本文格式為Word版，下載可任意編輯——銷售方案設計銷售方案(五篇)為了確保我們的努力取得實效，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理明白、步驟明了的特點。那么方案應當怎么制定才適合呢？下面是我為大家收集的方案計劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

銷售方案設計銷售方案篇一

明確銷售人員年終獎金的計算標準，同時為銷售人員的薪資調整、職務晉升及年終獎的發(fā)放提供依據。

春節(jié)前指定日期發(fā)放。

年終獎金由“第13個月工資〞與“獎勵基金〞構成。

數額構成：年度月平均工資×（在職月數÷12個月）

1、獎勵基金：年度實際銷售總額×5‰。

2、獎勵基金劃分：省區(qū)經理設名次兩名占“獎勵基金〞的40%；業(yè)務代表設名次三名占“獎勵基金〞的60%。

3、獎勵基金發(fā)放：以“年終績效分值〞排名，省區(qū)經理：第1名60%、第2名40%，共計2名；業(yè)務代表：第1名40%、第2名35%、第3名25%，共計3名。

1、年終業(yè)績績效分值=年度實際銷售額÷年度目標銷售額×權重（60%）；

2、年終工作績效分值=年度工作績效總分÷在職月數×權重（40%）；

3、年終績效分值=年終業(yè)績績效分值+年終工作績效分值。

例：小林20xx年目標銷售額為20萬，實際完成銷售額為15萬，且12個月的平均工作績效達成率為80%，小林的年終績效分值為：

1、年終業(yè)績績效分值=150000÷200000×60%=75%×60%=45%

2、年終工作績效分值=80%×40%=32%

3、年終績效分值=45%+32%=77%

既：小林年終績效分值為：77分（注：在績效考核中達成率1%即為1分）

1、在公司工作時間＜6個月或年終績效分值低于60分的人員不參與獎勵基金發(fā)放方案。

2、公司領導或部門主管提出有嚴重違紀行為的人員不計發(fā)第13個月工資及獎勵基金。

3、年底發(fā)薪當日必需仍在公司工作崗位，如發(fā)薪前離職，包括發(fā)薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的將不計發(fā)第13個月工資及獎勵基金。

銷售方案設計銷售方案篇二

地產開發(fā)有限公司成立于xx年,在x年的發(fā)展歷程中,經歷了風風雨雨,現(xiàn)今已取得輝煌的成就。在20xx年中,中國的房地產行業(yè)經歷了被稱為“史上最嚴歷的調控年〞,國家不斷出臺打壓房地產的政策,從認房、認貸到提高首套首付款等強硬措施,并屢次在短時間內提高準備金率與銀行利率,在相當長的時期內導致全國各地的房產成交低迷,舉步為艱,購房者信心嚴重缺失,持幣觀望情緒嚴重。廣西南寧在這樣不利的大形勢下也深受影響,市場前景幾度引起各界行業(yè)知名人士爭議。在這樣惡劣的市場環(huán)境下,xx地產在董事長xx先生的帶領下,發(fā)揚xx人的xx精神,兢兢業(yè)業(yè),在20xx年,經歷了無數個艱苦奮戰(zhàn)的日日夜夜,依舊創(chuàng)造了傲視同業(yè)的驕人業(yè)績。

揮別20xx,即將迎來新的篇章,在展望20xx年的同時,xx公司沒有忘掉為公司辛勤付出、與公司同甘共苦的員工與同仁,在新的一年到來之際,xx公司秉承著公允、公正的原則,在公司利潤中劃拔巨額資金,用于獎勵辛苦奮斗在本職崗位上的優(yōu)秀員工,以期表達xx公司對同仁們的關心與厚愛,并與公司全體同仁繼往開來,一起超越自我,創(chuàng)造更美好的明天!

20xx年的年終獎金分派方案不是簡單的發(fā)放年終獎勵,其發(fā)放的目的應協(xié)同公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,為實現(xiàn)公司、股東、員工等多方共贏的局面,本獎金分派方案應實現(xiàn)以下目標:

1、通過發(fā)放年終獎金,鼓舞員工士氣,滿足員工的生存與發(fā)展的需要,降低內部矛盾與不公允感,并提升員工滿意度與企業(yè)歸屬感,加強對公司文化認同感。

2、通過年終獎金分派方案制度的實施,加強xx公司薪酬管理水平,使之能有效引導員工發(fā)展方向,提高員工的工作效率,降低員工流失率,特別是防止高級人才的滾動,以短期鼓舞和長期鼓舞相結合的方式,吸引高級人才,從而為企業(yè)儉約人力資源成本(包括聘請、在職培訓、解聘、薪資支出等人力資源成本)。

3、通過將年終獎與公司業(yè)績,員人個人能力、職級、工作表現(xiàn)等指標相掛鉤的方式進行合理分派,表達公司績效考核的權威性,從獎金發(fā)放的過程中,對員工進行管理制度的在職指導,加強員工對企業(yè)績效考核制度的聽從性與認同度,從而以公司戰(zhàn)略管理的角度引導員工積極協(xié)同公司未來的戰(zhàn)略目標的實施。

因筆者對xx公司原年終獎發(fā)放制度缺乏了解,故建議由xx公司從以下各角度對原年終獎發(fā)放制度進行分析,以得出需要改進之處,在年終獎金分派方式上有則改之、無則加勉。

xx公司薪酬鼓舞制度現(xiàn)狀之探討:

1、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否與公司未來的戰(zhàn)略目標相符?

2、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否能提升員工工作效率與個人能力提升?

3、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否充分表達外部與內部的公允性?

4、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否能在有效鼓舞高、中層管理人員在提高業(yè)績、穩(wěn)定工作、提升個人業(yè)務水平方面達到預期目標?

5、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否給予高、中層管理人員相應的授權,以規(guī)范下屬員工的工作質量并提升其工作積極性?

6、員工對原年終獎發(fā)放制度的滿意度如何?

7、員工對原年終獎發(fā)放制度是否充分理解?

8、員工對公司的年終獎金分派要素(崗位職責、個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學歷水平、個人履歷、其他因素)是否有明晰的認知與認同?

年終獎金分派方案是否需要考慮以下問題?

1、年終獎金分派總額是否符合xx公司年度人力資源成本指標?

2、年終獎金應如何合理分派方能表達其內部公允性?

3、年終獎金發(fā)放如何與績效考核制度充分結合?

4、年終獎額度制定過程中,是否給予各管理層級相應授權參與下屬員工個人獎金總額評定?

5、年終獎是否需要考慮同業(yè)年終獎金分派水平,以使公司薪資待遇具備競爭力?

6、年終獎分派制度的制定是否需要考慮延續(xù)性與前瞻性?

7、個人年終獎分派金額是否需要考慮員工接受度與滿意度?

房地產企業(yè)本質上隸屬于服務業(yè),企業(yè)的發(fā)展離不開銷售。所以房地產企業(yè)的公司行為始終是圍圍著工程與銷售為核心。20xx年的房地產形勢不容樂觀,要在新的一年超越過去,再造佳績,需要公司與員工齊心協(xié)力,以專業(yè)與勤奮的態(tài)勢,力創(chuàng)驕人業(yè)績。為協(xié)同xx地產在20xx年的戰(zhàn)略目標,在年終獎金分派的形式上采用以“業(yè)績?yōu)楹诵抹暤乃悸?一切都是為了公司創(chuàng)造效益。所以在本案中,獎金分派的多寡,主要取決于員工為公司創(chuàng)造了多少的銷售業(yè)績與日常工作表現(xiàn)。誠然,公司在獎金分派也不能忽略了輔助部門的工作成績。所以,本案以公司業(yè)績目標為核心點,充分與績效考核評定緊湊聯(lián)系,結合員工日常工作表現(xiàn),力爭達到在年終獎金分派上實現(xiàn)公允合理、獎勤罰懶的目的。

1.內部公允性與外部競爭力相結合的原則

隨著東盟概念不斷擴張,大量的房地產企業(yè)進軍廣西,高級人材的爭奪日趨白熱化,獎金的分派上,不能不考慮xx地產的薪酬競爭力,好的待遇一定程度上能吸引大量的人材,從而為xx地產建立起一支強有力的隊伍。而良好的薪酬不僅僅是讓員工生活富足,而應當是指引員工發(fā)展的明燈,用薪酬制度規(guī)范指導員工的工作行為,使之能者多得,為公司創(chuàng)造更多效益。

2.因需而變的層級差異性原則

不同層級員工在獎金分派的認知和獎金制定要素偏好方面存在很大差異,所以在具體的獎金分派方案設計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言,就是要滿足高層管理者的“成就感〞、中層管理者的“高傲感〞和基層員工的“安全感〞。

3.公司利益與個人收益相結合的原則

在年終獎金發(fā)放的過程中,應表達公司利益與員工個人利益緊湊結合的關系,沒有公司利益的長遠發(fā)展,個人利益的實現(xiàn)也無從談起。每個部門,每個員工,在過去的一年為公司創(chuàng)造了多少的效益,應當由公司通過年終獎金給予公允的評價,從另一個角度提醒員工,做為公司里的一分子,應以為公司鞠躬盡瘁為已任。

4、獎金分派與績效考核掛鉤的原則

年終獎金的發(fā)放不僅僅是給予員工的福利,而是做員工在過去工作表現(xiàn)的整體總結。獎金的多寡取決于員工的能力水平與勤奮努力程度。將獎金分派的標準透明化(獎金額度仍需保秘),勉勵員工尊重并嚴格遵守公司的企業(yè)文化與制度,從制度層面加強公司的規(guī)范化管理。

5、獎金分派指導員工職業(yè)發(fā)展的原則

通過層級化、差異化的獎金分派制度,勉勵員工提高業(yè)務水平與個人素質,形成良好的職場心態(tài)與職業(yè)習慣,促使員工為獲得更大的收益必需要不斷的學習與改進,隨著個人能力與業(yè)務水平的提高,公司為其創(chuàng)造更多的發(fā)展機遇,在公司不斷發(fā)展的過程中,個人收益也隨之不斷提高。

1、年終獎金總額確定

年終獎金總額可采用以下方式核算:

(1)從全年營業(yè)總額結合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提

說明:可按公司全年營業(yè)總收入確定基數百分比計提獎金總額,建議比例為0.2-0.5%之間,然后再按實際營業(yè)收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。

舉例:假使20xx年完成年度銷售額1.2億元,按0.2%計提,1.2億×0.2%=24萬,原定銷售目標2億,實際完成比例為60%,獎金分派總額為24萬×60%=14.4萬元。

(2)按公司全年實現(xiàn)的利潤總額完成比例按不同檔次比例計提

說明:由財務部核算全年稅后凈利潤,由董事會決定提留股東權益、分紅、公司提留資金比例后,按剩余比例乘以目標利潤完成比例確定年終獎金總額。

舉例:

狀況1(未完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利20xx萬元,股東權益、分紅、公司提留資金按98%計提,原定利潤目標為3000萬,完成比例為66.7%,獎金總額=20xx萬×(1-98%)×66.7%=26.68萬(相當總利潤1.33%)

狀況2(超額完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利3000萬元,股東權益、分紅、公司提留資金按98%計提,原定利潤目標為20xx萬,完成比例為150%,獎金總額=3000萬×(1-98%)×150%=90萬(相當總利潤3%)

(3)按公司全年人工工資成本總額按全年目標完成比例分檔次計提

由財務部核算公司所有的人工工資年度成本,按20-30%計提年終獎金總額,再乘以年度目標完成比例,最終確定實發(fā)獎金總額。

舉例:公司總人數20人,高管4名,平均月工資1.2萬元,合計6萬元。

中層干部5名,平均月工資5000元,合計2.5萬元。

一線員工11名,平均月工資2500元,合計2.75萬元。

年度人工工資總額135萬元,按30%提取年終獎,為40.5萬元。

按前例(2),未完成目標,年終獎總額為40.5萬元×66.7%=27萬元

超額完成目標,年終獎總額為40.5萬元×150%=40.5萬元

2、年終獎金功能結構確定

年終獎金總額確定后,按獎勵功能不同劃分比例。如下:

基礎獎金:約占60%,按職能部門職責與重要性的不同,分派到各部門。

部門獎金:約占20%,按部門整體考核不同,以優(yōu)秀、良好、一般為三個檔次,劃分比例,分派到各部門,由各部門領導酌情分派到個人或作為部門公共基金。

董事會特別獎金:約占10%,由董事會在公眾場合特別向優(yōu)異表現(xiàn)的管理層人員專門頒發(fā)。

個人優(yōu)秀表現(xiàn)獎:約占6%,用于獎勵全勤員工、優(yōu)秀員工、有特別貢獻的員工、及有家庭困難的員工。

福利獎:約占4%,用于春節(jié)福利(如發(fā)年貨、購物卡等)、或公司年會抽選幸運獎。

3、如何按各部門職能劃分獎金分派比例

(1)基礎獎金按業(yè)務部門與后勤服務部門按比例分派,如下圖:

(2)部門獎金按各部門團隊表現(xiàn)按比例分派。

a、由行政部門按公司規(guī)定對部門表現(xiàn)進行考核,給予優(yōu)秀、良好、普通等三個檔次評級。評級條件可參考以下因素:

u本部門全年整體出勤率

u本部門任務目標完成比例

u本部門年度、季度、月度工作計劃完成度與準時率

u本部門協(xié)作其他部門工作頻率(非本部門工作職責)

u本部門突出貢獻事件次數

b、按評級標準可參考如下部門獎金分派比例:

u優(yōu)秀部門,1個,部門獎金分派比例40%

u良好部門,2個,部門獎金分派比例各15%

u普通部門,3個,部門獎金分派比例各10%

4、如何按管理層級劃分分派獎金額度

各部門基礎獎金與部門獎金總額確定后,由主管高管與部門經理結合部門實際狀況進行業(yè)務層級的獎金比例分派,參考標準如下:

u主管高管層人員30-40%

u中層管理人員20-30%

u一線業(yè)務人員30-40%

5、如何按崗位職能與個人綜合考核核定獎金額度

由部門主管領導確定獎金基數,按崗位職能不同核定基礎獎金總額,再根據行政部門與本部門領導出具的年度考核評分系數,最終核定員工的年終獎總額。

崗位職能系數可參考如下:

u管理崗位:獎金基數×(1+20%)

u技術崗位:獎金基數×(1+20%)

u輔助性崗位:獎金基數×1

u兼職崗位:另加所兼任崗位的獎金基數×20

u年度考核因素可參考如下:

u個人考勤

u個人工作完成度

u個人工作過錯率

u銷售目標完成度(銷售人員)

u主管領導評分

u2-3位協(xié)同部門同事評分

建議以上因素各占20分,總分為120分,分值作為領取獎金額度的百分比乘以基礎獎金,從而得出實際獎金的總額。

其他參考因素:

試用期:如在試用期,只可領取80%的年終獎。

工作年限:不滿一年按年度工作日比例領取,滿一年以上可全額領取。

重大違紀事件:按公司規(guī)定取消年終獎勵。

舉例說明:

公司職員小黃,所屬部門為營銷部,職務為推廣專員,營銷部共有11人,分別為副總1名,經理1名,市場專員1名,推廣專員1名,客服主管1名、置業(yè)參謀6名。20xx年完成公司任務目標80%,假定公司確定年終總額為36萬。

公司實發(fā)年終獎總額=36萬×80%=28.8萬元,包括:基礎獎金17.28萬元、部門獎金5.76元、董事會特別獎金2.88萬元、優(yōu)秀員工獎1.728萬元、福利獎1.152萬元

小黃所屬營銷部部門評級得“良好〞,部門實分年終獎金為:基礎獎金17.28萬元×30%+部門獎金5.76×10%=5.76萬元。

副總與部門經理分去60%,余下40%獎金約2.3萬元由9名業(yè)務人員平分。如下:

另小黃獲全勤獎500元及公司發(fā)放價值300元年貨與200元購物卡,小黃總計得到年終獎勵為3000元+1000元=4000元。

以上年終獎金未發(fā)放的剩余部份可做為員工公共基金,由行政部統(tǒng)一安排,可用于員工活動、培訓等費用支出。

行政部對部門獎金分派計劃進行審驗,如有疑義,須與部門領導溝通協(xié)商,確認無誤,交由董事會簽字確認。

1、行政部跟蹤獎金發(fā)放進度,務必做到及時、確鑿的發(fā)放。

2、行政部隨時向員工解釋本次獎金分派的方式與個稅的扣除方式。

3、行政部隨機調查員工對本次獎金發(fā)放的滿意度,收集員工所提出的看法與建議,以備日后改進工作。

銷售方案設計銷售方案篇三

辛勤了一天的先生回到家里。他舒安逸服地坐著跟太太閑聊，聽太太告訴他自己一天在家里干了些什么?！澳銢]發(fā)現(xiàn)今天家里特別清白嗎？〞太太笑著向先生邀功。先生環(huán)視了一下，是不錯，家里挺清白的，地毯特別清白。<

“今天來了一個賣吸塵器的小伙子。〞太太說道：“他推薦的商品真不錯，我試用了一下，效果挺好的。而且價格也適合，維修也很便利。我覺得特別滿意。〞

“哦，這么好啊。你把新吸塵器給我看看。〞先生說。

“我沒買。〞出乎先生意料的是，太太這樣說。

“??？你不是說的天上有、地下無的嗎？最終怎么沒買?。卡曄壬X得很古怪。

“由于最終那位銷售人員沒有要求我購買啊。〞太太聳聳肩，無可奈何地說。

成交是銷售的臨門一腳。成敗在此關鍵一個動作。我們銷售前的介紹、陳述、異議的排除等種種工作就像帶球、傳球，不管多么運動員的銷售動作多么美麗，最終都不計分。

盡管這個道理貌似十分淺顯，可是在實際操作中，我們銷售人員往往不記得適時向客戶提出這個要求。以至于錯失銷售良機。沒有把握好銷售故事的節(jié)奏，在最適當的時候向客戶提出購買要求，此后，客戶的情緒沖動值逐漸就恢復到正常狀態(tài)?；蛘?，當客戶離開了這個銷售現(xiàn)場，不再面對講故事的銷售人員時，他們對商品購買決策的考慮就恢復到了正常值，重新變得理性而拖撻——客戶可能不是一定不買，可是客戶也不是一定要買、非買不可。久而久之，客戶可能會再次回來購買，也可能再也提不起購買的興趣。其道理就像濃情蜜意的夫妻被迫長期兩地分居后，激情會逐漸消褪一樣。

我們來看看哪些因素不利于銷售成交。

1.故事被客戶置疑，難以自圓其說，銷售人員的信心被動搖、打擊。

故事被置疑，往往有幾種可能性：

銷售人員在設計故事時沒有注意到一些細節(jié)、常識、前后明顯規(guī)律矛盾、不一致。

假如在故事細節(jié)上粗枝大葉，由于不認真而導致故事穿幫露餡。其實在這個時候，客戶真正在意的并不在于銷售故事本身——由于是故事，雙方都知道不必太認真。客戶覺得不開心的是：你不夠重視、尊重他這個客戶。他在情感上受到了傷害。所以，作為對策，他可能在現(xiàn)場就會用不相稱的嚴肅態(tài)度來指正你的錯誤，他可能拒絕購買你的商品、服務，他可能會把壞的口碑傳出去。

應對方案：

假如你發(fā)現(xiàn)自己不提防講了一個很糟糕的故事。這個故事偏偏還引起了客戶的注意，同時引發(fā)了客戶的負面情緒。那么，不要和客戶糾纏于故事的細枝末節(jié)，這時候更不要去證明“我是對的〞（由于即使你證明白你是對的，這樣也只會激起客戶更猛烈的負面情緒，那么，你的代價可能是要損失眼前的這名客戶和潛在的若干名客戶）。銷售人員要么微笑著聽完客戶的話——尋常狀況下，這樣可以表達你的和煦以及潛在的敬意和歉意，化解客戶的敵意。同時，銷售人員要不失時機地把話題從客戶執(zhí)著的故事的對錯上拉開，讓話題與注意力重新回到商品、服務上。

當然，還有一招險棋：直接向客戶坦誠自己故事中的錯誤，感謝客戶對自己的指正。這招險棋用于性格耿直的客戶那兒最有效。他們會喜歡和自己一樣坦率的人。

不過，銷售人員需要明白的是，下次不要再犯同樣的錯誤了。

例外的狀況是：銷售人員是有意在故事上留一個缺口，以期引起客戶的注意和興趣。一旦客戶對此做出反應，那么銷售人員有合理化而又可迎合客戶心理需求的解釋。不過，值得注意的是：即使在這種可控狀況下，銷售人員處理的態(tài)度也要特別留心，以免引起客戶反感。

銷售人員還沒有與客戶建立起和諧關系，就慌張開始自己的故事，客戶在心理上不接受，有意刁難

這是一出真實的銷售情境：某個繁忙的星期天下午，商場里人來人往。銷售人員張藝服務于某品牌鞋的專柜前。她一向善長和客戶打交道、建立關系，同時通過她的精彩故事向她們銷售自己專柜里的商品。這次，她注意到有位客戶很慌張地走進來，貌似在尋覓某種類型的商品。

銷售方案設計銷售方案篇四

銷售部完成當月目標為上月銷售目標的≥10%遞增趨勢。個人銷售實現(xiàn)當月的目標值的100%，且當月個人銷售額完成≥上月銷售的110%增長趨勢，部門申請拿出當月銷售的0.1%和銷售遞增成正比趨勢作為鼓舞獎金另行發(fā)放（不予和工資一起實行單獨發(fā)放，獎金提取計入部門整體銷售費用標準當月兌現(xiàn)）。

2.1、分派原則

依照80:20分派原則進行支配，整體獎金的20%作為部門活動經費進行支配，另80%作為個人及銷售排名獎金發(fā)放。

2.2、個人銷售突出表現(xiàn)者

整體獎金80%中的40%部門作為對個人銷售突出表現(xiàn)者作為單獨獎金發(fā)放支出，且個人須滿足當月完成目標值的100%，且當月個人銷售額完成≥上月銷售的110%獎勵。

2.3、排名獎金分派規(guī)則

結余部分作為銷售部依照現(xiàn)有編制4:3:2:1（最終一名無獎金）發(fā)放。為表達相對公允公正原則，排名規(guī)則須同時滿足以下規(guī)則條件：a)上年度個人目標實現(xiàn)%狀況（回款為準）b)本月當期銷售目標完成占比狀況（本月必需大于上月完成數據，上月銷售和目標取最大值）c)本月完成和上月完成占比狀況銷售排名計算公式如下：

上年度個人目標完成%*20%+（本月目標完成%+本月完成/上月完成%））80%

2.4、特別渠道銷售鼓舞

另阿里巴巴國際、國內站維護和銷售新拓業(yè)務累計實現(xiàn)（銷售額依回款為準、前期已經進入計價或打樣狀態(tài)訂單不計入新拓范疇、利潤率低于銷售制度基本原則的另議）：a)1萬元＜累計銷售額＜2萬元rmb——獎勵該累計銷售額的1%b)2萬元≤累計銷售額＜5萬元rmb——獎勵該累計銷售額的1.2%c)累計銷售額≥5萬元rmb——獎勵該累計銷售額的1.5%

2.5、公司戰(zhàn)略部署完成鼓舞

依照下年度戰(zhàn)略規(guī)劃進度表實施階段性任務完成，由部門經理根據完成狀況對擔當人申請?zhí)貏e獎勵100-500元(必需書面報告形式，數據和完成進度給予詳細說明，經部門和公司認可)。

備注說明：上年度總體獎金按4月份公司高層會議精神，分派金額為10000元rmb，按以上分派原則和兌現(xiàn)公式套用發(fā)放（上年度若個人銷售突出表現(xiàn)者單獨獎金發(fā)放部分，若未能同時滿足100%目標銷售和同期110%增長趨勢，延續(xù)并參照銷售排名規(guī)則，第一名者享受此待遇并給予發(fā)放）。

銷售方案設計銷售方案篇五

一、新員工鼓舞制度

1、開門紅獎：新員工在入職一個月內能新簽合同，并且合同總金額達到3（含）萬元以上可以獲得“開門紅獎〞，現(xiàn)金500元；

2、開拓者獎：新員工在入職一個月內，業(yè)務員訪問量最多者（100個為基數），獎勵車補200元；業(yè)務主管訪問量最多者（120個為基數），獎勵車補300元；

3、千里馬獎：新員工在入職二個月內，業(yè)績第一名且合同金額能達到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎〞，現(xiàn)金1000元。

4、晉升獎：公司根據市場的調控需要，新入職的業(yè)務員在2-3個月的時間內，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務主管；新入職的主管在2-3個月的時間內，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務經理。

二、月業(yè)績優(yōu)秀團隊獎勵制度

1、每月團隊業(yè)績合同金額（以團隊任務為基數）第一名的團隊，獎勵現(xiàn)金1000元，發(fā)滾動紅旗；

2、團隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風采欄里。

三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度

1、每月業(yè)績前3名者，且當月底線合同金額在任務線以上，分別給予300元、200元、100元的獎勵；

2、每季度業(yè)績前3名者，且合同金額在任務線以上，分別給予800元、600元、400元的獎勵，并和總經理共進晚餐；

3、年度業(yè)績前3名者，且完成了年度任務，分別給予不低于5000元、3000元、20xx元以上的獎勵。

四、重大業(yè)績重獎獎勵

1、在規(guī)定的期限內，超額完成指標的團隊或個人，給予重獎（根據現(xiàn)實狀況而定）；

2、銷售額創(chuàng)下歷年度當月紀錄的個人給予重獎（不低于現(xiàn)金1000元）。

3、業(yè)績突出，考核結果優(yōu)秀的人員，作為儲存人員優(yōu)先給予晉升。

五、長期服務鼓舞獎金

服務滿二年的銷售人員（合同內）每年提取總業(yè)績的0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據其服務年限，可支付的賬戶總額的比例如下。

檔次服務年限可支取賬戶比例（%）備注

12以下0

2250

3360

4470

5580

65以上100

六、增員獎金

銷售人員任職二個月后可以引進銷售人員，經公司考核后一經聘用，老員工可獲取以下增員獎金。

1.被引進的銷售人員進入公司后能達到轉正條件，并轉正后，老員工可獲取增員獎300元（分三個月付清，100元/月）。

2.老員工可獲取所引進人員第一年業(yè)績總和的0.5%作為伯樂獎。

七、銷售人員福利

1、合同銷售人員轉正后可享受100元為底數的基本商業(yè)保險。

2、入職后根據職務不同，享受每月不低于200元的交通補助，不低于100元的電話補助。

4、經理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補助。

5、入職后可享受公司安排資助的團隊活動。

6、銷售人員季度業(yè)績超過當季度任務20%，享受旅游表彰：即國內旅行一次，旅行補助20xx元。

7、銷售人員年度業(yè)績超過當年總任務的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補助5000元。

8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經理特別關愛金。（譬如：員工結婚、直系親屬去世，以及總經理認可的其它狀況）

八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。

一、銷售人員的行為特點與心理特征分析

從共性來看，銷售人員作為一個特定的群體，有著他們特有的行為和心理特征，具體表達在四個方面：

（1）職業(yè)疲憊狀況廣泛存在

銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰(zhàn)使銷售人員身心疲憊，需要內心的鼓舞，繁雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質。

（2）情感波動較大

銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在為爭取到新客戶而歡喜，而后一天卻面臨著被客戶拒絕的難堪。

（3）被認可需求猛烈

銷售人員都有著猛烈的被認可的需求。不管是什么類型的銷售人員，他或多或少都有著被認可的需求。

（4）更加關注自己的發(fā)展

一般狀況，基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關注自己的發(fā)展。

二、企業(yè)銷售人員鼓舞存在的問題

企業(yè)運用鼓舞的過程中出現(xiàn)了好多問題，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）對鼓舞的認識不到位

有些企業(yè)不根據實際狀況，單純借鑒他人的鼓舞制度，稍加修改即投入使用；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對鼓舞機制的共識。從而直接導致鼓舞機制實踐中理解和執(zhí)行的偏差，鼓舞機制難以發(fā)揮公正公允的效果。

（2）鼓舞目標不明確

企業(yè)對通過鼓舞機制解決什么問題、達成什么樣的目標心中不明。企業(yè)戰(zhàn)略決定了鼓舞機制的目標、標準、方法等等。但是在實踐中，大量企業(yè)的戰(zhàn)略制訂不嚴謹，甚至沒有戰(zhàn)略思想可言，完全憑領導意志決定企業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展目標與實際不符，結果使員工盲目、被動地工作，難以產生優(yōu)良的效果。

（3）鼓舞機制運行不科學

鼓舞機制包括鼓舞計劃、績效考核和評價、鼓舞實施和管理、鼓舞反饋和應用四個階段，四個階段是不斷循環(huán)發(fā)展相互作用，促使銷售人員的績效在循環(huán)中不斷提高和進步。然而實際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內容，對鼓舞機制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對待鼓舞機制，甚至將鼓舞機制混雜于績效考核，沒有將完整的管理體系運作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結果，卻沒有合理應用。

（4）單純依靠物質鼓舞，認為金錢萬能

金錢獎勵是最直接、最有效的鼓舞方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。但是，金錢鼓舞并不一定總是企業(yè)最有效、最適合的鼓舞方法。

三、銷售人員鼓舞影響因素

對銷售人員的鼓舞效果與以下5個因素密切相關：

（1）精神滿足

銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神鼓舞，可以使壓力得到釋放，有利于取得更好的業(yè)績，譬如在企業(yè)的銷售人員中開展營銷狀元的競賽評比活動，目的就是給“發(fā)動機〞不斷加油，使其加速轉動。對銷售的重視必需表達在企業(yè)的價值觀和文化當中，讓銷售人員找到做“龍頭〞的感覺。

（2）目標實現(xiàn)

給銷售人員定目標忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。依據制定的銷售目標適當授權，充分發(fā)揮銷售人員主觀能動性和創(chuàng)造性，達到鼓舞的目的。

（3）業(yè)績評價

合理、有效的績效考核可以達到鼓舞的目的，否則將會起反作用。對于銷售人員業(yè)績是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優(yōu)劣的標桿。但在業(yè)績評價上卻不能簡單的依業(yè)績考評，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場策略和戰(zhàn)略目標，而這種目標有時會以犧牲銷售人員的業(yè)績?yōu)榇鷥r，因此對銷售人員的業(yè)績的考評必需與企業(yè)的市場策略和戰(zhàn)略目標相一致，重點在業(yè)績和市場貢獻方面(新產品的推廣、品牌建設、新區(qū)域拓展、新人培養(yǎng)等)。

（4）情感關注

利益支配的行動是理性的，理性只能使人產生行動，而情感則能使人冒死工作。銷售是一種特別的行業(yè)，往往要遠離群體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業(yè)的關注對建立銷售人員對企業(yè)的忠誠很重要。對于銷售人員的情感謝勵就是關注他們的感情需要、關心他們的家庭、關心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機地聯(lián)系起來，使其情緒始終保持在穩(wěn)定的愉悅中，從而實現(xiàn)高水準的銷售達成。

（5）薪酬鼓舞

現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分派遵守效率和公允兩大原則，能夠根據“效率優(yōu)先、兼顧公允、按勞付酬〞的分派原則，用考核評價的結果公允合理地確定銷售人員的工資報酬。企業(yè)要對銷售人員的勞動成果進行計量和評定，依照考核結果決定工資報酬，根據績效表現(xiàn)進行薪資分派和薪資調整。合理的薪酬不僅是對銷售人員工作的認可，可以充分鼓