管理人員KPI績效管理操作手冊（注：此稿不含制度內(nèi)容）第一章前言為了進(jìn)一步激發(fā)管理人員的工作積極性，推動其自身能力和業(yè)績的提升，商場根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，制定了基于KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的管理人員績效管理制度，從而促進(jìn)商場各項經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的提升。本手冊就是以《管理人員KPI績效管理制度（試行）》為基礎(chǔ)，從績效管理概念入手，深入淺出的對制度進(jìn)行解讀，簡述商場績效管理和考評的操作流程。第二章概念解釋1什么是績效績效即經(jīng)濟管理活動的結(jié)果和成效，由個人績效和組織績效（企業(yè)、部門）兩部分組成。個人績效個人績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞自身崗位職責(zé)開展工作，所取得的階段性結(jié)果以及在此過程中的行為表現(xiàn)。組織績效（企業(yè)、部門）組織績效是指一個組織在一定時期內(nèi)各項目標(biāo)的完成情況。個人績效和組織績效的關(guān)系如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，實現(xiàn)了個人的績效，組織的績效就能夠?qū)崿F(xiàn)。2什么是績效管理定義績效管理是對實現(xiàn)績效的過程中各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價、并將績效成績用于日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理過程?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為。實質(zhì)績效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)，以及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強員工成功達(dá)到目標(biāo)能力的管理方式?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)輔導(dǎo)與溝通，注重對員工能力和素質(zhì)的提升?？冃Ч芾硎且环N管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程，是促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾硪哉顬橹?，使員工的努力與組織的戰(zhàn)略保持一致，提升員工的工作意愿，發(fā)展員工的勝任力，提高組織與員工的效率和效益，實現(xiàn)組織、管理者與員工的共贏。績效管理體系績效管理體系是一切與績效有關(guān)聯(lián)的有機整合的一套流程和系統(tǒng)，可分為三個管理層次即企業(yè)整體績效、部門績效、員工個人績效。3什么是績效考評定義績效考評是各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量和定性評價的過程。實質(zhì)績效考評對組織而言是考評任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況?？冃Э荚u對個人而言則是上級和同事對自己工作狀況的評價?？冃Э荚u具有監(jiān)控功能。組織通過對員工的績效考評，獲得反饋信息，據(jù)此調(diào)整政策以改進(jìn)企業(yè)效能。4績效管理與績效考評的區(qū)別績效管理不等于績效考評，績效考評只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是績效管理過程中的一種評估手段，是一項管理的制度性工作。具體區(qū)別見下表：績效管理績效考評2

一個完整的管理過程，是每一名管理者都需要參與管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段計劃性判斷式解決問題事后算賬注重過程和結(jié)果注重結(jié)果側(cè)重于溝通和輔導(dǎo)，從而促進(jìn)績效的提高側(cè)重于判斷和評估雙贏成或敗伴隨工作的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與共識事后的評估關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效5什么是目標(biāo)和什么是KPI指標(biāo)目標(biāo)的概念目標(biāo)是在一定的時間內(nèi)，所要達(dá)到的具有一定規(guī)模的期望標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)是工作努力的方向，是個人、部門或整個組織所期望的成果。KPI指標(biāo)的概念KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱KPI指標(biāo)），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把大目標(biāo)分解為一個個具體小目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)工具。第三章管理人員績效管理體系1實行績效管理的意義商場績效管理制度的建立有利于企業(yè)內(nèi)部問題的解決和促進(jìn)管理人員的個人發(fā)展，具體意義如下：將管理人員的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。使各級管理人員合理的分配部門工作，確保下屬在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。促使管理人員對下屬進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高下屬的工作能力和專業(yè)水平。促使管理人員發(fā)現(xiàn)自身差距，找出工作中存在的問題，從而使管理人員揚長避短，在工作中不斷進(jìn)步。持續(xù)改進(jìn)工作績效。促使各級管理人員之間、管理人員和下屬之間進(jìn)行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團(tuán)隊意識。2實行績效考評的目的依據(jù)商場績效管理制度，通過規(guī)范和約束管理人員的工作行為，提升企業(yè)在激烈市場競爭環(huán)境中的發(fā)展能力。完善以績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，保證人力資源管理工作正確可靠，富有成效。建立績效的評價體系，對管理人員的工作績效進(jìn)行客觀公正的評價，強化管理人員的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促使其不斷地改進(jìn)和提高工作業(yè)績和工作效率。為管理人員的管理提供信息支持，便于管理人員把握每個下屬的工作執(zhí)行情況和能力，從而有的放矢地對下屬進(jìn)行培養(yǎng)和教育。不斷完善企業(yè)激勵機制，通過績效管理為企業(yè)管理人員的培訓(xùn)、晉升（降級）、薪資、人員調(diào)配等提供依據(jù)，促進(jìn)優(yōu)秀的管理人員脫穎而出，強化管理人員的自我激勵與約束。3績效管理體系簡述績效管理考評對象中層管理人員和一般管理人員績效管理考評范圍重點考評部門負(fù)責(zé)人部門關(guān)鍵工作業(yè)績，輔助考評工作態(tài)度、工作能力。重點考評管理人員個人關(guān)鍵工作業(yè)績，輔助考評工作態(tài)度、工作能力?？冃Ч芾砜荚u周期一年績效管理考評方式：KPI指標(biāo)評價和360度基礎(chǔ)考評。商場績效管理組織體系高層管理人員：績效管理工作的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)對制度的建立、運行方式及考評等級比例等做出決策，對考評結(jié)果爭議做最后仲裁，并負(fù)責(zé)對中層管理人員進(jìn)行績效管理。人力資源部：績效管理制度的計劃、設(shè)計與推動者，績效結(jié)果的應(yīng)用者，負(fù)責(zé)績效管理制度、流程的擬定；負(fù)責(zé)組織績效管理工作；對考評結(jié)果進(jìn)行整理，并將績效結(jié)果與其它相關(guān)制度（如調(diào)薪、升遷、獎金等）結(jié)合；提供幫助績效管理

的培訓(xùn)、指導(dǎo)和工具。部門負(fù)責(zé)人：績效管理的直接責(zé)任者。引導(dǎo)被考評者在期前完成目標(biāo)/工作計劃設(shè)定，定期與被考評者檢視工作進(jìn)度，提供必要教導(dǎo)，并在期末針對被考評者工作成果進(jìn)行公平客觀考評及建議下期改善或培訓(xùn)事項。管理人員：參與績效管理的考評、操作環(huán)節(jié)，依據(jù)職位說明書，明確和完成KPI績效考評指標(biāo)，是績效管理體系最主要的載體。商場績效管理KPI指標(biāo)體系的KPI指標(biāo)體系，如圖所示:長安商場KPI指標(biāo)經(jīng)濟指標(biāo)，計劃完成與同比增減情況管長安商場KPI指標(biāo)經(jīng)濟指標(biāo)，計劃完成與同比增減情況管 管理指標(biāo)，工作與指標(biāo)細(xì)化落實情況安全指標(biāo)，作為否定指標(biāo)，發(fā)生一次，記錄一次考核指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)和崗位責(zé)任的性質(zhì)和內(nèi)容而定商場KPI流程體系的KPI流程體系，如圖所示:戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點商場KPI評價體系KPI評價體系，如圖下表所示:職層職責(zé)績效客觀特征一級KPI由集團(tuán)統(tǒng)一落實具體經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展，依據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營管理指標(biāo)，把握經(jīng)營方向，主持具體工作基于經(jīng)營效益達(dá)成的KPI考評二級KPI根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷并指導(dǎo)下級的工作，落實部門目標(biāo)，改進(jìn)工作方法，提高所在部門及業(yè)務(wù)的運行效率以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI考評三級KPI在本崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨立完成工作任務(wù)，能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新基于KPI落實的關(guān)鍵行為考評績效管理運營體系領(lǐng)導(dǎo)支持：高層管理人員確定商場績效管理理念，并堅定不移的貫徹實施。管理依據(jù)：根據(jù)績效管理理念，建立企業(yè)績效管理制度，指導(dǎo)商場績效管

理工作。運營支持：在企業(yè)績效管理制度基礎(chǔ)上，制定績效管理操作手冊，從操作層面對績效制度進(jìn)行解讀，確保制度的落地和實施效果。實際應(yīng)用：在商場管理人員中推行績效管理，用實踐檢驗制度、操作流程、運行表單的科學(xué)性與應(yīng)用性，檢驗運行的實際效果?？偨Y(jié)完善：在實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，通過績效管理信息的收集與分析，對績效管理制度進(jìn)行修正與更新，促使商場整個績效管理體系進(jìn)入下一個運營循環(huán)，在實際應(yīng)用中不斷提高商場績效管理水平?？冃Ч芾聿僮黧w系商場目標(biāo)部門目標(biāo)?個人目標(biāo)跟蹤,反饋與指導(dǎo)被考評者績效評估跟蹤,反饋與指導(dǎo)被考評者績效評估部門績效評估依據(jù)績效管理內(nèi)容，為了落實績效管理制度，績效管理操作體系由五個步驟組成，具體包括：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)控、績效考評和績效結(jié)果的開發(fā)應(yīng)用。績效計劃績效計劃包括兩個環(huán)節(jié)，即目標(biāo)制定和績效共識建立。a.目標(biāo)設(shè)定：直屬主管與下屬層層分解商場目標(biāo)，確定部門、下屬個人的目標(biāo)和KPI指標(biāo)。b.績效共識建立：考評者應(yīng)讓被考評者充分了解設(shè)定目標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的期望成果，并使其對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行承諾?？冃лo導(dǎo)a.績效計劃制定完畢后，進(jìn)入績效管理實施環(huán)節(jié)。在此過程中考評者需要和被考評者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)，及時分析和解決KPI指標(biāo)完成過程中出現(xiàn)的問題，確保其正確、有效率的完成設(shè)定的工作目標(biāo)。b.績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)也體現(xiàn)了績效管理的實質(zhì)：績效管理不是以考評為目的，而是重在幫助管理人員改進(jìn)工作效能，保持優(yōu)異的工作水平，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與競爭?？冃ПO(jiān)控通過對下屬KPI指標(biāo)的完成情況進(jìn)行跟蹤，從而收集下屬工作狀態(tài)信息，對目標(biāo)工作的進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控。績效考評考評期末，各層級考評者對被考評者進(jìn)行綜合考評，并進(jìn)行績效等級劃分?？冃ЫY(jié)果的開發(fā)應(yīng)用績效結(jié)果將作為企業(yè)管理人員培訓(xùn)、晉升（降級入薪資、人員調(diào)配的重要參考依據(jù)，將是聯(lián)系其他一切人事管理制度的依據(jù)。第四章KPI績效管理制度解讀第一節(jié)績效計劃第一部分關(guān)鍵績效目標(biāo)的設(shè)定流程1部門關(guān)鍵績效目標(biāo)的設(shè)定否績效考評周期開始時，部門負(fù)責(zé)人與直屬主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通初步擬定部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和衡量目標(biāo)的KPI指標(biāo)，以及目標(biāo)權(quán)重，并報人力資源審核。人力資源部初步審核各部門設(shè)定的部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)和目標(biāo)權(quán)重，檢驗設(shè)定的合理性、科學(xué)性以及是否便于操作，并將修改建議反饋各部門負(fù)責(zé)人。人力資源部對共性的KPI指標(biāo)進(jìn)行整理匯總，并與相關(guān)部門溝通，確定共性KPI指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)及評價依據(jù)，并報商場總經(jīng)理審批。根據(jù)人力資源部修改意見反饋和共性KPI指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，各部門負(fù)責(zé)人與直屬主管領(lǐng)導(dǎo)共同溝通，填寫完全《關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表》，報人力資源部。人力資源部從技術(shù)層面再次審核部門關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表，如遇問題，通過與部門溝通，完善該表。各部門關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表確定后報商場總經(jīng)理審批?？偨?jīng)理審批通過后，《關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表》一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份。部門目標(biāo)設(shè)定后，部門負(fù)責(zé)人須在部門范圍內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)和KPI指標(biāo)宣貫，使本部門人員統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，了解部門年度工作重心和方向。102個人關(guān)鍵績效目標(biāo)的設(shè)定部門負(fù)責(zé)人肩負(fù)對部門內(nèi)所有人員進(jìn)行績效管理和考評的責(zé)任，如因工作需要，部門內(nèi)需要設(shè)置考核層級的，原則上不超過兩級，且部門負(fù)責(zé)人與被考核者的直屬主管共同對其實施績效管理。每次績效考評周期開始時，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)將部門關(guān)鍵績效目標(biāo)，依照下屬崗位職責(zé)、能力、任務(wù)目標(biāo)、年度計劃、項目計劃或交辦事項等分解到所有下屬個人，納入下屬個人關(guān)鍵績效目標(biāo)范疇。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)和被考評者共同討論，確定關(guān)鍵績效目標(biāo)、KPI指標(biāo)、目標(biāo)權(quán)重以及KPI指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，填寫完全《關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表》。部門負(fù)責(zé)人務(wù)必使被考評者清楚的了解關(guān)鍵績效目標(biāo)、KPI指標(biāo)、目標(biāo)權(quán)重及KPI指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，進(jìn)而使被考評者承諾對目標(biāo)達(dá)成的決心。個人的關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份。3《關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)定表》填寫說明填寫項目說明此表應(yīng)用于部門和個人關(guān)鍵績效目標(biāo)的設(shè)定，表格包括：工作目標(biāo)、KPI指標(biāo)、權(quán)重、執(zhí)行計劃、備注五個項目。工作目標(biāo)：填寫設(shè)定的關(guān)鍵績效工作目標(biāo)。KPI指標(biāo)：填寫衡量目標(biāo)的KPI指標(biāo)。權(quán)重：填寫對應(yīng)工作目標(biāo)的權(quán)重。執(zhí)行計劃：填寫KPI指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。備注：填寫評價者與評價依據(jù)。各項目填寫方法本節(jié)第二至第五部分將詳細(xì)介紹。第二部分目標(biāo)設(shè)定111部門目標(biāo)的設(shè)定部門目標(biāo)的來源由商場目標(biāo)分解而來的部門任務(wù)。商場指定的企業(yè)重點工作或最重要的1-3項部門職責(zé)，如與商場分解目標(biāo)重合則不再重復(fù)設(shè)定。部門考評期內(nèi)需要改善的薄弱環(huán)節(jié)。部門目標(biāo)的設(shè)定原則部門目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)目標(biāo)的分解，目標(biāo)達(dá)成即企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。每項部門目標(biāo)應(yīng)是部門某一方面工作的期望成果或期望狀態(tài)。部門目標(biāo)設(shè)定要求要求設(shè)定的部門目標(biāo)按照經(jīng)營、管理、安全進(jìn)行分類，并在每個大類中對目標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序。要求設(shè)定的部門目標(biāo)以3-5個為宜，最多不超過10個。部門目標(biāo)即該部門的考評項目，多以文字形式表現(xiàn)。例如：實現(xiàn)銷售增長、完成商場下達(dá)的銷售目標(biāo)、完善銷售管理環(huán)節(jié)、加大商場培訓(xùn)力度等等。2個人目標(biāo)的設(shè)定個人目標(biāo)的來源由部門目標(biāo)分解而來的工作任務(wù)。部門負(fù)責(zé)人或直屬上級指定的重點工作或最重要的1-3項崗位職責(zé)，如與部門分解目標(biāo)重合則不再重復(fù)設(shè)定。個人考評期內(nèi)需要改善的薄弱環(huán)節(jié)。個人目標(biāo)的設(shè)定原則個人目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)是部門目標(biāo)的分解，部門內(nèi)所有人員目標(biāo)達(dá)成即部門目標(biāo)達(dá)成。每項個人目標(biāo)應(yīng)是個人某一方面工作的期望成果或者期望狀態(tài)。2.3個人目標(biāo)的設(shè)定要求部門目標(biāo)即部門負(fù)責(zé)人的個人目標(biāo)。要求設(shè)定的個人目標(biāo)按照經(jīng)營、管理、安全進(jìn)行分類，并在每個大類中對目標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序。12要求設(shè)定的部門目標(biāo)以3-5個為宜，最多不超過10個。個人目標(biāo)即個人的考評項目，多以文字形式表現(xiàn)。例如：提升組織協(xié)調(diào)能力等。第三部分KPI指標(biāo)選擇1KPI指標(biāo)的來源KPI指標(biāo)是衡量目標(biāo)是否達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，包含了工作完成率、工作質(zhì)量、工作效率、工作創(chuàng)新的各個方面，一般以量化指標(biāo)（數(shù)值和比率）、定性指標(biāo)和滿意度指標(biāo)體現(xiàn)。KPI指標(biāo)可以是目標(biāo)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，例如：銷售增長10%，其中“銷售增長”是目標(biāo)，“10%”是KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)可以是完成目標(biāo)的每項關(guān)鍵工作的標(biāo)準(zhǔn)，例如：“完善培訓(xùn)管理的目標(biāo)”可以分解為：執(zhí)行培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)質(zhì)量等，選擇的KPI指標(biāo)就是“培訓(xùn)計劃執(zhí)行率為100%”，“培訓(xùn)考評通過率達(dá)到95%”等。KPI指標(biāo)可以是目標(biāo)評價要素的衡量標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)評價要素即目標(biāo)實現(xiàn)時的特征。例如評價服務(wù)管理做的好不好的要素包括：違紀(jì)現(xiàn)象少，顧客感覺很滿意等等，KPI指標(biāo)就是“違紀(jì)率小于1.5%”、“顧客服務(wù)滿意度為100%”。KPI指標(biāo)的設(shè)定原則KPI指標(biāo)必須符合SMART原則。指標(biāo)的內(nèi)容要闡述詳細(xì)，可衡量，通過努力是可以達(dá)到的，是現(xiàn)實可行的，有評價期段的。KPI指標(biāo)必須量化，是一個具體數(shù)值或者是比率，可定性和定量評價。在KPI指標(biāo)制定時，需要考慮考評者或部門、評價標(biāo)準(zhǔn)，評價時間段，評價依據(jù)等要素。一個工作目標(biāo)可用多個KPI指標(biāo)衡量，原則上不超過3個。KPI指標(biāo)的審核KPI指標(biāo)制定后需要進(jìn)行審核，確認(rèn)所選擇的KPI指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考評者的工作績效，以及是否適合評價操作，具體審核條件如下?！?KPI指標(biāo)的設(shè)定原則”。多個評價者對同一KPI指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果應(yīng)取得一致。這些KPI指標(biāo)的綜合應(yīng)可解釋評價對象80%以上的工作目標(biāo)。13第四部分目標(biāo)權(quán)重的設(shè)定1目標(biāo)權(quán)重設(shè)定的參考依據(jù)：部門職能和個人崗位職責(zé)2目標(biāo)權(quán)重設(shè)定的步驟：首先確定經(jīng)濟、管理、安全三個大類的所占權(quán)重比。在“2.1”的基礎(chǔ)上，對每個大類中的目標(biāo)按照重要程度進(jìn)行排序，并賦予權(quán)重。3目標(biāo)權(quán)重的計算方法指標(biāo)權(quán)重的計算方法以下題為例，進(jìn)行說明：例如：2010年度，商場某銷售部經(jīng)營類目標(biāo)總權(quán)重為60%，管理類目標(biāo)總權(quán)重為30%，安全類目標(biāo)總權(quán)重占10%。經(jīng)營類中有四項目標(biāo)：A、B、C、D。首先應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考評因素的重要性對四項目標(biāo)進(jìn)行排序，假設(shè)為：B、D、C、A，然后再按照自然數(shù)順序由大到小對其進(jìn)行分配，分別為4,3,2,1。最終將權(quán)數(shù)歸一化，最后經(jīng)營類中各目標(biāo)權(quán)重為：A:[1/(4+3+2+1)]*0.6B:[4/(4+3+2+1)]*0.6C:[2/(4+3+2+1)]*0.6D:[3/(4+3+2+1)]*0.6第五部分指標(biāo)的評價設(shè)定KPI指標(biāo)的評價包括考評者或部門、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價依據(jù)三方面內(nèi)容。1KPI指標(biāo)的考評者或部門職能部室下達(dá)的KPI考評指標(biāo)由職能部室負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評。其他KPI指標(biāo)由直屬主管領(lǐng)導(dǎo)或工作驗收部門進(jìn)行考評。KPI指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)為明確被考評部門的各項工作的標(biāo)準(zhǔn)，保證月記錄，季度考評、期終考評的順利進(jìn)行，每項KPI指標(biāo)須設(shè)定可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，即打分標(biāo)準(zhǔn)。如遇2個或2個以上KPI指標(biāo)衡量一個目標(biāo)，幾個KPI指標(biāo)可分解目標(biāo)的權(quán)重占比。每項KPI指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)須清晰定義得分等級的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定的KPI指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)要滿足季度打分、年度打分的計算。14每項KPI指標(biāo)滿分為100分，乘以相應(yīng)權(quán)重，為該KPI指標(biāo)的最后得分。評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的幾種方法比率類型的KPI指標(biāo)可按百分比進(jìn)行打分。數(shù)值類型的KPI指標(biāo)可劃分?jǐn)?shù)值段，按數(shù)值段進(jìn)行打分。安全類型或執(zhí)行嚴(yán)格的KPI指標(biāo)可一票否決制。KPI指標(biāo)的評價依據(jù)評價依據(jù)即評價打分的原始依據(jù)，例如考評部門出具的表單、工作書面記錄第二節(jié)績效輔導(dǎo)與監(jiān)控15績效管理不是單純的績效考評，尤其強調(diào)上下級之間的溝通以及上級對下級的輔導(dǎo)，因此在績效計劃制定完畢后，就進(jìn)入了績效管理實施環(huán)節(jié)。在此過程中考評者需要和被考評者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)，及時分析和解決KPI指標(biāo)完成過程中出現(xiàn)的問題，確保其正確、有效率的完成設(shè)定的工作目標(biāo)。第一部分月記錄與月跟進(jìn)1月關(guān)鍵績效考評記錄（以下簡稱月記錄）考評者每月須以表格形式記錄被考評者各項KPI指標(biāo)工作的完成情況，以及在此過程中對其進(jìn)行的建議與輔導(dǎo)。月記錄的目的對被考評者的工作進(jìn)行監(jiān)督，加強考評者與被考評者之間的溝通。為企業(yè)人員管理收集信息并提供證據(jù)支持。為被考評者的工作水平和質(zhì)量的保持和改善提供信息。月記錄流程（中層和一般管理人員）在績效管理周期內(nèi)，被考評者應(yīng)認(rèn)真完成與KPI指標(biāo)相關(guān)的各項工作，并及時與考評者溝通，匯報工作進(jìn)展情況。在績效管理周期內(nèi)，考評者須關(guān)注被考評者的實際工作，隨時就具體工作的執(zhí)行情況，與被考評者進(jìn)行溝通建議。被考評者以文字形式記錄KPI指標(biāo)工作執(zhí)行情況，同時記錄工作過程中考評者給予的工作建議和評價，填寫《月關(guān)鍵績效考評記錄表》。考評者在月末審核被考評者月度記錄內(nèi)容是否符合實際，考評雙方在《月關(guān)鍵績效記錄表》上簽字確認(rèn)。中層副職的月度記錄表由部門負(fù)責(zé)人和直屬主管領(lǐng)導(dǎo)兩層審核。一般管理人員如有兩級考評者，部門負(fù)責(zé)人與直屬主管共同審核其月度記錄表。中層管理人員的月度記錄表由人力資源部留存；一般管理人員的月度記錄表由本部門留存，人力資源部將不定期抽查。月記錄要求月記錄過程中，記錄者應(yīng)對關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，特別是對安全責(zé)任事故，每發(fā)生一次，記錄一次。162月度績效跟進(jìn)輔導(dǎo)每月末，考評者須對月度績效結(jié)果未達(dá)標(biāo)（KPI績效超標(biāo)、達(dá)標(biāo)及個別指標(biāo)略有不足除外或工作結(jié)果直屬主管不滿意）的被考評者，進(jìn)行跟進(jìn)輔導(dǎo)。月度績效跟進(jìn)輔導(dǎo)的目的幫助被考評者改進(jìn)工作績效，提高工作效能，從而保證部門、商場關(guān)鍵績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)。中層管理人員月度績效跟進(jìn)輔導(dǎo)流程月度績效結(jié)果未達(dá)標(biāo)的中層管理人員，自行填寫《月度績效跟進(jìn)記錄表》，制定績效改進(jìn)計劃，包括完成目標(biāo)、完成時間、改進(jìn)措施等。直屬主管領(lǐng)導(dǎo)審核部門負(fù)責(zé)人的月度績效跟進(jìn)記錄表，并簽字確認(rèn)。部門負(fù)責(zé)人審核中層副職月度績效跟進(jìn)記錄表后，報直屬主管領(lǐng)導(dǎo)審批。商場總經(jīng)理審核中層管理人員的月度績效跟進(jìn)記錄表，并簽字確認(rèn)。中層管理人員的月度績效跟進(jìn)記錄表由人力資源部統(tǒng)一留存。同時人力資源部對中層管理人員關(guān)鍵績效工作的改進(jìn)完成情況，進(jìn)行跟進(jìn)。一般管理人員月度績效跟進(jìn)輔導(dǎo)流程部門負(fù)責(zé)人與被考評者共同分析KPI指標(biāo)未達(dá)標(biāo)的原因。部門負(fù)責(zé)人與被考評者針對問題原因，共同商討改進(jìn)計劃，包括完成目標(biāo)、完成時間、改進(jìn)措施等，填寫《月度績效跟進(jìn)記錄表》。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)跟進(jìn)落實完成改進(jìn)情況，并在過程中持續(xù)的對被考評者進(jìn)行輔導(dǎo)。待改進(jìn)計劃結(jié)束時，部門負(fù)責(zé)人檢驗被考評者的工作改進(jìn)情況，填寫完全《月度績效跟進(jìn)記錄表》，雙方確認(rèn)簽字。一般管理人員如有兩級考評者，部門負(fù)責(zé)人與直屬主管共同對其進(jìn)行績效跟進(jìn)輔導(dǎo)。與被考評者工作相關(guān)的部門、人員對《月度績效跟進(jìn)記錄表》進(jìn)行審核，審核對被考評者的改進(jìn)效果評價是否準(zhǔn)確，并簽字確認(rèn)。一般管理人員的月度績效跟進(jìn)記錄表一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份。3月度部門績效溝通17商場各部門在每月工作記錄結(jié)束后，相互間如存在對于KPI指標(biāo)的工作交叉，工作障礙、亟待解決的問題，并需要溝通交流時，采用《部門間工作溝通表》進(jìn)行溝通。第二部分季度考評與季度面談1季度考評在為期一年的績效管理周期內(nèi)，為總結(jié)個人、部門、企業(yè)階段關(guān)鍵績效成果，加強考評者（商場高層管理人員、部門負(fù)責(zé)人）對被考評者工作監(jiān)控力度，商場要求每季度對被考評者進(jìn)行一次績效考評，以季度內(nèi)實際工作業(yè)績作為評價依據(jù)進(jìn)行評價。季度KPI績效自評（中層和一般管理人員）被考評者每季度填寫《季度KPI績效考評個人評價表》，評價本季度內(nèi)關(guān)鍵績效目標(biāo)工作的完成情況，并對每項KPI指標(biāo)進(jìn)行自我評分，并簽字確認(rèn)?？荚u者審核、評價被考評者填寫的《季度KPI績效考評個人評價表》，向被考評者提出期望與要求，并填寫完全《季度KPI績效考評個人評價表》。中層副職的季度評價表由部門負(fù)責(zé)人和直屬主管領(lǐng)導(dǎo)兩級審核。一般管理人員如有兩級考評者，部門負(fù)責(zé)人與直屬主管共同審核其季度KPI績效考評個人評價表。中層管理人員《季度KPI績效考評個人評價表》由人力資源部留存；一般管理人員的季度KPI績效考評個人評價表一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份。中層管理人員的KPI績效考評中層管理人員依據(jù)季度關(guān)鍵績效目標(biāo)和KPI指標(biāo)完成情況，填寫《部門（管理人員）KPI季度績效考核表》，確認(rèn)簽字后交直屬主管領(lǐng)導(dǎo)審核。直屬主管領(lǐng)導(dǎo)審核中層管理人員的KPI季度績效考核表后，給予評語，并簽字確認(rèn)。中層副職的KPI季度績效考核表由部門負(fù)責(zé)人和直屬主管領(lǐng)導(dǎo)兩級審核。商場總經(jīng)理審核中層管理人員的KPI季度績效考核表后，給予意見，并簽字確認(rèn)。中層管理人員的KPI季度績效考核表由人力資源部統(tǒng)一留存。18一般管理人員的季度KPI績效考評部門負(fù)責(zé)人對被考評者每季度關(guān)鍵績效目標(biāo)和KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行評分，填寫《部門（管理人員）KPI季度績效考評表》，并簽字確認(rèn)。被考評者填寫《部門（管理人員）KPI季度績效考評表》中意見欄，并確認(rèn)簽字。一般管理人員如有兩級考評者，部門負(fù)責(zé)人與直屬主管共同對其進(jìn)行季度KPI績效考評。一般管理人員的《部門（管理人員）KPI季度績效考評表》一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份季度KPI績效得分的計算每項KPI指標(biāo)根據(jù)設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，歸計100分。得分=KPI指標(biāo)得分義權(quán)重。所有KPI指標(biāo)得分相加為季度KPI績效考評總分。2季度績效面談季度績效考評后，考評者須與被考評者進(jìn)行績效面談，用面對面溝通的形式反饋對被考評者上一季度工作完成情況的評價，分析工作中的問題，了解被考評者思想動態(tài)，制定下一階段改進(jìn)計劃，從而幫助被考評者提升工作能力和工作績效?？冃Э荚u面談的準(zhǔn)備考評者針對被考評者的績效目標(biāo)及KPI指標(biāo)實現(xiàn)情況，將被考評者的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，回顧被考評者的考評結(jié)果。然后，考評者需要制定面談提綱，可以以《KPI績效考評面談表》中的問題作為面談提綱。考評者提前一個星期，通知被考評者進(jìn)行面談準(zhǔn)備，讓被考評者對照績效目標(biāo)和KPI指標(biāo)實現(xiàn)情況，對自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。考評者安排合適的時間和地點與被考評者進(jìn)行面談。對于未達(dá)成KPI指標(biāo)的被考評者，面談應(yīng)確保進(jìn)行一小時左右?？冃Э荚u面談的步驟績效考評面談應(yīng)先從被考評者發(fā)表對自己工作的評價和對考評結(jié)果的看法19開始?？荚u者交流自己的評價和評價的原因：考評者應(yīng)當(dāng)只談被考評者的工作表現(xiàn)，而不要對其本人做出定性評論。負(fù)性的評價不可避免，但為了讓被考評者保持正性的自我印象，可先從正性評價開始。如果考評者和被考評者的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在?？荚u者需要從面談中判斷被考評者出現(xiàn)問題的原因，并給予幫助建議?？荚u者與被考評者應(yīng)共同尋找解決問題的方法，在此過程中考評者要清晰的知道考評者能做什么，被考評者能做什么，組織能做什么。面談結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為被考評者以后的工作制訂一個目標(biāo)?？荚u者和被考評者都應(yīng)明白這個目標(biāo)如何能實現(xiàn)。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且被考評者認(rèn)為該目標(biāo)是有價值的。面談結(jié)束后，考評雙方填寫完全《KPI績效考評面談表》，并確認(rèn)簽字。中層副職季度績效面談由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，面談表報直屬主管領(lǐng)導(dǎo)審核。一般管理人員如有兩級考評者，部門負(fù)責(zé)人和直屬主管共同對其進(jìn)行季度績效面談。中層管理人員的績效面談表由人力資源部統(tǒng)一留存；一般管理人員的季度績效面談表一式兩份，人力資源部和本部門各留存一份績效考評面談的技巧直接而且具體討論時使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。對事不對人。將被考評者的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)相比較，這樣可以為被考評者提供一個解釋的機會，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。不要將被考評者的表現(xiàn)和其他人相比較。考評的面談是為了解決問題，而不是為了責(zé)備下屬。鼓勵被考評者發(fā)表自己的意見。傾聽被考評者的意見，多問開放性的問題。不要避重就輕。面談一定要讓被考評者明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具體的事例，確定被考評者能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個改進(jìn)20工作的行動方案，同時認(rèn)真記錄《KPI績效考評面談表》。績效考評面談的注意事項為了使考評的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，考評者應(yīng)告訴被考評者:績效考評的目的和作用。績效考評系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的?？冃Э荚u是怎樣實施的?？荚u者自己對考評過程的看法?？荚u的結(jié)果以及其依據(jù)。第三節(jié)績效考評為期一年的績效管理期末，各層級考評者對被考評者須進(jìn)行綜合評價，并劃分績效等級。1期終績效考評21考評事項以期初設(shè)定關(guān)鍵績效目標(biāo)和KPI指標(biāo)進(jìn)行。部門負(fù)責(zé)人、考評者填寫《KPI績效考評表》，以考評周期內(nèi)的關(guān)鍵績效目標(biāo)工作的完成情況進(jìn)行評分，歸計100分。被考評者對《KPI績效考評表》進(jìn)行確認(rèn)簽字。年終KPI績效得分的計算每項KPI指標(biāo)根據(jù)設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，歸計100分。得分=KPI指標(biāo)得分義權(quán)重。所有KPI指標(biāo)得分相加為年度KPI績效考評總分。2工作述職在期終KPI考評的基礎(chǔ)上，管理人員在考評周期結(jié)束后，根據(jù)商場統(tǒng)一安排，進(jìn)行工作總結(jié)，擬定《述職報告表》，對工作崗位履職情況、KPI指標(biāo)完成情況、工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)情況等做出分析、評價，并就相關(guān)原因和經(jīng)驗教訓(xùn)做出總結(jié)。3基礎(chǔ)績效評價在述職報告的基礎(chǔ)上，商場對管理人員進(jìn)行基礎(chǔ)績效評價。評價內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作能力等，具體評價項目見《基礎(chǔ)績效評價表》?；A(chǔ)績效采用360度評價的方式，即被考評者的上級、部門同級、下級分別評定，權(quán)重分別為50%、30%、20%?；A(chǔ)績效考評的開展由商場統(tǒng)一安排。4績效等級劃分總分計算被考評者個人最終得分組成：績效考評占90%,基礎(chǔ)績效考評占10%。評定層級部門負(fù)責(zé)人不參與績效等級劃分。部門內(nèi)管理人員績效等級劃分由部門負(fù)責(zé)人評定，由商場主管領(lǐng)導(dǎo)審核。考評等級績效等級共分為5級：S、A、B、C、D。其中S為特別突出，A、B、C三級為及格等級，D級為不及格。對于考評為S者，考評者必須以文字詳列其優(yōu)/缺點，能力評估與培育或培訓(xùn)計劃，以作留才準(zhǔn)備。對于考評為D者，考評者也應(yīng)22以文字詳列被考評者優(yōu)/缺點問題所在，并應(yīng)對其做適當(dāng)處置，如工作改善計劃、調(diào)職、再培訓(xùn)等。等級具體定義如下：S級：各項目標(biāo)成果都顯著超過指標(biāo)要求，無明顯缺失，且對部門/單位成果有相當(dāng)突出貢獻(xiàn)；A級：各項目標(biāo)成果都超過指標(biāo)要求，稍有缺失，且對部門/單位成果有貢獻(xiàn)；B級：大部分工作目標(biāo)成果達(dá)到或部分超過指標(biāo)要求，只有部分成果未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)及要求，需要改善；C級：重要工作目標(biāo)達(dá)成成果與指標(biāo)有稍許差距，且對部門/單位成果有稍許影響；D級：大部分工作目標(biāo)達(dá)成成果未達(dá)預(yù)期目標(biāo)及要求，與指標(biāo)有差距，需要