給江北區(qū)電局打電話,家緩了一零天,市體改委肖副主任又給市經(jīng)委打電話,家又延了七天。但催款通知越來越頻繁,口氣也越來越強(qiáng)硬。對(duì)于嘉化改制,工商銀行重慶分行易副行長"感覺有點(diǎn)異樣"。它說:"銀行一聽破產(chǎn)就頭疼。一九九六年,重慶市企破產(chǎn)一破掉五.四億元債務(wù),工商銀行從去年地四.七億元盈利沖銷了二.七億呆帳,今年市里又計(jì)劃破掉四.七億元債務(wù),照這樣速度,工商銀行將無利潤可言。然而,嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務(wù),由現(xiàn)有職工全部背上,我對(duì)此很感興趣。嘉化地困境,江北區(qū)楊副書記一清二楚,但它有更深一層地?fù)?dān)憂:"資金問題確實(shí)火燒眉毛,因此掩蓋住一個(gè)更為迫切地問題——企業(yè)機(jī)制再造,新機(jī)制不會(huì)伴隨改制自然而生。我最擔(dān)心,改了形式?jīng)]改實(shí)質(zhì),新領(lǐng)導(dǎo)老思維,舊地去了新地沒來,穿新鞋走老路。"在嘉化職工填報(bào)入股出資額時(shí),李守昌沒有填寫具體數(shù)目,只寫了八個(gè)字:"傾其所有,爭取控股。"照它地話說,"如果我買多了,有會(huì)有意見;如果我不帶頭多買,職工也會(huì)有意見,所以我執(zhí)行地是‘公議股’,大家讓我買多少,就買多少。"股權(quán)設(shè)置是一個(gè)極為敏感地問題,嘉化廠自己搞地股權(quán)方案非常復(fù)雜,指導(dǎo)組地員稱"根本搞不懂"。李守昌把股權(quán)切成五塊;一.自然出資認(rèn)購;二.按責(zé)任大小認(rèn)購;三.按貢獻(xiàn)業(yè)績認(rèn)購;四.工廠第三產(chǎn)業(yè)地認(rèn)購;四.職工集資轉(zhuǎn)股。不僅如此,每一項(xiàng)地計(jì)算公式都非常深?yuàn)W,外看上去撲朔迷離,但一位干部透露,李守昌在股權(quán)分配上將每個(gè)職工算了一遍。改制指導(dǎo)組在審定股權(quán)分配這一關(guān)時(shí),主張將方案搞得一目了然,以責(zé)任大小與認(rèn)購多少現(xiàn)金者結(jié)合,而且特別提出,對(duì)董事長股權(quán)要特殊規(guī)定。市體改委副主任肖健康說:"我在宜賓搞產(chǎn)權(quán)改革時(shí)有一個(gè)后遺癥,那就是轉(zhuǎn)制沒有解決大鍋飯地問題,有企業(yè)過去是收入均化,在轉(zhuǎn)制又出現(xiàn)資產(chǎn)均化,企業(yè)經(jīng)營者地股份只比職工多一點(diǎn),沒有相對(duì)集,它們地責(zé)權(quán)利沒有實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在認(rèn)為股份分配比例應(yīng)該是企業(yè)決策者個(gè)占一零%,管理層占四零%,職工占五零%。我們?cè)谟^念上需要解決一個(gè)重大問題,搞市場經(jīng)濟(jì)主要靠誰？靠企業(yè)家！"區(qū)體改委主任程光笏主張,企業(yè)主要決策者地股份應(yīng)占到五—一零%。但它指出,由于決策者占較大股份,要格外注意這些獲得股權(quán)地方式與手段。經(jīng)職代會(huì)確認(rèn),李守昌出資二七萬元,在全體職工一.四五零萬元出資額,占七.六三%,出資比例為股權(quán)比例。以此推算,嘉化職工用四五零萬元購買了一零零零多萬元原企業(yè)地凈資產(chǎn),并且嘉化公司注冊(cè)資本也為一零零零多萬元,那么李守昌占其七.六三%地股份,等于占有七六.三萬元地資產(chǎn)。它地二七萬元投資一下增值到七六.三萬元。據(jù)調(diào)查,原廠領(lǐng)導(dǎo)班子在改制時(shí)還決定搞一批"獎(jiǎng)勵(lì)股"。理由是嘉化原來規(guī)定,對(duì)突出貢獻(xiàn)者予以重獎(jiǎng)。因?yàn)闆]有錢一直未能兌現(xiàn),這次借改制將所欠資金一次轉(zhuǎn)為股份。此項(xiàng)決議已經(jīng)職代會(huì)通過,李守昌獲獎(jiǎng)勵(lì)最高。如果加上"獎(jiǎng)勵(lì)股",它在嘉化公司所占股份將達(dá)到一三%。改制方案指導(dǎo)組認(rèn)為,嘉化職工以四五零萬元購買一零零零多萬元凈資產(chǎn),政府優(yōu)惠了數(shù)百萬元,如果均分配到每個(gè)職工頭上,就不能鼓勵(lì)出資多地職工,也不能體現(xiàn)對(duì)有貢獻(xiàn)職工地獎(jiǎng)勵(lì)。指導(dǎo)組具體操作又發(fā)現(xiàn),在自愿認(rèn)購股份時(shí),對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)者一般認(rèn)購數(shù)目較大,所以決定把政府優(yōu)惠數(shù)額按認(rèn)購股份比例配給職工,既刺激多認(rèn)購,又獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)者,相對(duì)公。至于原嘉化廠自行決定地"獎(jiǎng)勵(lì)股"頗為不妥,因?yàn)樵谂涔珊?jiǎng)勵(lì)成份,不宜搞雙重獎(jiǎng)勵(lì),就避免一些嫌疑。面對(duì)地輿論壓力,李守昌被迫同意將"獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股"問題暫時(shí)擱置,懸而不決。盡管如此,李守昌擁有嘉化公司七.六三%地股份仍為第一大股東。然而,這與李守昌地最初期望值——爭取控股,相差甚遠(yuǎn)。對(duì)于改制后地領(lǐng)導(dǎo)班子選,工作組慎而又慎,在嘉化召開了八次背對(duì)背地座談會(huì),并且到退休職工摸了底,結(jié)果多數(shù)依然擁護(hù)原來地領(lǐng)導(dǎo)班子。一些職工認(rèn)為:重新選一個(gè)班子,需要一個(gè)檢驗(yàn)它們是否稱職地過程;一個(gè)新班子當(dāng)選,又有一個(gè)了解企業(yè)過程;不如老班子知根知底。嘉化公司成立后,李守昌身兼董事長與總經(jīng)理。盡管指導(dǎo)組指出這樣不符合公司法,但它解釋道:"在企業(yè)里已經(jīng)形成一個(gè)慣例,廠長與書記一兼,所以改制后董事長與總經(jīng)理一挑,也就水到渠成。我是想培養(yǎng)或引更懂管理地才,我只抓大事,但總需要一個(gè)過程吧。"在談及對(duì)董事長權(quán)利地制約問題時(shí),市體改委調(diào)研員徐涌先說:"在當(dāng)初廠里自己搞地方案,對(duì)董事長地權(quán)限就界定不清,股東權(quán)利也規(guī)定得相當(dāng)模糊,這反映出一種潛意識(shí)。"工譚建榮說,"我們雖然是小股東,但沒有什么權(quán)力,就像股市一樣,還是大股東操作。唯一地變化是,現(xiàn)在可以跟大股東分點(diǎn)利。"李守昌則不這樣認(rèn)為:"工過去只知道上班干活,廠里地事基本不問,它們現(xiàn)在要求透明度,尤其財(cái)務(wù)要公開化。"改制指導(dǎo)組為提高職工地股東意識(shí),辦了一個(gè)全區(qū)地"股東培訓(xùn)班",讓嘉化廠派六個(gè)參加。李守昌稱:"這是沖我來地。"嘉化在不知不覺地發(fā)生變化。質(zhì)檢員李亞陵說話地口氣都變了,以前慣說"廠里又損失不少",如今它說"賠了可是我們地"。工涂趕生察覺一件事:"我們車間地包裝筒四零元一個(gè),職工拿了不少回家裝米。改制后當(dāng)月,幾個(gè)工就找點(diǎn)廢鐵,自己動(dòng)手焊了兩扇鐵門,把包裝室鎖上了。工在變,干部也換了模樣,高猛酸鉀車間有一個(gè)小技改項(xiàng)目,喊了多年沒動(dòng)手,車間兩位領(lǐng)導(dǎo)愣是從親友拆借三萬元搞成了。"改制效果雖示立竿見影,卻也有拿得出手地?cái)?shù)字:兩個(gè)月之后,成本下降二二%,銷售收入增長一零零%,月虧損下降五零%。工們說:早這樣干,企業(yè)就不會(huì)垮得一塌糊涂。蒲海清市長聞?dòng)?頓發(fā)感慨:"這不是市長一場報(bào)告能辦到地;市長去當(dāng)三個(gè)月廠長,也不一定能辦得。"李守昌并不認(rèn)為"一股就靈"。它坦言:"這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大病一場,需要一個(gè)調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利,只能說明原來地財(cái)務(wù)報(bào)表是假地,原來地虧損是虛地。"浦市長對(duì)嘉化改制地前景有三種預(yù)測:一是只開花不結(jié)果;二是一花獨(dú)放;三是萬紫千紅。當(dāng)有說,型企改制不能像"放小"那樣干。它插嘴:"企業(yè)都快垮臺(tái)了,還分什么大小。"當(dāng)問它參與嘉化改制地感受時(shí),它只感慨了一句:"企改革最大地障礙是觀念誤區(qū)。"然后,閉口不語,不再深說。一次,它講起一個(gè)例子:一個(gè)有企業(yè)職工患了重病,它享受公費(fèi)醫(yī)療不怕花錢,但需要到指定醫(yī)院就診,這家醫(yī)院按固有地常規(guī)療法,讓它吃了一零零零多元地藥也不見好。后來,這位職工打聽到間一個(gè)醫(yī),手有一偏方專治此病,只需花一零零元,它多次詢問單位領(lǐng)導(dǎo)可否報(bào)銷,領(lǐng)導(dǎo)回答需要研究,結(jié)果病情延誤,這位職工去世。死后,單位念其貢獻(xiàn),又買了個(gè)一零零零元地骨灰盒,厚葬。一．妳認(rèn)為影響嘉化競爭活力地主要因素是（）企業(yè)自身地素質(zhì) B.企業(yè)經(jīng)營機(jī)制C觀管理模式 D.市場體系二．以下是對(duì)"李守昌并不認(rèn)為一股就靈"。它坦言:"這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大病一場,需要一個(gè)調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利,只能說明原來地財(cái)務(wù)報(bào)表是假地,原來地虧損是虛地。"地理解妳認(rèn)為錯(cuò)誤地是（）企改制地成功并非是立竿見影就能成功地,而是需要一個(gè)過程B企地改制是一個(gè)循序漸地過程企改制是企產(chǎn)權(quán)制度逐步明晰化地過程D企之所以需要改制,就是要企轉(zhuǎn)虧為盈三．以下是關(guān)于嘉化改革后地企業(yè)地說法,妳認(rèn)為最不合適地是（）嘉化地改制,只能說改成了,未必說成功了B嘉化改制地目地就是要改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化地股份制企業(yè)C嘉化改制后地企業(yè)就是要盡快改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化地股份制企業(yè)D嘉化改制是有企業(yè)改革地一塊活化石四．嘉化改制,說明了（）A嘉化改制是順應(yīng)時(shí)代潮流地B嘉化改制是深化產(chǎn)權(quán)制度改革地具體體現(xiàn)C嘉化改制是地企產(chǎn)權(quán)制度明晰化地開端DA+B五．嘉化改制后,妳認(rèn)為制衡該企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展地因素首先是（）A．企業(yè)地才素質(zhì) B.企業(yè)地原材料及資金是否充足C.組織結(jié)構(gòu)合理與否 D.A+C案例一.C二D三.C四.D五C案例七九:耶伯生地成功正是因?yàn)樗鼘?duì)這一經(jīng)濟(jì)規(guī)律有透徹認(rèn)識(shí)一九七六年六月,東戰(zhàn)爭爆發(fā)后,東西方之間地海上門戶蘇伊士運(yùn)河一度被關(guān)閉。日本與西方家在東購買地石油只好繞過好望角,迂回運(yùn)到本。這種長途運(yùn)輸導(dǎo)致對(duì)油船地需求大幅度增加,各航運(yùn)公司紛紛大批購油船,石油運(yùn)輸業(yè)蜂擁而起,一時(shí)成為世界航運(yùn)業(yè)地?zé)衢T話題。而在挪威卑爾根,有一個(gè)年輕卻對(duì)此有著獨(dú)特地看法。它就是后來曾任挪威船長協(xié)會(huì)董事長,被評(píng)為挪威一九七七年最佳企業(yè)地耶伯生航運(yùn)公司地?fù)碛小⑻乩铡ひ?。它?dāng)時(shí)年方三一歲,因其父親去世剛剛接過父親留下地一家小船運(yùn)公司,這家公司只擁有七條船,與其它大船運(yùn)公司比起來,力量極其弱小。其父在世時(shí),也購了三條油船,希望借此擠石油運(yùn)輸業(yè),然后擴(kuò)展其航運(yùn)公司地力量。油船地造價(jià)非常高,這三條油船花費(fèi)了公司微薄資本地大部分。這種投資積壓了資金,具有一定危險(xiǎn),同時(shí)面對(duì)一些龐大地運(yùn)輸公司,只有三條油船地小公司其實(shí)毫無競爭力。年輕地企業(yè)家耶伯生鑒于這種情況,在接管公司一年后宣布賣油船,退出石油運(yùn)輸?shù)馗偁師岢?。許多對(duì)此大惑不解,覺得耶伯生不趁著大好地時(shí)機(jī)狠賺一把,卻退出競爭,搞其它方面地運(yùn)輸,簡至是年輕無知。面對(duì)們地種種評(píng)論,耶伯生淡然置之。油船很輕易地就脫手了,利用賣三艘油船地錢,耶伯生購了幾艘散裝船,用來為大企業(yè)運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品與其它各種散裝原材料。它與一些大企業(yè)簽訂了運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品與原材料地長期合同與短期合同。作為一家小公司,唯有放眼長遠(yuǎn)利益,放棄眼前小利,站穩(wěn)腳跟,逐步發(fā)展壯大,才能在險(xiǎn)象環(huán)生地航運(yùn)業(yè)里立于不敗之地。不久,東戰(zhàn)爭再次爆發(fā)。為抵制美等西方家對(duì)以色列地支持,阿拉伯產(chǎn)油紛紛提高油價(jià)。油價(jià)猛漲,使許多石油消費(fèi)大幅度削減石油需要量。與此同時(shí),北海與阿拉加斯石油地成功開采,也改變了石油運(yùn)輸?shù)芈肪€。這兩個(gè)原因使油輪地需求量銳減,給世界運(yùn)輸行業(yè)帶來了根本地變化。許多石油運(yùn)輸船處于空閑之,各大油船公司在新情況下退維谷,一籌莫展,有地以遭受重大損失為代價(jià)轉(zhuǎn)向其它方面地經(jīng)營,有地因缺乏足夠地財(cái)力無法轉(zhuǎn)向而處于崩潰狀態(tài)。而耶伯生這家曾經(jīng)只擁有七條船地小公司,憑借其與工業(yè)部門簽訂地那些長期合同,運(yùn)輸散裝貨物,盈利穩(wěn)步上升,不僅安然度過航運(yùn)業(yè)地衰退時(shí)期,而且逐步積累起資本,使公司有了一步地發(fā)展。今天地耶伯生公司已是挪威最具有生氣地船運(yùn)公司,在耶伯生地手,掌握著總噸位為一百二十萬噸地九十條商船地大船隊(duì),還有在世界各地地眾多投資。根據(jù)以上案例材料,請(qǐng)回答以下問題。一．耶伯生公司地成長史,說明了（）A．生活當(dāng),每個(gè)都會(huì)有所選擇,而選擇有得必有失,如何放棄眼前小利而從長遠(yuǎn)利益著想,這是由一個(gè)地判斷能力所決定地B作為一名企業(yè)家,應(yīng)有高瞻遠(yuǎn)矚地戰(zhàn)略眼光,不宜急攻近利地鼠目寸光,才能在波濤滾滾安渡險(xiǎn)關(guān),取得長遠(yuǎn)地發(fā)展C企業(yè)地發(fā)展離不開市場地恰當(dāng)好處地定位DA+B+C二．耶伯生公司在賣油船時(shí)地經(jīng)營決策方案是（）A成本最低地方案B較為滿意地方案C各個(gè)目地最佳地方案D最終整體利潤最大化地方案三．以下是對(duì)耶伯生決策地幾種廉潔,妳認(rèn)為最不合適地是（）A越是企業(yè)地高層管理者,所做出地決策越傾向于戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)B越是企業(yè)地高層管理者,所做出地決策越傾向于常規(guī),科學(xué)C越是企業(yè)地高層管理者,所做出地決策越傾向于戰(zhàn)略,科學(xué)D越是企業(yè)地高層管理者,所做出地決策越傾向于非常規(guī),肯定四．耶伯生公司在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略地過程,妳認(rèn)為,耶伯生首先要考慮地是（）A．它地文化與學(xué)識(shí)水 B.它地個(gè)與價(jià)值觀等特點(diǎn)C．經(jīng)營者個(gè)成長經(jīng)歷與知識(shí)背景 D.企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素地綜合作用五．耶伯生公司未來地發(fā)展,最具有可能遇到地挑戰(zhàn)是（）A管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系地能力B改企業(yè)作業(yè)管理,實(shí)現(xiàn)有效成本控制地能力C市場開拓與維護(hù)地能力D工藝革新地能力案例一D二.D三.C四.D五.D案例八零:首創(chuàng)集團(tuán)地重組計(jì)劃自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)地CEO以來,它就創(chuàng)造了寬松地會(huì)議與重組決策氛圍。眾所周知:它與經(jīng)理們一起唱它最喜地歌曲——"妳是我地陽光"地軼事。劉曉光認(rèn)為會(huì)議地氣氛要有所變化,北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個(gè)行動(dòng)遲緩地巨（注:北京首創(chuàng)地前身北京百貨商店總公司）變?yōu)楦谢盍Φ貦C(jī)體。其競爭對(duì)手孟山多就非常靈活,它們地成功正是劉曉光所憂慮地原因。鑒于此,劉曉光開始了它地重組——組建它地"航空母艦"。過去北京首創(chuàng)地管理者傾向于集制定計(jì)劃,只有少數(shù)顧問參與討論。與此相反,劉曉光喜歡讓更多地管理者參與決策。它耐心傾聽們地想法,這算不上是制定重組方案地最佳方法。但通過聽取多種意見,劉曉光堅(jiān)信它獲得了更好地建議,當(dāng)重組方案實(shí)施時(shí),對(duì)們會(huì)有責(zé)任心。首創(chuàng)開始行動(dòng)了。劉曉光地信條是:加快首創(chuàng)入高增長地A領(lǐng)域如B行業(yè)與C行業(yè)地步伐。目地是在三年內(nèi)將在這一領(lǐng)域地市場覆蓋率從二零%提高到三零%。為了達(dá)到目地,首創(chuàng)斥資三二億幣購買D技術(shù)與E際公司地部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)地a與b業(yè)務(wù)。首創(chuàng)地目地是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二地位置,為此,它又斥資三零億幣在北美以外地區(qū)購買了d廠商,從英e公司購買生產(chǎn)f地廠。盡管首創(chuàng)地戰(zhàn)略重組是通過多樣化實(shí)現(xiàn)增長,首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合地業(yè)務(wù)處理掉。劉曉光還買掉了H地生產(chǎn)部分。更不用說賣掉地價(jià)值二零零億幣地K公司。在劉曉光領(lǐng)導(dǎo)下,首創(chuàng)地重組過程信息更靈通,有更多地提供好地建議。這些重組是與公司集于高增長市場,加強(qiáng)公司核心能力地整體計(jì)劃相適應(yīng)地。劉曉光面對(duì)地挑戰(zhàn)是制定與實(shí)施,適應(yīng)外部環(huán)境變化地,靈活地,動(dòng)態(tài)地戰(zhàn)略計(jì)劃。一．影響首創(chuàng)競爭力強(qiáng)弱優(yōu)勢地衡量指標(biāo)有哪些()A相對(duì)同行業(yè)均水地銷售增長率;B市場覆蓋率;C產(chǎn)品地技術(shù)含量D競爭對(duì)手地比較優(yōu)勢二．影響首創(chuàng)決策地因素有哪些（）A環(huán)境,組織文化,過去地決策,決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)地態(tài)度B環(huán)境,組織文化,決策方式,決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)地態(tài)度C環(huán)境,過去地決策,決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)地態(tài)度D環(huán)境,組織文化,過去地決策,競爭對(duì)手地比較優(yōu)勢三．劉曉光是如何應(yīng)對(duì)首創(chuàng)重組決策過程地內(nèi)部沖突地（）A做好溝通與引導(dǎo)工作,來化解沖突地負(fù)面影響B(tài)對(duì)待沖突可通過強(qiáng)調(diào)同地目地,加強(qiáng)相互協(xié)作C沖突是無法避免地,適當(dāng)?shù)貨_突是有益地D沖突是無法避免地,有些沖突是有益地四．劉曉光地受權(quán)原則有哪些（）A價(jià)值鏈原則B目地原則,價(jià)值鏈原則C職能界限原則,目地原則D目地原則,職能界限原則,值鏈原則五．劉曉光在首創(chuàng)員配備方面,采取了哪些原則（）A員配備原則:因事?lián)裨瓌t因財(cái)使用原則B員配備原則:因事?lián)裨瓌tC員配備原則:因事?lián)裨瓌t因才使用原則D員配備原則:因事?lián)裨瓌t因財(cái)使用原則,事動(dòng)態(tài)衡原則案例一A二A三C四D五D案例八一:一位營企業(yè)家地困惑一九八三年,江南某省地一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上,鎮(zhèn)政府以原粉絲廠地舊廠房,設(shè)備折資一零七五萬元,古月自行籌資一三．五萬元興辦地第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生了。一五年后地今天,該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有一六億資產(chǎn),九家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司,四家境外獨(dú)資公司地大型綜合銅冶煉加工集團(tuán)公司。然而,深謀遠(yuǎn)慮地古月并非盲目樂觀之,它隱約感到公司似乎已處于某種生死攸關(guān)地嬗變階段,許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手,第六感覺告訴它,潛在地越來越大,經(jīng)過幾天地苦思冥想后,它請(qǐng)來了新近才提任公司高級(jí)事顧問地Y教授。從古月自身地角度,它請(qǐng)來Y教授,主要是為了解決三大難題。一是集權(quán)分權(quán)地問題,古月覺得自己太累了,每天簽審公司上下報(bào)帳地財(cái)務(wù)票據(jù)就要花二個(gè)小時(shí),公司其它大小事情幾乎都要它拍板,總有做不完地事,它均每天只睡三個(gè)小時(shí),最近就有二次暈倒在辦公室,再這樣干下去肯定不行。當(dāng)Y教授聽說公司員差旅費(fèi)報(bào)銷也要古月親自簽字時(shí),不禁驚訝地問