第七章組織構(gòu)造設(shè)計“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！?/p>

—哈羅德·孔茨【開篇案例】

CMP出版企業(yè)組織構(gòu)造的演變Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版企業(yè)。1971年建立了該企業(yè)，所設(shè)置的組織構(gòu)造將全部重大決策都集中在他們手中，企業(yè)運作得非常好。到1987年，企業(yè)出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為企業(yè)成長提供了充分的機會。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等待。員工越來越難以得到對日常問題的回復(fù)。要求迅速反應(yīng)的決策經(jīng)常被耽擱。當(dāng)初設(shè)計的組織構(gòu)造，對這個成長中的企業(yè)已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識這一問題后，他們立即對企業(yè)組織進行了重組：1.將企業(yè)分解為可管理的單位——分部。每個分部配置一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)置出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的組員。分部經(jīng)理向委員會報告工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按企業(yè)的總戰(zhàn)略運作。組織構(gòu)造變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)成近2億美元，企業(yè)收益按企業(yè)設(shè)定的30%的年增長率目的不斷增長。CMP出版企業(yè)的例子闡明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的構(gòu)造是至關(guān)主要的。【討論題】什么是組織構(gòu)造？列舉你所懂得的組織構(gòu)造的形式。組織設(shè)計的根據(jù)是什么？哪些原因影響著組織構(gòu)造的設(shè)計？第一節(jié)組織構(gòu)造設(shè)計原則及影響原因一、組織構(gòu)造含義組織——其實是反應(yīng)某些職位和某些個人之間的關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造。從靜態(tài)角度看——組織構(gòu)造從動態(tài)角度看——活動過程層級組織(機械式組織、官僚式組織、封閉式組織)有機式組織(柔性組織）組織構(gòu)造系統(tǒng)圖總經(jīng)理各職能部門高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化機械式組織有機式組織特點機械構(gòu)造有機構(gòu)造外部環(huán)境專業(yè)化程度職權(quán)集中程度怎樣處理沖突信息溝通影響力的基礎(chǔ)規(guī)章制度的數(shù)量穩(wěn)定、簡樸、擬定變動、復(fù)雜、不擬定高度專業(yè)化專業(yè)化水平較低集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人由領(lǐng)導(dǎo)來處理由相互作用來處理經(jīng)過上下垂直的信息通道經(jīng)過勸說、協(xié)商和互通信息增長平行的橫向溝通建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力基礎(chǔ)上多少范例：組織構(gòu)造反應(yīng)文化價值觀一種組織的構(gòu)造必須與它的環(huán)境相適應(yīng)。這里，環(huán)境涉及了組織所在國家的民族文化。研究證明，組織在相當(dāng)程度上與其所在國家的文化價值觀保持一致。在一種權(quán)力差距很大的國家中，人們喜歡決策權(quán)限集中化。相同的，規(guī)避不擬定性的傾向則與正規(guī)化有關(guān)。高度的規(guī)避不擬定性傾向會造成高度的正規(guī)化。基于這么的關(guān)系，我們能夠找出幾種類型。象法國和意大利的管理者偏向于設(shè)計嚴(yán)格的官僚行政機構(gòu)，組織在集權(quán)化和正規(guī)化方面都很高；而印度的管理者偏好高集權(quán)化和低正規(guī)化的組織；德國人則偏好正規(guī)化和分權(quán)化的組織。1范例：組織構(gòu)造反應(yīng)文化價值觀象日本這么的國家廣泛使用工作團隊，這也能夠從民族文化的角度進行解釋。日本人具有高度的集體主義。在這種文化背景下，員工喜歡圍繞工作團隊構(gòu)筑成更為有機的組織。與之對比，在印度這么一種權(quán)力差距觀念盛行的國家，員工以團隊方式工作可能績效很差。他們在機械的、權(quán)力統(tǒng)治的構(gòu)造中工作，則會感覺更舒適。2范例：組織構(gòu)造反應(yīng)文化價值觀近來有項有關(guān)中國的管理者對“理想”組織的認(rèn)識的調(diào)查研究發(fā)覺，對構(gòu)造形式的選擇也與他們的文化相適應(yīng)。中國的經(jīng)理們提倡組織中的高度參加。研究者們注意到，這反應(yīng)了該國的文化價值觀，即允許工人們正式參加計劃的制定過程，并予以他們?nèi)蚊饨?jīng)理人員的一定權(quán)力。中國的經(jīng)理們還有一種討厭沖突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清楚的職權(quán)線路和明確的原則作業(yè)程序的機械式組織。另外，中國的經(jīng)理們還有克制內(nèi)部競爭和個人冒險行為的傾向，這與中國老式的集體責(zé)任感價值觀是一致的。3查爾斯·佩洛的研究常規(guī)技術(shù)：機械式組織構(gòu)造非常規(guī)技術(shù)：有機式組織構(gòu)造工程技術(shù)和手工技術(shù)：機械式和有機式之間，但更傾向于有機式組織。有效性原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利對等原則分級管理原則協(xié)調(diào)原則彈性構(gòu)造原則二、組織構(gòu)造設(shè)計的原則企業(yè)任務(wù)目的的完畢，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但伴隨分工程度提升，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟原則，以降低不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要加強管理職能之間的相互制約關(guān)系。分工協(xié)作原則分工提升效率“一種人抽鐵絲，一種人拉直，一種人切截，一種人削尖鐵絲的一端，一種人磨另一端。磨出一種圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這么一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完畢，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一種只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天能夠制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天能夠制作出4800枚針。但是假如他們都是獨立完畢全部工作，他們中沒有一種人一天能制作出20枚針，可能一枚都不行。”（亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）兩頭合作的驢責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否樂意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須予以額外的利益。責(zé)權(quán)利對等原則職、權(quán)、責(zé)、利對等【管理名言】【法約爾原則】凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任?！締⑹尽控?zé)任一旦等于零，權(quán)力就會成為負(fù)數(shù)?！景⑹捕伞客接胸?zé)任而沒有權(quán)力，會摧殘一種人的自尊。（美國企業(yè)家M·K·阿什）

【啟示】有權(quán)無責(zé)，權(quán)易濫用；有責(zé)無權(quán)，責(zé)易落空。委員會制度公平了，粥涼了；真恰好制度依然輪番分，分者最終取。推選好人權(quán)力造成腐敗，絕對權(quán)力造成絕對腐??；【管理寓言】七人分粥七人輪番一天飽、六天饑；【討論】七人分粥的啟示【分析】管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一種象“輪番分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧企業(yè)利益和個人利益，而且讓個人利益與企業(yè)整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會主動性下降，悲觀怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才干“八仙過海，各顯其能”。“權(quán)力造成腐敗，絕正確權(quán)力造成絕對腐敗”；組織工作為管理奠定制度基礎(chǔ)，組織因為明確的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防范產(chǎn)生誰也不負(fù)責(zé)任的情形。組織制度是人選擇的，是交易的成果。制度失效=管理失效。好的制度渾然天成，清楚而精妙，既簡潔又高效，令人感嘆?！緶y評】運犯人的船不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點人數(shù)支付酬勞。一種制度的變化把全部問題都處理了。責(zé)任與利益的統(tǒng)一。正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系。在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主輔關(guān)系。一級管一級（指揮鏈）原則。組織內(nèi)部是分級進行的分級原則三、組織構(gòu)造設(shè)計的原因戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模艾爾弗雷德·錢德勒:“企業(yè)戰(zhàn)略的變化先行于而且造成了組織構(gòu)造的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織構(gòu)造”。企業(yè)一般起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時，簡樸的戰(zhàn)略只要求一種簡樸、渙散的構(gòu)造形式來配合。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后來，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強，從而產(chǎn)生對更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設(shè)計組織構(gòu)造，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。當(dāng)企業(yè)進一步成長后來，很可能進入多元化發(fā)展階段，為了對各個行業(yè)做出迅速的反應(yīng)，要求企業(yè)進一步變革組織構(gòu)造，一般實施事業(yè)部制更能適應(yīng)此時的戰(zhàn)略需要。1.戰(zhàn)略(Corporatestragegy)2.外部環(huán)境(Externalenvironment)對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對組織構(gòu)造總體特征的影響

對各部門關(guān)系的影響組織構(gòu)造對外部環(huán)境的適應(yīng)企業(yè)能夠增設(shè)部門及專人去處理外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審閱、研究預(yù)測、公共關(guān)系等工作。企業(yè)能夠安排一種較為靈活的構(gòu)造，涉及權(quán)力下放和較少的制度性束縛。企業(yè)能夠鼓勵團隊工作，加強不同部門之間的聯(lián)絡(luò)和合作，以應(yīng)對外部壓力。外部環(huán)境：組織之外的一切原因。亦是給組織帶來不擬定性的原因。外部環(huán)境對組織構(gòu)造的影響表目前組織必須伴隨外部環(huán)境的變化而變革自己的組織構(gòu)造。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機械式組織構(gòu)造最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采用有機式組織。科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機械工具、技術(shù)知識及操作程序?？萍加懈呦?、復(fù)雜和簡樸之分，從而對組織構(gòu)造產(chǎn)生不同的影響。瓊·伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術(shù)單件生產(chǎn)：即進行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝；大批量生產(chǎn)：涉及大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車之類產(chǎn)品的生產(chǎn)；連續(xù)生產(chǎn)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產(chǎn)。3.科技條件(Technology)

組織構(gòu)造特征技術(shù)類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度工人與管理人員百分比單一和小批量生產(chǎn)大批量和大量生產(chǎn)連續(xù)性流水作業(yè)234815471023∶116∶18∶1346不同技術(shù)類型企業(yè)的組織構(gòu)造比較4.組織規(guī)模與生命周期的影響(1)組織規(guī)模(Scaleoforganization)大型組織（一般雇傭2023多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對組織構(gòu)造的影響程度就會下降。大型組織與小型組織在構(gòu)造上的區(qū)別:規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員構(gòu)造比率當(dāng)代大型組織的特征組織內(nèi)的一般人員更少；構(gòu)造相對扁平，團隊構(gòu)造取代金字塔式的層級構(gòu)造組織設(shè)計上更傾向于顧客或經(jīng)營過程導(dǎo)向，而不是職能。(2)組織生命周期各階段中的特點創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段形成成長成熟衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段衰亡階段目的不明高發(fā)明型非正式構(gòu)造非正式溝通高度的使命感規(guī)章制度構(gòu)造穩(wěn)定強調(diào)效率構(gòu)造復(fù)雜化分權(quán)市場多樣化員工流失矛盾激化集權(quán)化組織生命周期與產(chǎn)品生命周期的聯(lián)絡(luò)企業(yè)組織依企業(yè)的成長階段分類

司各特(BruceScott)的階段成長模型階段1：小型企業(yè)，具有一種或數(shù)個功能，大部分由一位責(zé)任人執(zhí)行階段2：經(jīng)過地理上的擴展和垂直的整合而取得企業(yè)規(guī)模的成長功能部門構(gòu)成的企業(yè)階段3：多元化或國際化多元化企業(yè)，擁有許多基于產(chǎn)品與市場基礎(chǔ)的事業(yè)部第二節(jié)組織構(gòu)造形式老式的組織形式：直線制組織構(gòu)造、職能制組織構(gòu)造、直線職能制組織構(gòu)造、事業(yè)部制組織構(gòu)造當(dāng)代的組織形式：矩陣制組織構(gòu)造、網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造

直線型組織構(gòu)造特點：沒有管理職能部門。企業(yè)按照由上到下的權(quán)力劃分實施指揮。優(yōu)點：組織構(gòu)造簡樸，權(quán)責(zé)分明、信息溝通以便，集中管理。缺陷：沒有專業(yè)管理分工，生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)每日忙于日常業(yè)務(wù)無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。合用于小型企業(yè)直線型組織構(gòu)造美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%。職能型組織構(gòu)造特點：建立職能部門，分工明確，每一級組織既要服從上級的指揮，也聽從幾種職能部門的指揮。優(yōu)點：（1）職能部門任務(wù)專業(yè)化，能夠防止人力和物力的反復(fù)配置；（2）便于發(fā)揮專長。缺陷：職能部門之間協(xié)調(diào)性差；多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。合用于企業(yè)的作業(yè)性工作崗位

職能型組織構(gòu)造直線—職能型組織特點：權(quán)力集中于高層基本特征：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一種部門又是一種垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理，所以U型構(gòu)造又叫“功能型垂直構(gòu)造”。生產(chǎn)過程的主要決定，必須有高層主管和職能部門的同步介入才干作出。直線職能型（U型構(gòu)造）組織構(gòu)造（LineanFunctionSystem）產(chǎn)生：最早由成立于1892年的通用電氣企業(yè)發(fā)展起來，由鐵路企業(yè)發(fā)展的高層管理措施和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理措施綜合而成。正因為U型企業(yè)具有的優(yōu)勢，所以到1923年時，U型構(gòu)造在美國制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)初236家企業(yè)中有80%以上采用了這種構(gòu)造。但是，企業(yè)發(fā)展到當(dāng)代階段，規(guī)模擴大，U型構(gòu)造越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來。優(yōu)點：有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去。同步，這種構(gòu)造還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。

缺陷：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動，過多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同步，因為行政構(gòu)造越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。合用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)。直線職能型（U型構(gòu)造）組織構(gòu)造董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁事業(yè)部型（M型構(gòu)造）組織

事業(yè)部制組織

D產(chǎn)品部或市場C產(chǎn)品部或市場B產(chǎn)品部或市場A產(chǎn)品部或市場工廠工廠工廠工廠事業(yè)部型（M型構(gòu)造）組織構(gòu)造（DivisionalStructure）特點：它是一種分權(quán)式構(gòu)造，即：事業(yè)部制是在總企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地域或市場劃分，統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，相對獨立經(jīng)營、單獨核實的部門化分權(quán)構(gòu)造。事業(yè)部制對那些實施多樣化經(jīng)營的大型企業(yè)具有很強的生命力。產(chǎn)生：M型構(gòu)造是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)23年代針對企業(yè)實施多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的。最早采用M型組織構(gòu)造的是美國通用汽車企業(yè)。正是通用汽車企業(yè)在1923年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織構(gòu)造，通用汽車企業(yè)起死回生。優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題2、各事業(yè)部獨立核實，能充分發(fā)揮部門管理的主動性、主動性和發(fā)明性，提升企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提升企業(yè)的整體效率4、便于培訓(xùn)管理人才缺陷：(1)增長管理層次，輕易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增長。(2)輕易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大。合用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營銷地域廣泛的企業(yè)。事業(yè)部制組織構(gòu)造范例：熱電子企業(yè)（1）哈特索波洛斯1956年創(chuàng)建了熱電子企業(yè)。該企業(yè)主要開展與熱力學(xué)有關(guān)項目的研究和開發(fā)。但到80年代早期，該企業(yè)已經(jīng)成長為一種從事廣泛事業(yè)的機構(gòu)，涉足領(lǐng)域涉及儀器制造、工業(yè)熱處理和特種金屬加工。而且，這家企業(yè)還不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且一般為不有關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品。為了愈加好地對企業(yè)進行管理，哈特索波洛斯提出了分部型構(gòu)造的一種新的變種。他將企業(yè)劃分為若干小單位，每個單位都是一種具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市企業(yè)。到1992年，已經(jīng)設(shè)置了8個這么的獨立企業(yè)。這些企業(yè)的大股東都是熱電子企業(yè)。范例：熱電子企業(yè)（2）將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市企業(yè)后來，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同步也給母企業(yè)保存了一種控制手段。舉例來說，因為其強大的財力基礎(chǔ)，熱電子企業(yè)得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”；另外，這種安排也使各分部的管理費用得以降低。分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立企業(yè)運作，從而享有其股票升值的利益的同步，還能從熱電子企業(yè)的行政管理和財務(wù)管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。廠長矩陣型組織構(gòu)造（MatrixStructure）職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品責(zé)任人B產(chǎn)品責(zé)任人C產(chǎn)品責(zé)任人例：矩陣型組織構(gòu)造矩陣構(gòu)造（MatrixStructure）職能構(gòu)造——專業(yè)化的優(yōu)勢分部構(gòu)造——注重成果，但會有反復(fù)矩陣構(gòu)造能夠把職能構(gòu)造與分部構(gòu)造兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。

特點（1）發(fā)明了雙重指揮鏈，違反古典的統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)項目經(jīng)理：向小組組員行使有關(guān)項目目的達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績效評估等權(quán)力優(yōu)點：1、將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn)。2、針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提升項目完畢的質(zhì)量，提升勞動生產(chǎn)率。3、各部門人員的不定時的組合有利于信息交流，增長相互學(xué)習(xí)的機會，提升專業(yè)管理水平。缺陷：因為項目組是臨時性的組織，輕易使人員產(chǎn)生短期行為。小組組員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。合用于需要對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)矩陣構(gòu)造（MatrixStructure）

網(wǎng)絡(luò)組織(Networkstructure)某些企業(yè)只局限于自己最擅長的經(jīng)營活動中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機構(gòu)或教授來處理，這種做法被稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時也稱為集成式企業(yè)，或虛擬組織。即企業(yè)只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，例如研發(fā)或營銷，而將其他職能例如生產(chǎn)、財務(wù)、人事等都外包給專業(yè)企業(yè)，簽訂外包協(xié)議，企業(yè)總部只負(fù)責(zé)自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造項目管理小組制造廠商獨立的研發(fā)和征詢機構(gòu)代理銷售商廣告代理商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造(Networkstructure)只有很小的中心組織，依托其他組織，以協(xié)議為基礎(chǔ)，進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。優(yōu)點：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強。缺陷：企業(yè)總部對各承包企業(yè)的控制有限，如 果某承包商違約可能對企業(yè)帶來極大的不 利影響。例子:耐克(大組織)，小組織也一樣利用,但并非對全部企業(yè)都合用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的企業(yè)。虛擬企業(yè):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。第三節(jié)組織變革與組織發(fā)展當(dāng)企業(yè)目的任務(wù)發(fā)生重大變化時，組織機構(gòu)（人員）必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革?！M織變革怎樣改革呢？組織構(gòu)造（人員）要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整?！究嵌ɡ怼恳环N組織不是一臺靜止的機器，而是一種演變著的社會系統(tǒng)。（法國組織學(xué)家N·D·卡那）

【啟示】有健康的機體,才會有健全的機能。【案例】杜邦企業(yè)組織變革——事業(yè)部制組織中的“爛蘋果”——

“螃蟹文化”、酒與污水（補充）組織的發(fā)展為何在許多團隊中，每個組員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？為何1970年名列財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的企業(yè)，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？這是因為，組織的智障阻礙了組織的學(xué)習(xí)及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。二十一世紀(jì)最成功的企業(yè)將會是

“學(xué)習(xí)型組織”，因為將來

唯一持久的優(yōu)勢，是有能力

比你的競爭對手學(xué)習(xí)（是一

種企業(yè)的能力，能夠發(fā)覺問

題，糾正問題，處理問題的

能力）得更快。動態(tài)發(fā)展應(yīng)為組織常態(tài)。組織的發(fā)展創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi企業(yè)CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“假如沒有損壞，就不要修補”；在今日的經(jīng)濟中，“雖然事物沒有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因為它將不久被破壞?！薄竟芾碓⒀浴繙厮笄嗤?/p>

【案例】美國汽車市場的故事【彼德原理】（第九章）組織的發(fā)展【推薦書目】《第五項修煉》

《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》彼德·德魯克論“將來組織”23年之后，經(jīng)典大企業(yè)的管理層次將會不到目前的二分之一，管理人員不會超出目前的1/3。它的構(gòu)造、管理問題和關(guān)心的主題都與我們教科書上原則的經(jīng)典制造企業(yè)沒有多少相同性。相反，它更可能像那些務(wù)實的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今日都沒有尤其注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂團等。那樣的話，經(jīng)典的企業(yè)將會是以知識為基礎(chǔ)的、主要由教授構(gòu)成的組織。他們經(jīng)過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導(dǎo)和控制自己的績效。所以，這種組織就是我所說的“以信息為基礎(chǔ)的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無選擇。戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術(shù)中心管理分企業(yè)物業(yè)分企業(yè)參控股企業(yè)應(yīng)確信企業(yè)戰(zhàn)略待調(diào)整子企業(yè)參股子企業(yè)管理委員會金星企業(yè)（OEM主體）電子商務(wù)分企業(yè)終端產(chǎn)品制造企業(yè)DRTV分企業(yè)AP分企業(yè)銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處TCL組織構(gòu)架總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部部長終端產(chǎn)品營業(yè)本部部長技術(shù)中心主任管理分企業(yè)總經(jīng)理物業(yè)分企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)確信企業(yè)總經(jīng)理DRTV分企業(yè)總經(jīng)理AP分企業(yè)總經(jīng)理多元業(yè)務(wù)本部部長行政總監(jiān)投資管理部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計監(jiān)察部經(jīng)理金星企業(yè)總經(jīng)理銷售中心總經(jīng)理電子商務(wù)分企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任財務(wù)中心副總經(jīng)理職位系統(tǒng)股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理審計監(jiān)察室投資管理部總經(jīng)辦企業(yè)文化部技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部人力資源部財務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控會計核實資金管理市場規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃總部職能部門總部職能部門職位系統(tǒng)總經(jīng)理審計監(jiān)察室經(jīng)理投資管理部經(jīng)理總經(jīng)辦主任企業(yè)文化部經(jīng)理技術(shù)中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理法律事務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)監(jiān)控主管資金管理主管會計核實主管終端產(chǎn)品營業(yè)本部部長信息產(chǎn)品營業(yè)本部部長多元業(yè)務(wù)本部部長行政總監(jiān)資產(chǎn)管理主管投資管理主管管理委員會行政事務(wù)檔案管理綜合統(tǒng)計總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)企業(yè)行政會議的組織工作以及會議紀(jì)要的整頓、下文負(fù)責(zé)企業(yè)重大活動組織和接待工作負(fù)責(zé)企業(yè)的工商注冊、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)股份企業(yè)的安全工作負(fù)責(zé)股份企業(yè)多種文件檔案的歸類、入檔和管理工作負(fù)責(zé)多種報表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和匯總工作總經(jīng)辦架構(gòu)審計監(jiān)察部架構(gòu)內(nèi)部審計外部審計審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)對股份企業(yè)各職能部門的財務(wù)與經(jīng)營活動的審計負(fù)責(zé)下屬子企業(yè)經(jīng)營者的離任、調(diào)任審計負(fù)責(zé)對股份企業(yè)與子企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計負(fù)責(zé)參加重大投資項目的審計與監(jiān)督工作負(fù)責(zé)總經(jīng)理交待的其他審計工作負(fù)責(zé)配合與幫助外部審計監(jiān)察部門對股份企業(yè)的審計工作負(fù)責(zé)配合與幫助外部審計監(jiān)察部門對下屬子企業(yè)的審計工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與外部有關(guān)審計監(jiān)察部門的關(guān)系行政部門架構(gòu)人力資源部法律事務(wù)部企業(yè)文化部行政總監(jiān)負(fù)責(zé)企業(yè)各職能部門員工及下屬子企業(yè)高級管理人才的招聘、培訓(xùn)、考核等人事工作負(fù)責(zé)建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的鼓勵機制負(fù)責(zé)股份企業(yè)經(jīng)濟活動的法律可行性研究、法律籌劃、草擬或者審查協(xié)議、章程負(fù)責(zé)代理企業(yè)及所屬單位重大經(jīng)濟、民事、行政等訴訟與非訴訟活動負(fù)責(zé)參加企業(yè)重大經(jīng)濟協(xié)議的簽