精益生產(chǎn)就是持續(xù)不斷的改善中層挺身做領(lǐng)導(dǎo)，持續(xù)改善顯效益。許多公司的精益生產(chǎn)活動常常由于過分依賴高級管理層的參與而失敗，因為高級管理層可能一開始根本就不會參與進來。成功推行了精益生產(chǎn)的公司發(fā)現(xiàn)，成功的精益項目，關(guān)鍵在于盡可能地讓員工投入進來，發(fā)揮創(chuàng)造力。這樣，生產(chǎn)活動才能更加迅速、便捷、安全和快樂。傳統(tǒng)看法認(rèn)為，精益是一個自上而下引進的項目。這不僅要求高管啟動精益項目，而且要求他們參與到項目的所有實施方面中去。中層經(jīng)理們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己的上司對精益不感興趣，往往就會在減少浪費方面少有進展，因為他們只是被動地等待上級在這方面采取行動。陷入了這種困境，公司就會在很長時間內(nèi)保持停滯狀態(tài)，因而很可能被迅速采取行動的競爭對手拋在后面。如果中層經(jīng)理渴望在公司實施精益原則卻發(fā)現(xiàn)自己的上級主管不感興趣，他們能做什么呢？公司應(yīng)該如何利用kaizen(持續(xù)改善)為基本戰(zhàn)術(shù)進行的一次相當(dāng)成功的變革。尤其有效的是其成功部署計劃，該計劃預(yù)見了高級管理層在早期不會積極參與進來。設(shè)計實施步驟法因戈爾德(JerryFeingold):無數(shù)文章提到，實施精益活動的最早階段是指派一名變革行動者，或者對公司的準(zhǔn)備程度做一次評估。典型的實施步驟包括：呼吁組織開始行動。-進行業(yè)務(wù)評估。-進行培訓(xùn)，或者指派一名sensei（精益專家）來領(lǐng)導(dǎo)活動。-創(chuàng)建一個精益推行部門（即一名實施主管和一支實施團隊）。-繪制價值流示意圖，研究當(dāng)前及未來情況。?啟動快速改善活動（kaizenevent）。-采用新的衡量指標(biāo)，讓員工對績效負(fù)責(zé)。?在整個企業(yè)及其供應(yīng)商中推廣精益紀(jì)律。很顯然，我們的精益實施將采取非傳統(tǒng)模式的步驟，因為高級管理層在其實施過程中（至少是最初）并沒有提供積極的支持。米勒（BobMiller）:我經(jīng)歷過的在全公司范圍內(nèi)實施精益的模式并不成功。盡管要啟動這種項目是可能的，但要保持項目的不斷運行遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如中止它來得簡單。對于那些正處于增長階段而非危機時刻的公司來說尤其如此。傳統(tǒng)模式的問題在于，在快速改善活動開始之前，并沒有什么真正有意義的（明顯的）事情發(fā)生。取代傳統(tǒng)模式的是一個根本性的跳躍模式一就從改善突破項目開始。如果能取得迅速而明顯的勝利，將會使整個公司對精益產(chǎn)生濃厚的興趣。法因戈爾德：米勒和米勒決定，最佳戰(zhàn)術(shù)就是讓一些高管參與到為第一次快速改善活動進行的關(guān)鍵初始培訓(xùn)中來。培訓(xùn)包括：?持續(xù)改善的原則。-發(fā)現(xiàn)和消滅muda（耗費了資源而很少產(chǎn)生價值的活動）的方法。?準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）概念的詳盡描述。-在講座培訓(xùn)完成之后就立即開始演示項目，即改善突破項目。米勒：我早就知道我們的運作中有大量muda。只要看看生產(chǎn)率，我們馬上就可以知道生產(chǎn)我們的產(chǎn)品要花費多少勞動。那么，為什么我們有2倍的勞動，而產(chǎn)出卻仍然很有限？我不知道究竟浪費在什么地方，也不知道如何解決。要解決這些問題，我可以說是一個人在斗爭。精益并不在我們公司的思路之中。無論我怎樣努力啟動精益，上層管理層都不會有很多實質(zhì)的支持。我需要大贏一場，需要取得一些顯而易見的不會被忽略或反駁的成果。實現(xiàn)快速改善米勒：出于對電極生產(chǎn)線的幾個特點的考慮，我們選擇了電極生產(chǎn)線作為第一個試點項目。我們需要更大的生產(chǎn)量一約增加25%—而生產(chǎn)現(xiàn)場已經(jīng)不可能增加人手了。我們唯一的選擇就是增加一輪午班。但是，如果我們不能在電極這個領(lǐng)域擴展，最終會開始限制我們的業(yè)務(wù)。生產(chǎn)量問題是現(xiàn)實的，但并不緊急。我們并不需要這個問題馬上得到解決，而是希望在不久之后解決。這意味著有時間嘗試一個快速改善活動，然后再回到傳統(tǒng)的增加生產(chǎn)量的方法上去一通過購買來解決。這時也是預(yù)算時間。與許多其他公司一樣，我們在預(yù)算方面壓力很大。盡管在精益方面還沒有經(jīng)驗，高級管理層希望能看到一些創(chuàng)造性的成本削減措施。法因戈爾德：第一個快速改善活動目標(biāo)的選擇很關(guān)鍵，因為這是公司首次接觸持續(xù)改善。我們希望能打響第一炮。這個試點項目不僅將展示精益制造的潛力，而且將培訓(xùn)出一批有經(jīng)驗的實施者。試點項目結(jié)束后，這個團隊會解散，而其中的成員可以傳播他們學(xué)習(xí)到的技巧和知識?？焖俑纳苹顒邮菃泳嬗媱澋暮梅椒?。它激發(fā)了興奮、創(chuàng)新、投入和負(fù)責(zé)，而且向每個人展示出，迅速改善是可能的一不必等待別人的行動，也不必花費大量金錢?？偟膩碚f，試點項目的改善目標(biāo)流程應(yīng)該滿足5個條件：當(dāng)前流程運行不良嗎？如果該流程得到改善，客戶會受益嗎？流程改善的好處明顯嗎？團隊實現(xiàn)流程改善的可能性高嗎？參與的人員會成為精益事業(yè)的優(yōu)秀宣傳者嗎？米勒選擇了一個由8名員工所組成的團隊作為公司的代表。這個團隊混合了經(jīng)理、工程師以及門店員工。他必須努力讓全部人員都參與進來。典型的實施方法是從“軟技能”的培訓(xùn)開始，這些“軟技能”包括解決沖突、達(dá)成一致、領(lǐng)導(dǎo)變革、管理多樣性、設(shè)置目標(biāo)、關(guān)注質(zhì)量、解決團隊問題、傾聽技巧以及有效地舉辦會議和進行陳述的能力。而這個團隊只進行了最基本的培訓(xùn)，就立即開始了試點項目。米勒：盡管很多精益計劃都是從軟技能的培訓(xùn)開始的，但是有幾個因素說明不應(yīng)如此。首先，培訓(xùn)總有點無味的感覺。每個人在這些課題方面都經(jīng)歷了大量培訓(xùn)，甚至對培訓(xùn)已經(jīng)難以忍受了。如果你告訴他們還要再次培訓(xùn)，他們對此肯定無興趣，就算支持，充其量也是熱情度不高的。其次，培訓(xùn)要求資源，尤其是要求團隊的時間，而團隊成員經(jīng)常是很忙的。高管看不出培訓(xùn)能有什么收獲，往往也痛恨這樣。最后，培訓(xùn)在項目開始和第一次高潮之間加入了一段時間，而在這段時間內(nèi)，事情可能會有變化一可能有關(guān)鍵人員離開公司，或者有不相干的危機出現(xiàn)。法因戈爾德：快速改善活動的成功令米勒和我感到非常高興?？此撇豢赡苓_(dá)到的目標(biāo)都非常容易地達(dá)成了。除了學(xué)習(xí)持續(xù)改善的基礎(chǔ)和原則，團隊還將他們所學(xué)到的關(guān)于流程改善、可視車間、標(biāo)準(zhǔn)化、六十秒即時換線（SMED）、單件流、單元生產(chǎn)、時間與動作研究、5S以及看板管理的知識加以應(yīng)用。實施后續(xù)項目米勒：我們在電極生產(chǎn)線上所打的第一仗是相當(dāng)成功的。我們達(dá)到了與戰(zhàn)略計劃的要求相一致的一系列目標(biāo)。我們在這個生產(chǎn)線領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的改善不僅將會被工廠的人注意到，而且也會被所有其他人注意到，尤其是高級管理層。我們展示出進行變革的能力，這就消除了一些懷疑，也讓一些諷刺挖苦者沒有話說。我們培訓(xùn)了一群核心的變革者，他們將把試點項目用的方法帶到其他領(lǐng)域去。這樣，我們就為未來的改善活動播下了種子。試點項目的成功為以后的快速改善活動以及公司內(nèi)對精益實踐的更廣泛接受鋪平了道路。第一周星期五的陳述結(jié)束時，我的上司一主管運營的副總裁一問道，“那么，接下來你打算在哪個方面開展項目？”我就知道這一仗是打贏了。第二個項目的選擇也很重要，而且需要很快做出決定。盡管我們的第一個持續(xù)改善試點項目成功了，精益計劃仍然很脆弱，而第二場勝仗將極大地鞏固我們所取得的成果。當(dāng)然，所有的領(lǐng)域都需要改善，但我們的第二個項目的目的是要建立起組織的支持，進一步推廣精益的理念，并改善整個運營。我知道最終不得不去說服一些有抵觸情緒的人，但我也認(rèn)為，讓第二個項目承擔(dān)起這個任務(wù)還為時過早。第二個項目要滿足第一個項目的大多數(shù)要求：我要在高管能清楚看見的領(lǐng)域大贏一場，并培養(yǎng)一批變革者。最終，我們在電極生產(chǎn)線的試點項目之后又推行了3個快速改善活動。我的最終目標(biāo)是，不是把快速改善活動作為主要的精益實施手段，而是把其理念融入我們的日常工作中來。我需要法因戈爾德的幫助，其中包括幫助我學(xué)會在沒有他的情況下獨自處理問題。精益必須是我們自己能為自己做的事情，而不需要快速改善活動那樣的特殊行動。克服文化阻力法因戈爾德：快速改善活動是克服組織慣性的最佳方法。然而，變革的文化阻力很難徹底根除，尤其是在中層管理人員中。中層經(jīng)理往往安于準(zhǔn)備一些存貨用于應(yīng)付突發(fā)性需求，安于非正式又非控制的流程以及很長的生產(chǎn)周期。最重要的是我們有“熵理論”（熵理論，即conceptofentropy，該理論認(rèn)為，社會或者系統(tǒng)會不可避免地、無法逆轉(zhuǎn)地惡化或敗壞一譯者著）。不管怎樣，工廠總是會出點岔子。避免一個改善項目崩潰的最強武器就是讓高管們經(jīng)常在工廠巡視，而我們的文化決定了我們寧愿在舒適的會議室討論工廠績效。在優(yōu)秀的工廠中，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)問題時，管理者總是親自前往生產(chǎn)現(xiàn)場查看。而在運營不良的工廠，管理者總是去會議室，宣布，“這不是我的錯?！背掷m(xù)改善是不能指派給別人的。這是高級管理團隊的首要任務(wù)?？焖俑纳苹顒涌梢允橇钊伺d奮的績效增長的開始，也可以是對每個人時間的浪費，如果之后沒有足夠的跟進的話。我們工廠的情況是，高管們不會進行這樣的巡視。米勒需要設(shè)計一個方法來保證持續(xù)改善。中層領(lǐng)導(dǎo)實施米勒：標(biāo)準(zhǔn)的精益實施范例是自上而下的模式。很明顯，我們并不是按照這個模式來進行的。為了保持開展精益項目的勢頭，我們必須采取與命令一控制(command-and-control)方式不同的方法。我的精益模式更像一次民間運動，目標(biāo)是至少在我的部門中能夠保證活動的自我組織和自我持續(xù)。并非我不在乎公司的其他部門能夠精益一我當(dāng)然更希望如此；但這并不是我開展此工作的首要動機。最重要的是我們能得到精益項目的利益，即：使工作更簡單。我認(rèn)識一些人，他們一直向管理層提出精心設(shè)計的自上而下地實施精益的計劃，而管理層卻總是認(rèn)為該計劃過于昂貴或影響了公司的其他優(yōu)先問題，不予采納。他們隨之很有挫折感。其實，他們不知道為什么上司看不到對自己來說是顯而易見的問題。當(dāng)然，高管們并不是無知的。在大多業(yè)務(wù)方面，他們都是背負(fù)著大量相互沖突的優(yōu)先事件而仍然全心全意努力工作的人。必須要從上司的角度去看待精益生產(chǎn)的建議。假設(shè)你是高級副總裁或總經(jīng)理。一天，一個自信滿滿的生產(chǎn)經(jīng)理走進你的辦公室，告訴你要把所有事情都丟開，開始實施精益生產(chǎn)項目。這位生產(chǎn)經(jīng)理說，看看項目帶來的巨大利益吧：存貨減少、廢料減少、勞動利用率提高。所有這些都是正確的一同時又是無關(guān)緊要的。這些對公司的當(dāng)前優(yōu)先問題都沒有很大的影響，一個看來相關(guān)的因素一存貨減少一看來也讓人恐慌。這個項目要求預(yù)付大量的培訓(xùn)投資，而且員工參加這種培訓(xùn)時又會帶來整個公司在各個層級上的分心。項目的利益是半年或一年以后才能見到的，而且項目要求對公司的優(yōu)先性進行全面的重組。你作為總經(jīng)理，會怎么處理這個提議呢？當(dāng)然是丟進廢紙簍。這種要求對每個人進行培訓(xùn)的自上而下進行而又在第二年才能看見收益的大型計劃，95%都不會被接受。它們在大多數(shù)情況下都不符合公司的業(yè)務(wù)優(yōu)先級設(shè)置。如果你想要精益，就不需要等待。成果會是顯著的，努力是值得的。但只向你的上級提出一項昂貴而費時的提議，是不會有結(jié)果的。當(dāng)我希望我的組織得到精益的好處時，我不是向上級請求10萬美元以及一項大型培訓(xùn)項目。我告訴他，我正在一條生產(chǎn)線上實施一個小試驗，要花費1個星期的時間，而且我