1制度建設(shè)與規(guī)范化管理精講BORISLEE1制度建設(shè)與規(guī)范化管理精講BORISLEE2大綱現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述管理制度的作用及目的如何制定企業(yè)管理制度制度的有效執(zhí)行制度的修訂和完善2大綱現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述3現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述現(xiàn)代企業(yè)管理制度就是按照現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的客觀要求，用文字形式對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等活動(dòng)所制訂的章程、條例規(guī)則、程序和辦法的總稱。企業(yè)全體職工所共同遵守的行為規(guī)范的準(zhǔn)則。3現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述現(xiàn)代企業(yè)管理制度就是按照現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)4企業(yè)管理制度的類(lèi)型基本制度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度各部門(mén)工作范圍、職責(zé)內(nèi)部管理工作制度管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等4企業(yè)管理制度的類(lèi)型基本制度5現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本特征把生產(chǎn)國(guó)際產(chǎn)品、占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)納入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略把職工的培訓(xùn)與考核作為企業(yè)為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)將企業(yè)的技術(shù)改造，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品放在企業(yè)管理的中心地位推進(jìn)民主管理，調(diào)動(dòng)職工的積極性在組織機(jī)構(gòu)和管理體制上把分散與集中相結(jié)合，講求實(shí)效將系統(tǒng)論、信息論的原則貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)方面重視企業(yè)文化的建設(shè)5現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本特征把生產(chǎn)國(guó)際產(chǎn)品、占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)納入6現(xiàn)代企業(yè)管理制度的主要內(nèi)容建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系職工培訓(xùn)與考核制度現(xiàn)代技術(shù)改造與科研制度集中管理與分散經(jīng)營(yíng)企業(yè)的民主管理制度文化生活制度6現(xiàn)代企業(yè)管理制度的主要內(nèi)容建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系7用制度管人，按制度辦事7用制度管人，按制度辦事8管理制度的六大作用實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的有效途徑保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的必要條件用“法治”代替“人治”調(diào)動(dòng)職工積極性的重要措施降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行成本企業(yè)成功的一個(gè)重要因素8管理制度的六大作用實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的有效途徑9修路理論與制度建設(shè)有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為訓(xùn)前調(diào)研我與該公司總經(jīng)理進(jìn)行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫(xiě)字樓里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過(guò)總經(jīng)理辦公室的窗子，我無(wú)意間看到有來(lái)訪客人因不意思，頭撞在高大明亮的玻璃大門(mén)。大約過(guò)了不到一刻鐘，競(jìng)?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€(gè)客人在剛才同一個(gè)地方頭撞玻璃。前臺(tái)接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來(lái)，這么大的玻璃居然看不見(jiàn)。眼睛到哪里去了？”?其實(shí)我們知道，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，那就是在這扇門(mén)上貼上一根橫標(biāo)志線，或貼一個(gè)公司標(biāo)志圖即可。然而，問(wèn)題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問(wèn)題就是沒(méi)人來(lái)解決呢？這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個(gè)重要的解決問(wèn)題的思維方式，即“修路原則”。?當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問(wèn)題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問(wèn)題。此時(shí)，人作為問(wèn)題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修“路”。?如果我們照以前那樣的方式思維，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問(wèn)題，你不在這時(shí)出錯(cuò)，還會(huì)有其他人會(huì)因它而出錯(cuò)，今天沒(méi)人在這里出差錯(cuò)，明天還會(huì)有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個(gè)路過(guò)時(shí)，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個(gè)人走路不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。9修路理論與制度建設(shè)有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企10修路理論與制度建設(shè)?一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔上兩跤，他會(huì)被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個(gè)人在同一個(gè)地方各摔一跤，他們會(huì)被人恥笑為兩個(gè)笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應(yīng)是：是誰(shuí)修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？?如果有人重復(fù)出錯(cuò)，那一定是路有問(wèn)題，比如，對(duì)他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作必太過(guò)復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴(yán)密等。?如果有人干活偷懶，那一定是因?yàn)楝F(xiàn)行的規(guī)則即“路”能給他人偷懶的機(jī)會(huì)；?如果有人不求上進(jìn)，那一定是因?yàn)榧?lì)措施還不夠有力，或至少是你還沒(méi)找到激勵(lì)他的方法。?如果有人需要?jiǎng)e人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因?yàn)槟氵€沒(méi)有設(shè)計(jì)出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則；?如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因?yàn)檫@段“路”上職責(zé)劃分得不夠細(xì)致明確。?如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們?cè)S多犯罪的機(jī)會(huì)。?鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。?10修路理論與制度建設(shè)?一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔上11修路理論與制度建設(shè)如何做到對(duì)事不對(duì)人？?破門(mén)之道：?一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。?只要一發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，立即“修路”。這樣，就會(huì)因?yàn)椤奥贰痹絹?lái)越好，而相關(guān)問(wèn)題也就是越來(lái)越少，進(jìn)步也就越來(lái)越多。?管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每一次都能因不斷修“路”而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。?“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。11修路理論與制度建設(shè)如何做到對(duì)事不對(duì)人？12修路理論12修路理論13故事有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為訓(xùn)前調(diào)研，我與該公司總經(jīng)理進(jìn)行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫(xiě)字樓里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過(guò)總經(jīng)理辦公室的窗子，我無(wú)意間看到有來(lái)訪客人因不注意，頭撞在高大明亮的玻璃大門(mén)。大約過(guò)了不到一刻鐘，競(jìng)?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€(gè)客人在剛才同一個(gè)地方頭撞玻璃。前臺(tái)接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來(lái)，這么大的玻璃居然看不見(jiàn)。眼睛到哪里去了？”13故事14其實(shí)我們知道，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，那就是在這扇門(mén)上貼上一根橫標(biāo)志線，或貼一個(gè)公司標(biāo)志圖即可。然而，問(wèn)題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問(wèn)題就是沒(méi)人來(lái)解決呢？這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個(gè)重要的解決問(wèn)題的思維方式，即“修路原則”。14其實(shí)我們知道，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，15當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問(wèn)題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問(wèn)題。此時(shí)，人作為問(wèn)題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修“路”。如果我們照以前那樣的方式思維，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問(wèn)題，你不在這時(shí)出錯(cuò)，還會(huì)有其他人會(huì)因它而出錯(cuò)，今天沒(méi)人在這里出差錯(cuò)，明天還會(huì)有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個(gè)路過(guò)時(shí)，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個(gè)人走路不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。15當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上16一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔上兩跤，他會(huì)被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個(gè)人在同一個(gè)地方各摔一跤，他們會(huì)被人恥笑為兩個(gè)笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應(yīng)是：是誰(shuí)修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？16一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔17如果有人重復(fù)出錯(cuò)，那一定是路有問(wèn)題，比如，對(duì)他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作必太過(guò)復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴(yán)密等。如果有人干活偷懶，那一定是因?yàn)楝F(xiàn)行的規(guī)則即“路”能給他人偷懶的機(jī)會(huì)；如果有人不求上進(jìn)，那一定是因?yàn)榧?lì)措施還不夠有力，或至少是你還沒(méi)找到激勵(lì)他的方法。如果有人需要?jiǎng)e人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因?yàn)槟氵€沒(méi)有設(shè)計(jì)出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則；17如果有人重復(fù)出錯(cuò)，那一定是路有問(wèn)題18如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因?yàn)檫@段“路”上職責(zé)劃分得不夠細(xì)致明確。如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們?cè)S多犯罪的機(jī)會(huì)。鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。如何做到對(duì)事不對(duì)人？18如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一19啟示：一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。只要一發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，立即“修路”。這樣，就會(huì)因?yàn)椤奥贰痹絹?lái)越好，而相關(guān)問(wèn)題也就是越來(lái)越少，進(jìn)步也就越來(lái)越多。管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每一次都能因不斷修“路”而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。19啟示：20哲學(xué)家、螞蟻與天神20哲學(xué)家、螞蟻與天神21故事：一位哲學(xué)家在海邊目睹一條船遇難。船上的水手和乘客全部溺斃了。他痛罵上蒼不講理——只因?yàn)橐晃蛔锓刚贸俗@條船，竟然讓眾多的無(wú)辜者受害。當(dāng)他正沉迷于這種思想的時(shí)候，他發(fā)覺(jué)自己給一大群螞蟻圍住，原來(lái)他站的位置距離螞蟻窩不遠(yuǎn)。那時(shí)，有一只螞蟻爬到他身上并叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。天神在這個(gè)時(shí)候現(xiàn)身，并用他的拐杖敲著哲學(xué)家說(shuō)：「你既然都以類(lèi)似上蒼的方式去對(duì)待那些可憐的螞蟻，難道你還夠資格去批判上蒼的作為嗎21故事：22

【啟示】

這一則寓言很生動(dòng)地描述了兩種有礙管理績(jī)效的心態(tài)。一是：以偏概全；一是：寬于律己，苛以待人。我們對(duì)寓言中上蒼及哲學(xué)家的作為，一定深不以為然。可是，一旦我們成為當(dāng)事人時(shí)，往往也會(huì)不小心觸犯了上述二項(xiàng)禁忌，因?yàn)槿耸歉泄傩缘膭?dòng)物，例如：看到一位員工常常加班，另一位員工每次都準(zhǔn)時(shí)下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是價(jià)值觀）來(lái)下判斷，認(rèn)定準(zhǔn)時(shí)下班的員工配合度不夠，工作不敬業(yè)…22【啟示】23然而事實(shí)未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的員工在上班時(shí)間打混摸魚(yú)，工作未能如期完成只好以加班來(lái)完成；也有可能常常加班的員工，工作方式不對(duì)；也有可能是工作份量分配不均…

所以，身為管理者必須時(shí)時(shí)提醒自己：勤勞上進(jìn)的員工未必是合作性高的員工；試圖取悅上司的員工未必能夠勝任艱難的工作。23然而事實(shí)未必如管理者所看到的，有24至于另一項(xiàng)管理禁忌：寬于律己，苛以待人。是員工最厭惡的主管類(lèi)型之一，也就是管理者標(biāo)準(zhǔn)不一，不能以身作則，反而以放大鏡來(lái)看待員工的行為，造成管理上的沖突，致使員工會(huì)有「多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)」的心結(jié)下或者「上行下效」，毫無(wú)作為可言。這也是人性之一，身為管理者即是表率，言行要謹(jǐn)慎，當(dāng)你拿放大鏡看別人時(shí)，卻放縱自己的同時(shí)，員工亦必定是拿放大鏡來(lái)看待你，其中產(chǎn)生的沖突可想而知……24至于另一項(xiàng)管理禁忌：寬于律己，苛25袋鼠與籠子25袋鼠與籠子26故事：有一天動(dòng)物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。所以它們決定將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。26故事：27沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，「你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？」長(zhǎng)頸鹿問(wèn)。

「很難說(shuō)?！勾笳f(shuō)∶「如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門(mén)的話！」27沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外28【啟示】

事有「本末」、「輕重」、「緩急」，關(guān)門(mén)是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「輕重」、「緩急」。28【啟示】

事有「本末」、「輕重」、「緩急29

扁鵲的醫(yī)術(shù)29

扁鵲的醫(yī)術(shù)30故事：

魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說(shuō)∶「長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問(wèn)∶「那么為什么你最出名呢？」

30故事：31扁鵲答說(shuō)∶「我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?/p>

文王說(shuō)∶「你說(shuō)得好極了?！?1扁鵲答說(shuō)∶「我長(zhǎng)兄治病，是治病于病32啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。正確評(píng)估自己也是重要的管理方法。32啟示：33曲突徒薪33曲突徒薪34故事：有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。

客人告訴主人說(shuō)，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽(tīng)了沒(méi)有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

34故事：35有人對(duì)主人說(shuō)∶「如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！」

主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。35有人對(duì)主人說(shuō)∶「如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先36【啟示】

一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種棘手問(wèn)題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話說(shuō)∶「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問(wèn)題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問(wèn)題的解決者。36【啟示】

一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)37秀才買(mǎi)材37秀才買(mǎi)材38故事：有一個(gè)秀才去賣(mài)材，他對(duì)賣(mài)材的人說(shuō)∶「荷薪者過(guò)來(lái)！」賣(mài)材的人聽(tīng)不懂「荷薪者」（擔(dān)材的人）三個(gè)字，但是聽(tīng)得懂「過(guò)來(lái)」兩個(gè)字，于是把材擔(dān)到秀才前面。

秀才問(wèn)他∶「其價(jià)如何？」賣(mài)材的人聽(tīng)不太懂這句話，但是聽(tīng)得懂「價(jià)」這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢(qián)。

秀才接著說(shuō)∶「外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來(lái)，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢(qián)吧。）」賣(mài)材的人因?yàn)槁?tīng)不懂秀才的話，于是擔(dān)著材就走了，秀才因此而買(mǎi)不到材。38故事：39【心得】

管理者平時(shí)最好用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易懂的言詞來(lái)傳達(dá)訊息，而且對(duì)于說(shuō)話的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過(guò)分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。39【心得】

管理者平時(shí)最好用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易40分粥的故事

從前，有七個(gè)人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們每天輪流一個(gè)人分粥。于是每周輪下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是輪到自己分粥的那一天。

后來(lái)，他們推選一個(gè)道德高尚的人來(lái)主持分粥。于是每個(gè)人都挖空心思地去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小集團(tuán)烏煙瘴氣。后來(lái)，大家組成一個(gè)“三人分粥委員會(huì)”及“四人評(píng)選委員會(huì)”，但是他們常?；ハ喙簦镀は聛?lái)，喝到的粥已經(jīng)涼了。

最后終于想到了一個(gè)辦法：輪流分粥。但分粥的人要等其他人都挑選完畢以后，自己只能拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少，每個(gè)人都盡最大的力量把粥分的均勻。于是大家都快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好！

故事的啟示：同樣是七個(gè)人，一桶粥，分配制度不同，風(fēng)氣也就不同。一個(gè)單位工作習(xí)氣不好，往往是機(jī)制存在問(wèn)題。任何一個(gè)組織要運(yùn)營(yíng)良好，必須有科學(xué)管理制度的保證。40分粥的故事

從前，有七個(gè)人住在一起，每天分吃一大桶41最人道的船主

澳大利亞從前只有土著人居住，后來(lái)英國(guó)把這里當(dāng)作流放犯人的地方，這些犯人代代

繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亞國(guó)。而在運(yùn)送犯人流放服刑的途中，發(fā)生過(guò)這

樣的一個(gè)故事。

承擔(dān)運(yùn)送犯人任務(wù)的都是些私人船主，他們接受政府的委托，自然也要收取相應(yīng)的費(fèi)

用。一開(kāi)始，英國(guó)政府按照上船時(shí)的犯人人數(shù)付給船主費(fèi)用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?/p>

，想盡各種辦法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運(yùn)輸途中犯人

的死亡率最高時(shí)達(dá)到94%。

后來(lái)英國(guó)政府想出了一個(gè)辦法：他們改變了付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)收

費(fèi)。于是，船主們又想盡辦法讓更多的犯人活著到達(dá)澳大利亞，餓了給飯吃，渴了給水喝

，大多數(shù)船主甚至聘請(qǐng)了隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理：人之初性本善還是性本惡？眾說(shuō)紛紜。但是，說(shuō)人都有私心，恐怕大多數(shù)人都會(huì)同

意。既然如此，決策者就不該去指責(zé)執(zhí)行政策的人見(jiàn)利忘義，更不能要求人人都大公無(wú)私

、高風(fēng)亮節(jié)，而要從根源上去防范自私行為，用制度、法律來(lái)約束。美國(guó)人的自私在世界

聞名，但美國(guó)卻是世界上最大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。為什么？靠的就是完善的制度和相應(yīng)的法律。41最人道的船主

澳大利亞從前只有土著人居住，后來(lái)英國(guó)把這里42制度與遵守破窗理論與遵守制度制度法規(guī)是讓人遵守的制度的慣性不拉馬的士兵42制度與遵守破窗理論與遵守制度43不拉馬的士兵一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)參觀炮團(tuán)演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)班的11個(gè)人把大炮安裝好，每個(gè)人各就各位，但其中有一個(gè)人站在旁邊一動(dòng)不動(dòng)，直到整個(gè)演練結(jié)束，這個(gè)人也沒(méi)有做任何事。軍官感到奇怪："這個(gè)人沒(méi)做任何動(dòng)作，也沒(méi)什么事情，他是干什么的？"大家一愣，說(shuō)："原來(lái)在作訓(xùn)教材里就是講這樣編隊(duì)的，一個(gè)炮班11個(gè)人，其中一個(gè)人站在這個(gè)地方。我們也不知道為什么。"軍官回去后，經(jīng)查閱資料才知道這一個(gè)人的由來(lái)：原來(lái)，早期的大炮是用馬拉的，炮車(chē)到了戰(zhàn)場(chǎng)上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個(gè)士兵就負(fù)責(zé)拉馬。到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，大炮實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化運(yùn)輸，不再用馬拉，而那個(gè)士兵卻沒(méi)有被減掉，仍舊站在那里。

43不拉馬的士兵一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)44制度與責(zé)任制度到位，責(zé)任到人制度與責(zé)任心公司內(nèi)不應(yīng)存在連帶責(zé)任制遵守的責(zé)任與結(jié)果的責(zé)任44制度與責(zé)任制度到位，責(zé)任到人45制度與紀(jì)律制度是管理和紀(jì)律的統(tǒng)一體秩序和紀(jì)律對(duì)企業(yè)運(yùn)行的重要意義45制度與紀(jì)律制度是管理和紀(jì)律的統(tǒng)一體46如何制定企業(yè)管理制度46如何制定企業(yè)管理制度47建立企業(yè)管理制度的內(nèi)容建立以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系建立企業(yè)職工培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度建立現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)改造與科研制度建立集中管理與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合即集分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制建立企業(yè)的民主管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)的文化生活制度47建立企業(yè)管理制度的內(nèi)容建立以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)為48制定企業(yè)管理制度的原則制度要健全，力求完善堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)與員工相結(jié)合根據(jù)實(shí)際需要，以能發(fā)揮實(shí)效為目的符合國(guó)家法律法規(guī)，考慮人性和風(fēng)俗形成完整的體系，相互配套，避免重復(fù)和矛盾48制定企業(yè)管理制度的原則制度要健全，力求完善49制定管理制度指導(dǎo)思想領(lǐng)導(dǎo)與員工相結(jié)合的原則實(shí)事求是的原則相對(duì)穩(wěn)定原則提高工作效率和提高經(jīng)濟(jì)效益的原則為員工服務(wù)的原則先立后破的原則49制定管理制度指導(dǎo)思想領(lǐng)導(dǎo)與員工相結(jié)合的原則50制定管理制度的依據(jù)實(shí)際生產(chǎn)力水平成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)國(guó)家的方針、政策、法令、法規(guī)50制定管理制度的依據(jù)實(shí)際生產(chǎn)力水平51制定管理制度和程序調(diào)查分析起草討論修改會(huì)簽審定試行修訂全面推行51制定管理制度和程序調(diào)查分析起草討論修改會(huì)簽審定試行修訂全52制定管理制度的八條戒律草率行事，聊備一格抵觸法規(guī)自相矛盾咬文嚼字舍本逐末違背常理不切實(shí)際形同虛設(shè)52制定管理制度的八條戒律草率行事，聊備一格53如何撰寫(xiě)管理制度管理制度的篇章結(jié)構(gòu)分章命題，下列條文分段標(biāo)題，逐條敘述開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，全篇列條只寫(xiě)編號(hào)，不列條款53如何撰寫(xiě)管理制度管理制度的篇章結(jié)構(gòu)54管理制度的撰寫(xiě)文字要求條理清楚，層次分明，分門(mén)別類(lèi)，一目了然前后連貫，邏輯嚴(yán)密，考慮全面，措施具體文字精練措辭用語(yǔ)要準(zhǔn)確反映客觀實(shí)際并應(yīng)注意分寸通俗易懂，不使用生僻字標(biāo)點(diǎn)符號(hào)應(yīng)用準(zhǔn)確54管理制度的撰寫(xiě)文字要求條理清楚，層次分明，分門(mén)別類(lèi)，一目55制定過(guò)程中的調(diào)查與討論向從事實(shí)際工作的同事討教查閱本企業(yè)的歷史資料學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)家的方針、政策、法律、法規(guī)和公司總體戰(zhàn)略方針的有關(guān)規(guī)定。55制定過(guò)程中的調(diào)查與討論向從事實(shí)際工作的同事討教56管理制度的討論管理制度涉及的各個(gè)部門(mén)都要參加討論主持討論會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)要有民主作風(fēng)56管理制度的討論管理制度涉及的各個(gè)部門(mén)都要參加討論57管理制度重在執(zhí)行57管理制度重在執(zhí)行58有效執(zhí)行是各項(xiàng)管理制度的關(guān)鍵加強(qiáng)教育，提高認(rèn)識(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，養(yǎng)成習(xí)慣依靠員工，搞好檢查改進(jìn)完善，不斷提高重視各個(gè)階段的執(zhí)行狀況58有效執(zhí)行是各項(xiàng)管理制度的關(guān)鍵加強(qiáng)教育，提高認(rèn)識(shí)59執(zhí)行企業(yè)管理制度的步驟企業(yè)管理制度執(zhí)行包括6個(gè)步驟準(zhǔn)備實(shí)施檢查反饋考核總結(jié)令出必行，慈不掌兵59執(zhí)行企業(yè)管理制度的步驟企業(yè)管理制度執(zhí)行包括6個(gè)步驟令出必60制度執(zhí)行力智慧制度的作用是引導(dǎo)令出必行，慈不掌兵建立掌權(quán)者的利益制約機(jī)制不能制定“能者多勞”的制度韓國(guó)企業(yè)的“一日廠長(zhǎng)制”60制度執(zhí)行力智慧制度的作用是引導(dǎo)61令出必行，慈不掌兵《左傳》記載：孫武去見(jiàn)吳王闔閭，與他談?wù)搸П蛘讨?，說(shuō)得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什么用，讓我來(lái)考考他。”便出了個(gè)難題，讓孫武替他*練姬妃宮女。孫武挑選了一百個(gè)宮女，讓吳王的兩個(gè)寵姬擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)。

孫武將列隊(duì)*練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時(shí)，這些女人笑作一堆，亂作一團(tuán)，誰(shuí)也不聽(tīng)他的。孫武再次講解了要領(lǐng)，并要兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個(gè)當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴(yán)厲地說(shuō)道：“這里是演武場(chǎng)，不是王宮；你們現(xiàn)在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令*練，兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶頭不聽(tīng)指揮，這就是公然違反軍法，理當(dāng)斬首!”說(shuō)完，便叫武士將兩個(gè)寵姬殺了。

場(chǎng)上頓時(shí)肅靜，宮女們嚇得誰(shuí)也不敢出聲，當(dāng)孫武再喊口令時(shí)，她們步調(diào)整齊，動(dòng)作劃一，真正成了訓(xùn)練有素的軍人。孫武派人請(qǐng)吳王來(lái)檢閱，吳王正為失去兩個(gè)寵姬而宛惜，沒(méi)有心思來(lái)看宮女*練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領(lǐng)教，由你指揮的軍隊(duì)一定紀(jì)律嚴(yán)明，能打勝仗?！睂O武沒(méi)有說(shuō)什么廢話，而是從立信出發(fā)，換得了軍紀(jì)森嚴(yán)、令出必行的效果。61令出必行，慈不掌兵《左傳》記載：孫武去見(jiàn)吳王闔閭，與他談62制度的生命力在于修訂和完善62制度的生命力在于修訂和完善63企業(yè)管理制度失調(diào)經(jīng)營(yíng)方針缺陷癥報(bào)告?zhèn)鏖啺Y制度形式化癥企業(yè)管理制度常見(jiàn)問(wèn)題63企業(yè)管理制度失調(diào)企業(yè)管理制度常見(jiàn)問(wèn)題64管理制度失調(diào)的治療證實(shí)經(jīng)營(yíng)方針與計(jì)劃是否正確按照最高層的經(jīng)營(yíng)方針確定與本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)將各項(xiàng)目具體化,并將這些項(xiàng)目按重要性編定等級(jí)目標(biāo)必須明確化,為此要盡可能數(shù)量化實(shí)施期間必須明確,為此要制作業(yè)務(wù)預(yù)定表應(yīng)得到高層管理層的認(rèn)可明確各項(xiàng)目實(shí)施的負(fù)責(zé)人確實(shí)地核查項(xiàng)目實(shí)施狀況評(píng)估實(shí)施結(jié)果64管理制度失調(diào)的治療證實(shí)經(jīng)營(yíng)方針與計(jì)劃是否正確655W1H分析法WHY：為什么WHAT：做什么WHERE：什么地方做WHO：誰(shuí)來(lái)做WHEN：什么時(shí)候做HOW：怎么做655W1H分析法WHY：為什么66企業(yè)九查術(shù)定購(gòu)生產(chǎn)資料耗費(fèi)的時(shí)間積壓的產(chǎn)品定單產(chǎn)品從成交到交貨或完成合同的時(shí)間質(zhì)詢次數(shù)審單數(shù)量轉(zhuǎn)換率流動(dòng)資金量費(fèi)用支出額應(yīng)收款項(xiàng)66企業(yè)九查術(shù)定購(gòu)生產(chǎn)資料耗費(fèi)的時(shí)間67抽屜式管理法抽屜式管理法是一種能人形象的管理術(shù)語(yǔ)，在現(xiàn)代化管理中，也叫做“職務(wù)分析”。在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。包括兩方面的含義：對(duì)每個(gè)人所人事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一；明確每個(gè)人所人事的管理和主要專業(yè)業(yè)務(wù)，分工協(xié)作關(guān)系，橫向縱向聯(lián)合事宜，以及上下左右的對(duì)口單位等，達(dá)到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的。67抽屜式管理法抽屜式管理法是一種能人形象的管理術(shù)語(yǔ)，在現(xiàn)代68抽屜式管理主要內(nèi)容業(yè)務(wù)簡(jiǎn)寫(xiě)的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。層層分解，逐級(jí)落實(shí)，明確規(guī)定管理人員的職務(wù)分析，即“職務(wù)說(shuō)明”或“職務(wù)規(guī)范”。關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系68抽屜式管理主要內(nèi)容業(yè)務(wù)簡(jiǎn)寫(xiě)的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。69“355”工作法規(guī)范工作法是以生產(chǎn)、技術(shù)、管理相統(tǒng)一，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化為基本特征的綜合性的管理方法，即“三定、五按、五干”，簡(jiǎn)稱“355”工作法。三定：定崗、定責(zé)、定薪五按：按程序、按路線、按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)、按指令五干：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么路線干、干到什么程度69“355”工作法規(guī)范工作法是以生產(chǎn)、技術(shù)、管理相統(tǒng)一，責(zé)70三定定崗：以勞動(dòng)定額和安全技術(shù)操作規(guī)程為依據(jù)，詳細(xì)制定操作工作的