興趣激發(fā)員工士氣到底誰該為員工工作士氣的高低負(fù)責(zé)呢？是管理人員？還是員工自身？

員工的工作士氣不僅僅來自他們對工作的興趣，還涉及到很多復(fù)雜的心理問題，比如說員工對工作的投入以及在遇到問題的時(shí)候他們能夠感受到的來自集體的統(tǒng)一與凝聚力。

就我所闡述的觀點(diǎn)，我的一位客戶同我進(jìn)行了一次對話。在我重新闡述了自己的觀點(diǎn)之后，他又向我提出了另外一個(gè)問題。他說：“聽上去你的看法確實(shí)還有道理。但是，你只是談到目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致是一種鼓舞員工士氣的有效工具，那么，員工工作士氣的高低就完全是我們這些管理人員的責(zé)任嗎？”

我盡可能瞪大了眼睛看著他。“不，問題要比你所說的復(fù)雜的多?！?/p>

“我就知道你會(huì)這么說”。他有向我發(fā)動(dòng)了第二回合的攻勢。我們繼續(xù)開始交談。

思想失誤

首先，我們必須接受這樣一種觀念，那就是員工工作士氣的提高是一個(gè)過程，而不是一系列各不相關(guān)的行動(dòng)能夠解決問題的。任何單一的或是不相關(guān)的行動(dòng)都不能創(chuàng)造并提高員工的工作士氣。如果你想提高員工的工作士氣，僅僅憑借有鼓動(dòng)性的演說家的鼓動(dòng)或是一系列有針對性的演練是無法達(dá)到目的的。更為糟糕的是，至少從管理的角度來看，對一個(gè)特定的工作小組起到作用的宣傳或是演練在另外一個(gè)工作小組那里換來的可能是另外一個(gè)截然相反的結(jié)果。

在現(xiàn)實(shí)的工作當(dāng)中，隨著社會(huì)環(huán)境和工作壓力的不斷變化，員工工作士氣的各個(gè)相關(guān)組成和影響要素也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。如果那些現(xiàn)代演說家們的宣傳鼓動(dòng)無法發(fā)揮作用，我們又該怎么辦呢？

是什么原因?qū)е聠T工工作士氣低迷？解決問題的辦法是什么？責(zé)任源于何處？這一切都離不開一個(gè)因素，那就是時(shí)間。

按照一般的邏輯，我們可以從包含了不斷增加的變化的機(jī)制當(dāng)中尋找解決問題的辦法。而包含了不斷增加的變化的成百上千種技巧又都離不開一個(gè)共同的要素：長期持續(xù)的時(shí)間投入。

當(dāng)然，在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，時(shí)間是最為有限作為寶貴的商品之一。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)，大家的工作時(shí)間比以前更長，工作更為辛苦，在工作當(dāng)中所考慮到的個(gè)人因素也更少。更為糟糕的是，眾所周知，當(dāng)我們對某些事情表示興趣，或是在某些事情上有了時(shí)間投入的時(shí)候，這些事情就變成了我們理所應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

因此，在談到工作士氣的時(shí)候，所有的小組成員都會(huì)對自己的角色和職責(zé)有一定的判斷。而作為管理者的我們，又自然而然的擔(dān)負(fù)起了建立共同目標(biāo)并對員工進(jìn)行指導(dǎo)的職責(zé)。

在這篇文章當(dāng)中，我們將就涉及員工工作士氣的前兩個(gè)因素興趣和投入同大家進(jìn)行探討。在接下來的文章當(dāng)中，我們再一起探討另外的兩個(gè)因素：共同的目標(biāo)和統(tǒng)一一致。

責(zé)任與興趣相伴而生

“興趣源于為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)而進(jìn)行的努力”，這句話說起來簡單，但是，在激發(fā)員工工作士氣的問題上，這個(gè)顯而易見的事實(shí)僅僅涉及到了問題的一小部分。

激發(fā)興趣和投入

員工對工作的興趣源于三個(gè)基本的要素：與同事的互動(dòng)，個(gè)人成就與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)之間的關(guān)系，以及能夠從工作當(dāng)中享受到的快樂。

作為管理人員，我們可以間接的對這三個(gè)要素發(fā)揮影響。但是，作為個(gè)體的小組成員在這三個(gè)要素上的時(shí)間投入顯然要比我們多得多。如果對于某個(gè)小組成員來說事實(shí)并非如此的話，那么他的基本個(gè)人能力就要受到質(zhì)疑了。我們的間接影響力能夠幫助小組成員創(chuàng)造積極的環(huán)境，但是，一個(gè)良好的系統(tǒng)的創(chuàng)建和維持，離不開員工自身的時(shí)間投入。

在與同事互動(dòng)和享受工作的快樂上，我們可以為員工提供指導(dǎo)，帶動(dòng)并參加他們的討論，但是卻無法對他們產(chǎn)生大規(guī)模的影響。他們當(dāng)中的大多數(shù)人早在孩提時(shí)代就已經(jīng)學(xué)會(huì)了社交和個(gè)人之間的交流，我們不可能期望在這方面使他們有多大的改變。

而第二個(gè)因素，個(gè)人成就與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)之間的關(guān)系，是我們最可以發(fā)揮管理作用的地方。感覺我們可以做些什么。但是，每年，我們當(dāng)中的很多人用在使員工個(gè)人目標(biāo)與工作目標(biāo)協(xié)同一致上的時(shí)間太少了。我們不妨試問一下自己：你的個(gè)人目標(biāo)能夠在多長時(shí)間內(nèi)保持不變？能夠超過一個(gè)季度的時(shí)間嗎？在一周的時(shí)間當(dāng)中，你對自己生活的期望值又會(huì)有多大的改變呢？

如果我們想借助員工的個(gè)人目標(biāo)來激發(fā)他們對工作的興趣，我們就要花費(fèi)一定的時(shí)間，同他們進(jìn)行交流，讓員工能夠看到他們的個(gè)人目標(biāo)同工作目標(biāo)之間的一致性，并且這種一致性是真實(shí)的。如果我們每周能夠同每個(gè)員工進(jìn)行十五分鐘的交流，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)狀況都大不一樣了。

責(zé)任與投入相伴而生

在軍隊(duì)當(dāng)中，軍人對自己職業(yè)的投入是靠嚴(yán)格的紀(jì)律建立的。而在商場上，我們?nèi)狈@種能力。所以，我們只能依賴員工自身對工作的關(guān)注和奉獻(xiàn)。有的時(shí)候，有些員工在工作的時(shí)候根本不考慮環(huán)境如何，每周甚至工作80個(gè)小時(shí)。而在大多數(shù)時(shí)候，我們的員工的工作態(tài)度還是更為健康的：他們喜歡工作所帶給他們的東西，會(huì)完成他們必須完成的工作，但是，他們也有自己的剩余時(shí)間，可以在工作之外做自己想做的時(shí)候。

只要對工作有興趣，員工就愿意在工作上進(jìn)行更多的時(shí)間投入。從某種實(shí)際的角度來看，只要員工把自己的職責(zé)同周圍其他人的職責(zé)聯(lián)系到了一起，出于個(gè)人的原因，他就會(huì)想要幫助他的同事。對于不同的員工來說，他們所考慮的個(gè)人原因自然會(huì)有所不同。有的員工想要維護(hù)自己的社交地位，也有的員工喜歡幫助朋友，也有些員工喜歡稍稍炫耀一下自己。

作為管理管理人員，我們可以通過自己的努力，為員工創(chuàng)建一個(gè)友好的環(huán)境，幫助他們建立強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。我們可以發(fā)