一、 成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、 成本管理體系介紹1、成本科目2、合約規(guī)劃3、 目標成本4、 動態(tài)成本5、 設(shè)計成本管理6、 責(zé)任成本7、 成本后評估8、 成本信息庫房地產(chǎn)企業(yè)的利潤=土地溢價+銷售溢價+品牌溢價+管理溢價土地溢價：低成本拿地、土地升值、一、二級開發(fā)聯(lián)動等方式降低土地成本。銷售溢價：通過營銷策劃，不斷提高銷售價格，提高銷售收入。品牌溢價：品牌認可度、忠誠度高，銷售價格相對較高，提高銷售收入。管理溢價：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發(fā)成本和管理費用。土地溢價狀態(tài)不可持續(xù)；品牌溢價、銷售溢價提升有瓶頸；管理溢價將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行。業(yè)務(wù)模塊項目拓展、定位策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程管理、營銷管理、客戶服務(wù)。管理模塊計劃管理、成本管理、財務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理。房地產(chǎn)項目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進度方面獲得最佳組合。成本管理是全過程、全方位、全員的管理明確成本管理“三全”：全過程、全方位、全員口從房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈來看：成本管理貫穿著從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程；口從成本構(gòu)成來看是從拓展到營銷所有成本，是全方位；口從控制成本的開發(fā)公司的人員來看是全員。房地產(chǎn)價值鏈分析：利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程（成本管理）：項目策劃、建筑設(shè)計、采購管理、工程管理。1、 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）。2、 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）。3、 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）。成本管理貫穿從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程！工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中成本控制的重點（50-55%），土地（30-35%），前期（2-5%），營銷（2-3%），管理（2-3%），財務(wù)（6-7%）。土地成本、管理成本和財務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強，因此成為項目成本控制中的重點。有效的項目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標志之一?？傮w優(yōu)化思路：強化前端，加強中端，完善后端重點強化目標成本管理，加強動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任。項目成本管理：方案版目標成本、限額設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化評審戰(zhàn)略采購、責(zé)任成本、動態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強控、無效成本）基礎(chǔ)管理：成本科目、合約規(guī)劃、目標成本測算模型成本信息庫成本后評估完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，并具有可實施性項目合約規(guī)劃可研版目標成本定位版目標成本方案版目標成本施工圖版目標成本招標管理合同管理變更簽證成本管理戰(zhàn)略米購動態(tài)成本記錄與月報成本結(jié)算管理成本后評估限額設(shè)計成本對標設(shè)計成本評審強化目標成本管理：是本次優(yōu)化的重點，通過增設(shè)方案版目標成本，加強項目前期的成本預(yù)控統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測算模型設(shè)計階段已經(jīng)形成項目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段。增設(shè)方案版目標成本，并作為控制基準成本科目、合約規(guī)劃、目標成本從專業(yè)角度進行精細化設(shè)計，以期為開展全員成本管理提供一套可實施落地的方法和工具九階段：結(jié)算階段竣工驗收階段工程施工階段采購管理階段施工圖設(shè)階段初步設(shè)計階段規(guī)劃方案階段項目策劃階段項目論證階段A類（尚未制定費用預(yù)算表的在建項目）1、 目標成本：開展目標成本測算，形成項目目標成本。2、 合約規(guī)劃：編制項目合約規(guī)劃。3、 設(shè)計成本管理：開展限額設(shè)計及設(shè)計成本評審。4、 動態(tài)成本管理：開展動態(tài)成本報表編制、預(yù)警與強控、無效成本管理。5、 責(zé)任成本：簽訂成本管理責(zé)任書，開展責(zé)任成本考評。6、 成本后評估：開展項目成本后評估。7、 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫。B類（已制定費用預(yù)算表，年內(nèi)不交付的在建項目）1、 目標成本：將預(yù)算費用表轉(zhuǎn)化成為目標成本表。2、 合約規(guī)劃：基于已簽訂的合同，和規(guī)劃合同，編制項目合約規(guī)劃；3、 動態(tài)成本管理：開展動態(tài)成本報表編制、預(yù)警與強控、無效成本管理。4、 責(zé)任成本：基于預(yù)算費用表轉(zhuǎn)換成的目標成本，簽訂成本管理責(zé)任書，開展責(zé)任成本考評。5、 成本后評估：開展項目成本后評估。6、 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫。C類（今年已交付或年內(nèi)交付的項目）1、 目標成本：將預(yù)算費用表轉(zhuǎn)化成為目標成本卷進入成本信息庫。2、 成本后評估：開展項目成本后評估。3、 成本信息庫：建設(shè)成本信息庫。成本管理體系介紹1、 成本科目2、 合約規(guī)劃3、 目標成本4、 動態(tài)成本5、 設(shè)計成本管理6、 責(zé)任成本7、 成本后評估8、 成本信息庫成本科目1、 完善并統(tǒng)一成本科目，同時建立與財務(wù)科目的對應(yīng)關(guān)系。2、 基于綠城產(chǎn)品特點及歷史情況梳理并完善成本科目，突出綠城項目成本優(yōu)化重點，如精裝修、景觀及外墻等。成本科目設(shè)置原則：滿足成本核算的需要、便于成本費用的歸集、利于成本的對比分析、適應(yīng)成本監(jiān)控的要求。集團統(tǒng)一設(shè)置十一項一級成本科目：-土地費用：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項費用；-前期費用：項目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費用；-主體建安工程費：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費用；-室外管網(wǎng)工程費：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃氣工程費用；-室外環(huán)境工程費：園林景觀工程營造費用；-公共配套設(shè)施費用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費用支出；-工程間接費：與項目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費用性支出，包括項目營銷設(shè)施建造費；-工程不可預(yù)見費：工程營造過程中不可預(yù)見的費用；-酒店開辦費：酒店開辦相關(guān)費用支出；-開發(fā)間接費：項目開發(fā)過程中項目人員職工薪酬、行政管理費、前期接入費、保險費等；-期間費用：項目開發(fā)過程中的管理費用、營銷費用及財務(wù)費用。成本科目管理造價咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目集團財務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目集團財務(wù)部匯集形成《集團統(tǒng)一成本科目》并下發(fā)。項目公司原則上不得修改集團統(tǒng)一成本科目因特殊情況需要做修訂的，項目公司將修訂情況報造價咨詢公司總部及集團財務(wù)部審批合約規(guī)劃主要優(yōu)化點及價值說明（2）合約規(guī)劃：根據(jù)集團項目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗，對工程項目工作范圍內(nèi)和項目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標準合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團成本科目對應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項目采購、成本管理和工程管理工作開展。合約規(guī)劃結(jié)合綠城產(chǎn)品特點系統(tǒng)梳理并形成標準合約清單。合約規(guī)劃為動態(tài)成本管理提供載體；成本科目、財務(wù)核算科目和合約規(guī)劃統(tǒng)一，為加快信息化系統(tǒng)的實施創(chuàng)造條件。標準工程合約規(guī)劃的工作意義1、 目標成本和動態(tài)成本管理建立標準工程合約規(guī)劃，將成本科目對應(yīng)工程項目作業(yè)內(nèi)容，相對固化，利于提高目標成本分解的準確性。工程合約規(guī)劃作為動態(tài)成本管理的載體，實現(xiàn)動態(tài)成本管理的有序性。2、 采購策劃與計劃基于標準工程合約規(guī)劃形成項目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購策劃、采購計劃、招標等工作的開展。3、 項目現(xiàn)場管理通過項目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項漏項，并減少項目建設(shè)期間臨時調(diào)整合同范圍的風(fēng)險，減少變更、簽證和補充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項目現(xiàn)場管理和項目經(jīng)營風(fēng)險的控制。標準工程合約規(guī)劃制定原則1、 常規(guī)性原則標準工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。2、 全面性原則標準工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含通用項目工程的可形成合同的各作業(yè)事項，盡可能做到不遺漏且不重復(fù)。3、 通用性原則標準工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。4、 參照性原則標準工程合約規(guī)劃應(yīng)具備參照性，可指導(dǎo)各項目工程合約規(guī)劃的開展。項目工程合約規(guī)劃制定原則1、 參照原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)參照集團標準工程合約規(guī)劃制定2、 適用性原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項目實際，調(diào)整工程合約規(guī)劃，使其與項目特點相適用3、 全面性原則項目工程合約規(guī)劃應(yīng)包含項目工程可預(yù)見的各工程相關(guān)事項4、 差異報批原則對于項目工程合約規(guī)劃與標準工程合約規(guī)劃有差異的，將差異情況進行說明并報批項目合約規(guī)劃的流程?項目工程合約規(guī)劃于方案確定后制定。-項目公司工程部組織工程成本管理部、材料設(shè)備部（組）基于集團工程合約規(guī)劃和項目實際情況開展項目工程合約規(guī)劃。?項目工程合約規(guī)劃內(nèi)容分工項目公司工程成本管理部及工程部負責(zé)工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料設(shè)備部負責(zé)材料設(shè)備合同。-各職能部門的負責(zé)范圍見《標準工程合約規(guī)劃》。-項目公司工程成本管理部匯集材料設(shè)備部（組）合約規(guī)劃成果，形成項目工程合約規(guī)劃，并注明與標準合同規(guī)劃差異。-項目合同規(guī)劃編制完成后，與方案版目標成本評審會一并評審，評審后成果報項目公司、造價咨詢公司總部審核，片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理審批。-項目工程合約規(guī)劃報批通過后，項目公司各部門需依此開展相關(guān)合同及成本管理工作，造價咨詢公司總部將對項目公司執(zhí)行情況進行不定期檢查。目標成本前置，多階段制定目標成本，方案版作為基準版，并設(shè)定管理目標，同時為后續(xù)設(shè)計及采購成本管理提供參考目標成本主要優(yōu)化點及價值說明（3）目標成本完善目標成本編制模型及方法。設(shè)置方案版目標成本為基準版，指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計和采購。目標成本前置，為各階段成本管理給出指導(dǎo)意見，以確保項目經(jīng)營收益保持在合理的水平。目標成本定義及編制時間定義：基于市場狀況，并結(jié)合項目的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定的、經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標。目標成本（定位版）f定位后一周內(nèi)目標成本（方案版）f方案設(shè)計后15日目標成本（施工圖版）f施工圖后60日（原為施工圖后三個月且在銷售前一個月）?？⒐こ杀緶y算f項目交付前2日目標成本依據(jù)輸出作用可研目標成本?期間費用指標?土地基本信息、項目預(yù)案?市場信息、成本信息庫《目標成本測算表（可研版）》＞預(yù)測項目成本?判斷收益情況＞為拿地提供決策依據(jù)定位階段目標成本?項目定位報告?策劃版《項目規(guī)劃指標》?策劃版《項目建造標準》?市場信息、成本信息庫《目標成本測算表（定位版）》＞確保收益目標＞指導(dǎo)產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選＞指導(dǎo)限額設(shè)計（層高及造價指標）方案階段目標成本?上版目標成本?多產(chǎn)品策劃方案（建議在可研、定位階段既要開展）?完整版《項目規(guī)劃指標》?完整版《項目建造標準》?市場信息、成本信息庫《目標成本測算表（方案版/執(zhí)行版）》＞限額設(shè)計的依據(jù)（其它技術(shù)指標及造價指標）＞產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選的依據(jù)＞產(chǎn)品配置成本標準＞采購的限制性成本目標施工圖階段目標成本＞上一階段建安目標成本＞項目施工圖《工程目標成本測算表》＞指導(dǎo)采購，管理變更、簽證交付階段成本測算?施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、結(jié)算書《目標成本測算表（交付版）》＞預(yù)測項目結(jié)算成本＞指導(dǎo)項目后評估目標成本管理原則1、 目標導(dǎo)向原則：以產(chǎn)品品質(zhì)為前提，保證項目經(jīng)營目標，確保合理目標利潤的實現(xiàn)。2、 準確嚴謹原則：目標成本指標應(yīng)科學(xué)準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權(quán)威性。3、 事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。4可追溯性原則：編制目標成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時收集、整理、存檔。目標成本編制要求-目標成本應(yīng)采用集團統(tǒng)一的測算表格進行測算，其中可研階段按照《目標成本測算（可研版）》編制，其他階段按照《目標成本測算表》編制。定位版目標成本可根據(jù)定位階段規(guī)劃指標和建造標準的完備程度選擇適宜的科目測算目標成本，方案版及施工圖版目標成本均應(yīng)按照《目標成本測算表》進行全科目測算。-目標成本科目分類應(yīng)與集團的《成本科目表》統(tǒng)一。項目公司可對在集團科目表下按照測算習(xí)慣進行測算。-目標成本按項目開發(fā)期分期編制。-目標成本測算應(yīng)做到量價分離、分攤合理、測算精細、依據(jù)充分。-各階段目標成本與上一階段目標成本的不一致之處應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進行分析說明。可研版目標成本-由集團組織土地拓展時，集團或片區(qū)運營管理部提供土地基本信息，集團營銷策劃公司提供營銷費用數(shù)據(jù)，造價咨詢公司總部并根據(jù)項目定位、項目預(yù)案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測算，集團財務(wù)部匯集管理費、銷售費用、工程間接費、財務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后編制《項目目標成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》。-由片區(qū)或項目公司組織土地拓展時，片區(qū)或項目公司提供土地基本信息，并安排相應(yīng)的工程成本人員測算工程成本，片區(qū)或項目公司財務(wù)部匯集管理費、銷售費用、工程間接費、財務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后編制《項目目標成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》。-《目標成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》隨《可行性研究報告》報集團審批，獲批的《目標成本測算表（可研版）》作為項目定位階段的目標成本編制的參照。定位版目標成本-項目產(chǎn)品定位及策劃階段有多產(chǎn)品策劃方案比選時，項目公司工程成本管理部應(yīng)對多方案進行成本測算，測算成果作為方案比選一部分，供策劃定位決策。-產(chǎn)品定位及策劃確定后，項目公司建筑規(guī)劃部（組）及工程部應(yīng)于3日內(nèi)完成策劃階段的

《項目規(guī)劃指標表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標準》，提交給項目公司工程成本管理部。-項目公司工程成本管理部在產(chǎn)品定位及策劃確定后，應(yīng)與相關(guān)部門就成本數(shù)據(jù)進行充分討論，并基于產(chǎn)品定位及策劃確定的景觀造價標準、精裝修造價標準，于7日內(nèi)完成工程目標成本測算表。-項目公司財務(wù)部匯集營銷費用、管理費、工程間接費、財務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后，3天內(nèi)編制《目標成本測算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》。-《目標成本測算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》隨項目定位策劃報告一并報批。審批通過的《目標成本測算表（定位版）》作為限額設(shè)計的依據(jù)。方案版目標成本-項目建筑單體方案確定后，項目公司建筑規(guī)劃部（組）、工程部、景觀部（組）、裝飾部應(yīng)于3日內(nèi)完成完整版的《項目規(guī)劃指標表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標準》、《景觀工程建造標準》、《公共部位精裝修建造標準》，提交給項目公司工程成本管理部。-項目公司工程成本管理部在建筑單體方案確定的15日內(nèi)，基于《目標成本測算表（定位版）》、《項目規(guī)劃指標表》、《項目建造標準》，在與相關(guān)部門充分溝通的情況下，完成工程目標成本測算。-方案階段對于工程間接費、管理費、營銷費用、財務(wù)費用與《目標成本測算表（定位版》有變化的，財務(wù)部匯集變化情況，編制《目標成本測算表（方案版）〉、《投資分析表（方案版）》。-對于項目有戶內(nèi)精裝修的，項目公司裝飾部應(yīng)在精裝修方案圖形成3日內(nèi)完成《戶內(nèi)精裝修建造標準表》，提交給工程成本管理部。工程成本管理部在收到《戶內(nèi)精裝修建造標準表》后7日內(nèi)完成精裝修目標成本測算，修訂《目標成本測算表（方案版）并報批。報批程序與原程序相同。方案版目標成本f審批與執(zhí)行-《目標成本測算表（方案版）》、《投資分析表（方案版）》編制完成后，項目公司總經(jīng)理組織目標成本評審會，對方案版目標成本、項目合約規(guī)劃進行評審。評審?fù)ㄟ^的成熟產(chǎn)品項目《目標成本測算表（方案版）》報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、集團產(chǎn)品中心、總師辦、集團材料設(shè)備部審核，其中各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標準及目標成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。創(chuàng)新型產(chǎn)品項目由項目公司總經(jīng)理組織評審會，片區(qū)總經(jīng)理、項目公司總經(jīng)理、集團產(chǎn)品中心、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、總師辦、集團材料設(shè)備部參與評審。-《目標成本測算表（方案版）》審批通過后，下發(fā)執(zhí)行，作為限額設(shè)計及產(chǎn)品配置的依據(jù)，指導(dǎo)招標、設(shè)計、采購工作的開展。-方案設(shè)計階段開展多方案比選時，項目公司工程成本管理部應(yīng)對各方案進行成本測算，供方案比選決策。施工圖目標成本-項目主體施工圖完成后60天內(nèi)，項目公司工程成本管理部基于施工圖對工程目標成本進行修訂，項目財務(wù)部修訂非工程類目標成本，匯總形成《目標成本測算表（施工圖）》，報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、集團產(chǎn)品中心、總師辦、集團材料設(shè)備部審核，各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標準及目標成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。-《目標成本測算表（施工圖）》與《目標成本測算表（方案版）》總額不應(yīng)超出3%。-《目標成本測算表（施工圖）》超出《目標成本測算表（方案版）》3%時，項目公司說明超額原因及后續(xù)措施，一并報集團總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。-《目標成本測算表（施工圖）》用于指導(dǎo)招標、采購及工程管理工作的開展?？⒐こ杀緶y算-項目公司工程成本管理部于竣工交付前2日內(nèi)完成工程竣工結(jié)算成本測算。工程竣工結(jié)算成本測算以成本科目對應(yīng)的實體合同為測算單元，對動態(tài)成本、合同已發(fā)生的成本進行整理，并測算后續(xù)將發(fā)生的成本，以相對準確的反映工程的實際成本。-項目公司工程成本管理部完成工程竣工結(jié)算成本測算后，將成果提交給項目公司財務(wù)部，財務(wù)部測算非工程成本數(shù)據(jù)，形成《竣工結(jié)算成本測算表》。-《竣工結(jié)算成本測算表》的科目應(yīng)與《目標成本測算表》保持一致?！犊⒐そY(jié)算成本測算表》上報項目公司總經(jīng)理、造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部審核，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標成本修訂-修訂原則：不可預(yù)見或不可抗力引起的目標成本變化?？深A(yù)見的風(fēng)險因素不在修訂范圍內(nèi)。-修訂情況：?因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計達±1.5%及以上時，對目標成本中相應(yīng)規(guī)劃指標進行調(diào)整，基于規(guī)劃指標計算的目標成本自動計算并調(diào)整。?因政府政策變化（例如：實施90/70、節(jié)能環(huán)保政策等）使目標成本發(fā)生變化。?因集團戰(zhàn)略要求（取消或增加精裝修等）使目標成本發(fā)生變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標成本。?公司開發(fā)計劃、方案重大調(diào)整（包括分期面積、開發(fā)周期調(diào)整、因銷售調(diào)整精裝修標準、外立面標準、景觀標準等）導(dǎo)致工程目標成本變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標成本。?招標采購過程中，因項目融資的需要，增加工程成本但可降低總成本。-目標成本調(diào)整審批：目標成本修訂須按方案版目標成本審批流程進行審批并備案，修訂情況中說明需到董事長或其授權(quán)人審批的，應(yīng)報至董事長或其授權(quán)人。加強動態(tài)成本監(jiān)控：開展動態(tài)成本預(yù)警及強控管理，無效成本及動態(tài)成本分析成本管理體系中端主要優(yōu)化點及價值說明（4）動態(tài)成本管理建立動態(tài)成本預(yù)警和強控機制。完善無效成本分析及改進機制。通過實施預(yù)警及強控，在項目實施過程中監(jiān)控成本變化情況并采取有效措施。通過無效成本的管理，可減少成本浪費和減少類似錯誤發(fā)生。合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更審批時，記錄合同金額，預(yù)估變更金額，計入動態(tài)成本合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入動態(tài)成本概念-動態(tài)成本=已發(fā)生成本+預(yù)期發(fā)生成本-樂觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生樂觀估計-悲觀動態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生悲觀估計-科目規(guī)劃余量：科目目標成本減去科目下合同動態(tài)成本之和-合同規(guī)劃余量：合同目標成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計為零-規(guī)劃余量的作用：計算預(yù)期發(fā)生，達到樂觀與悲觀的平衡。動態(tài)成本預(yù)警（兩種方式）動態(tài)成本變化超過如下額度時（兩者中的任何一個），啟動預(yù)警機制。預(yù)警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預(yù)警對象自動發(fā)布《動態(tài)成本預(yù)警通知書》，該預(yù)警通知書包含預(yù)警通知事項及預(yù)警措施及跟蹤。合同或費項責(zé)任主體填寫原因及措施，經(jīng)集團成本督導(dǎo)部、項目總經(jīng)理審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批后，該預(yù)警通知書消除。預(yù)警觸發(fā)后，原合同或設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算流程仍可按照原定流程進行。動態(tài)成本強控（兩種方式）動態(tài)成本變化超過如下額度時，在啟動強控機制。?強控觸發(fā)后，原合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算流程暫停，同時該合同的付款將無法發(fā)起；?當(dāng)總科目動態(tài)成本超額觸發(fā)強控后，本項目所有合同付款無法發(fā)起。?強控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出《動態(tài)成本強控報告》由責(zé)任部門填寫原因及措施，集團成本督導(dǎo)部核查動態(tài)成本變化的原因，填寫原因核查情況、責(zé)任認定情況，并提出處理意見；?造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、執(zhí)行總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。?審批通過后，強控狀態(tài)解除。動態(tài)成本預(yù)警及強控科目費項及余量應(yīng)用集團推薦的預(yù)警及強控的合同或科目費項見《集團標準預(yù)警或強控科目表》。項目公司可根據(jù)項目特點，增加預(yù)警的合同或科目，報造價咨詢公司總部審批。設(shè)定預(yù)警及強控的科目后，該科目的下一級科目的規(guī)劃余量在同級科目間共享使用。動態(tài)成本變化原因＞設(shè)計變更：主要指因為規(guī)劃方案、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等設(shè)計改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標變化引起成本變化的原因。＞現(xiàn)場簽證：施工過程中，由承包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認。＞市場價格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價格調(diào)整而引起成本變化的原因；＞檔次調(diào)整：由于調(diào)整開發(fā)項目的檔次而引起的成本變化。＞無效成本：房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。＞面積變化：指由于項目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。＞分攤方式變化：由于制定目標成本時確定的分攤方式在實際執(zhí)行中改變而造成成本變化的原因。＞預(yù)估偏差：由于編制目標成本或者成本預(yù)測時，預(yù)估不足或者過大而引起成本變化的原因。＞結(jié)算調(diào)整：由于施工過程中多種因素引起動態(tài)成本與目標成本發(fā)生偏差，在結(jié)算階段進行修正引起的成本變化。＞政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。動態(tài)成本月報和現(xiàn)金流量月報前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時錄入集團動態(tài)成本分析處理機制各項目《項目工程動態(tài)成本月報表》上報完畢后，造價咨詢公司總部對各項目上報的《項目工程動態(tài)成本月報表》進行統(tǒng)計，2日內(nèi)形成《集團工程動態(tài)成本分析報表》，報集團董事長、總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。造價咨詢公司總部基于《集團工程動態(tài)成本分析報表》，對動態(tài)成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。?設(shè)計變更?現(xiàn)場簽證?市場價格?檔次調(diào)整?無效成本?面積變化?預(yù)估偏差?結(jié)算調(diào)整?政府政策及其他因素影響無效成本管理的作用-培養(yǎng)、提高全員成本意識；-分析項目成本，找出成本構(gòu)成的有效和無效部分，形成合理成本；-歸納、匯總無效成本，分析無效成本產(chǎn)生的原因，促進各部門專業(yè)能力和計劃能力的提高；-尋求減少無效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對最終降低項目成本費用提供參考；-減少無效成本，降低項目成本費用，以最少的經(jīng)濟消耗取得最優(yōu)的經(jīng)濟效益。無效成本原因及分類作業(yè)環(huán)節(jié)無效成本產(chǎn)生原因現(xiàn)象表現(xiàn)設(shè)計設(shè)計失誤對設(shè)計效果把握不準拆除和重建后期加固與補強資金浪費拆除與重建設(shè)計變更下達不及時材料、施工工藝選擇不當(dāng)多工序設(shè)計圖矛盾裝飾設(shè)計未結(jié)合建筑現(xiàn)狀招標招標文件編制合同條款有誤，經(jīng)濟標編制出現(xiàn)失誤多承擔(dān)費用施工準備使用周期短的高標準臨設(shè)臨設(shè)拆除與重建施工過程施工安排失誤賠償與維修費用工程質(zhì)量管理不善拆除與重建、返工導(dǎo)致費用大增施工合同執(zhí)行拆分合同工作內(nèi)容未及時簽訂補充合同總成本增加，卻無法從相應(yīng)單位扣回維修維修工作程序不到位維修時未及時通知責(zé)任單位，維修費用無法落實銷售銷售承諾展示資料有誤業(yè)主投訴引發(fā)賠償銷售過程改變房屋用途拆除與重建預(yù)結(jié)算預(yù)算失誤合同價失實，工程款超付結(jié)算失誤結(jié)算價不符，工程款超付付款付款失誤工程款超付無效成本分析與考核?項目公司工程成本管理部通過對每單結(jié)算（包括合同和簽證變更）及非合同性成本進行分析，提煉無效成本數(shù)據(jù)，記入無效成本統(tǒng)計表；?項目公司工程成本管理部每月形成《無效成本月度統(tǒng)計表》，向項目公司各專業(yè)部門和集團造價咨詢公司通報無效成本動態(tài)信息；?項目公司各專業(yè)部門核實《無效成本月度統(tǒng)計表》無效成本認定情況，若專業(yè)部門對無效成本的責(zé)任部門、發(fā)生原因及金額有異議的，應(yīng)與工程成本管理部進行反饋溝通，工程成本管理部可基于反饋意見修訂無效成本統(tǒng)計表；?集團造價咨詢公司成本督導(dǎo)部統(tǒng)計各項目公司提交的無效成本發(fā)生情況，每月通過督導(dǎo)簡報向集團各專業(yè)公司和集團領(lǐng)導(dǎo)通告無效成本發(fā)生情況，提出減少無效成本的建議；?責(zé)任成本考核時，項目公司按照工程成本管理部統(tǒng)計的無效成本金額及責(zé)任，將無效成本計入各部門責(zé)任成本考核；?項目公司工程成本管理部總結(jié)項目無效成本經(jīng)驗，編寫無效成本案例進入成本后評估報告。無效成本措施＞設(shè)計方案優(yōu)化＞加強施工圖事前審核，做好圖紙會審工作，減少設(shè)計變更＞確定合理的施工技術(shù)方案（降低廢品率）＞加強供應(yīng)商考察＞嚴格執(zhí)行現(xiàn)場簽證制度＞加強培訓(xùn)，提高專業(yè)能力＞加強部門間信息溝通建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開展限額設(shè)計、成本對標分析和設(shè)計優(yōu)化評審，以減少無效成本限額對標三步法：確定限額對標指標；下達限額對標指標表（設(shè)計單位）；成本對標分析：對各項目的指標完成情況進行對比分析。設(shè)計階段成本優(yōu)化評審要點：建立設(shè)計各階段成本優(yōu)化評審要點；結(jié)合設(shè)計階段成果評審?fù)介_展設(shè)計階段成本優(yōu)化評審。成本管理體系設(shè)計階段主要優(yōu)化點及價值說明（6）設(shè)計成本評審提出設(shè)計階段成本限額指標（模型），并通過設(shè)計成果的對標分析積累經(jīng)驗。結(jié)合設(shè)計成果評審，開展設(shè)計各階段成本優(yōu)化工作。通過對標指標分析和設(shè)計成果評審，在保證產(chǎn)品品質(zhì)要求的前提下，減少成本的無效浪費。限額設(shè)計指標：建議分階段建立限額指標，由少到多，積累經(jīng)驗，逐步完善造價限額指標需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標準等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標指標及參考值。限額指標參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標項目限額設(shè)計指標制定1、 項目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項目限額設(shè)計指標。各參與部門對限額設(shè)計指標承擔(dān)共同責(zé)任。2、 工程成本管理部制定造價限額指標，工程部制定結(jié)構(gòu)類技術(shù)限額指標，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標。3、 應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計階段制定不同的限額設(shè)計指標。4、 各部門完成限額設(shè)計指標制定后，工程部組織相關(guān)部門就限額設(shè)計指標進行討論，形成一致意見，工程部在討論結(jié)論上修訂限額指標，形成《項目限額設(shè)計指標表》報批。項目公司各部門審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批。限額指標的下達1、 項目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標通過設(shè)計任務(wù)書或設(shè)計合同下達給設(shè)計院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計工作的開展。2、 設(shè)計管理部門應(yīng)在設(shè)計任務(wù)書或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設(shè)計單位開展限額設(shè)計，并約定相應(yīng)檢驗方法、獎懲條款。3、 在下達限額指標的同時，設(shè)計管理部門可參照以往經(jīng)驗總結(jié)，就實現(xiàn)限額目標的技術(shù)措施、設(shè)計關(guān)鍵點與設(shè)計單位進行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。4、 對于成熟產(chǎn)品項目和創(chuàng)新產(chǎn)品項目，以及非成熟市場項目，限額設(shè)計指標可予以區(qū)別對待。成本對標及超標處理1、 項目公司工程成本管理部開展成本對標工作，各階段方案、圖紙出來后，核查各項限額設(shè)計指標的執(zhí)行情況，與項目限額指標進行比對，將成本對標結(jié)果形成《成本對標表》，上報項目公司、造價咨詢公司總部及片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。2、 根據(jù)《成本對標表》分析得出的超限額設(shè)計情況，項目公司工程部組織工程成本管理部、設(shè)計管理部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財務(wù)部等給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。最終由項目公司工程部形成《項目限額設(shè)計超標處理報告》，報集團及片區(qū)總經(jīng)理審批。原則上，有設(shè)計合同條款的，按照設(shè)計合同條款執(zhí)行。3、 《項目限額設(shè)計超標處理報告》審批通過后，執(zhí)行處理方案。限額設(shè)計的執(zhí)行情況與責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的，按照《責(zé)任成本作業(yè)指引》執(zhí)行。4、 限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式應(yīng)報集團備案。設(shè)計成本優(yōu)化的原則1、 嚴格流程：在各階段設(shè)計過程中，各相關(guān)部門都應(yīng)持設(shè)計評審流程開展設(shè)計評審工作。2、 充分配合：設(shè)計、成本等相關(guān)部門在產(chǎn)品決策的全過程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。3、 方案優(yōu)化：在各階段設(shè)計和單項設(shè)計中，都應(yīng)持續(xù)地開展方案優(yōu)化工作，比較不同設(shè)計方案的所帶來品質(zhì)、效果、成本、效益等方面的差異，同時還要考慮物業(yè)維護成本、客戶使用成本，從中選擇最優(yōu)設(shè)計方案，兼顧長期利益和短期利益的平衡。4、 外部資源協(xié)調(diào)：項目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計單位溝通工作，著力取得設(shè)計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計合同中，將需要設(shè)計單位給予的工作配合事項和技術(shù)經(jīng)濟指標要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎懲措施。必要時，項目公司可聘請外部專家或機構(gòu)進行設(shè)計成本優(yōu)化。設(shè)計成本優(yōu)化的開展1、產(chǎn)品定位及策劃、方案、擴初、施工圖等設(shè)計評審前，設(shè)計主管部門應(yīng)將設(shè)計方案或圖紙?zhí)崆?天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準備成本優(yōu)化建議。2、 設(shè)計評審會上，評審部門基于《設(shè)計成本評審表》評審方案或圖紙是否與評審表中成本優(yōu)化原理及優(yōu)化方向相符，由工程成本管理部于《設(shè)計成本評審表》記錄評審情況，并注明相關(guān)問題。3、 設(shè)計優(yōu)化建議獲得批準后，相應(yīng)設(shè)計責(zé)任部門負責(zé)建議的執(zhí)行。4、 方案或圖紙評審?fù)瓿珊螅u審組織部門將《設(shè)計成本評審表》作為評審會議文件存檔。5、 各項目開展成本評審時，工程成本管理部可結(jié)合項目情況，提煉評審要點，或?qū)Α对O(shè)計成本評審表》提出修訂意見，提交給造價咨詢公司總部。6、 造價咨詢公司總部基于各項目反饋意見，不斷修訂完善《設(shè)計成本評審表》。責(zé)任成本主要優(yōu)化點及價值說明（7）責(zé)任成本完善責(zé)任成本的分解和考核機制。運營管理部負責(zé)責(zé)任成本指標分解?？纱龠M目標成本管理的實施及有效執(zhí)行。形成分工負責(zé)、有機協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識及水平控制標桿f確定合理的目標成本控制依據(jù)f將目標成本分解成責(zé)任成本責(zé)任成本管理f將責(zé)任成本落實到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中控制落到實處f制定責(zé)任成本反饋指標，并量化反饋指標以結(jié)果為導(dǎo)向f責(zé)任成本考核，考核與激勵掛鉤責(zé)任成本分級管理＞集團與項目公司簽訂項目成本管理目標責(zé)任書，確定項目公司成本責(zé)任及目標。＞項目公司分解項目公司成本責(zé)任及目標，與各部門簽訂成本管理目標責(zé)任書，確定各部門成本責(zé)任及目標。集團標準責(zé)任成本指標庫的建立-由運營管理部牽頭，造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部配合制定責(zé)任成本指標庫。-造價咨詢公司總部/集團財務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司/部門職責(zé)，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責(zé)任成本指標。責(zé)任成本指標的要求：＞責(zé)任成本指標應(yīng)為可量化或可執(zhí)行的指標。＞責(zé)任成本指標要建立相應(yīng)的指標說明和計算公式。-運營管理部與集團各專業(yè)公司/部門討論相關(guān)責(zé)任成本指標，達成一致后形成集團責(zé)任成本指標庫。-運營管理部與項目公司簽訂項目成本管理目標責(zé)任書時，根據(jù)項目進展情況，從集團標準責(zé)任成本指標庫選取責(zé)任成本指標。項目公司責(zé)任成本管理1、 《成本管理目標責(zé)任書》審批通過后，集團運營部組織項目公司簽訂《成本管理目標責(zé)任書》。《成本管理目標責(zé)任書》包括三個方面的內(nèi)容：＞作業(yè)目標：將成本管理工作目標提煉成作業(yè)目標。＞成本目標：項目經(jīng)審批通過的目標成本或分解到各責(zé)任部門的責(zé)任目標成本。＞控制要點：為完成項目責(zé)任目標成本應(yīng)關(guān)注的要點。2、 造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部每年度對項目公司責(zé)任成本執(zhí)行、完成進行監(jiān)督檢查，形成檢查評價記錄。3、 集團運營管理部根據(jù)造價咨詢公司總部/集團財務(wù)部的檢查評價結(jié)果對各責(zé)任部門進行成本責(zé)任考核。4、 集團運營管理部將考核結(jié)果報集團審批，本體建設(shè)部或?qū)徲嫴拷Y(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團相關(guān)規(guī)定進行績效考核及激勵。項目公司部門責(zé)任成本管理-項目公司組織項目公司工程成本管理部、財務(wù)部進行項目責(zé)任成本分解，根據(jù)各職能部門的職責(zé)將目標成本分解到各責(zé)任部門，編制《部門成本管理目標責(zé)任書》，報執(zhí)總審批。-項目公司組織各責(zé)任部門簽訂《部門成本管理目標責(zé)任書》；-項目公司工程成本管理部、財務(wù)部每年度對項目公司各責(zé)任部門責(zé)任成本執(zhí)行和完成情況進行監(jiān)督、檢查，形成檢查評價記錄。-項目公司根據(jù)工程成本管理部的檢查情況對各責(zé)任部門進行考核，本體建設(shè)部、審計部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團相關(guān)規(guī)定進行績效考核及激勵。成本后評估完善成本后評估內(nèi)容，以充分總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗和不足，為后續(xù)項目提供借鑒。完善成本知識庫，完善成本案例和培訓(xùn)教材。通過后評估能將好的經(jīng)驗和不足及時傳遞到各個項目，避免類似問題的發(fā)生。可形成公司層面的經(jīng)驗和知識。開展成本后評估，對項目成本管理工作進行總結(jié)、評價及案例分析，以利于經(jīng)驗的傳承評估內(nèi)容-結(jié)算成本初步統(tǒng)計分析：以結(jié)算成本