第六章組織結(jié)構(gòu)類型與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織的工作第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織的含義及環(huán)境（一）組織職能的含義管理的組織（organizing）職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過程。分工與合作，這是管理的組織職能的兩大主題。組織職能的目的就是要設(shè)計(jì)和維持一種有助于進(jìn)行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié)組織與組織的工作一、組織的含義及環(huán)境（一）組織的含義首先，目標(biāo)是組織存在的前提，組織所作的各種努力，都是為了維持自身的生存和發(fā)展，最終達(dá)到組織目標(biāo)。其次，分工與合作是組織運(yùn)營并發(fā)揮效率的基本手段。最后，組織必須具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。與組織的不同層次結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，組織需賦予不同層次的權(quán)利和責(zé)任，為達(dá)成組織目標(biāo)提供必要的保證。第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容組織的兩類基本特征（一）結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions） 結(jié)構(gòu)性特征包括正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)構(gòu)造、復(fù)雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成這八個(gè)方面。（二）背景性特征（ContextualDimensions） 背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化這五個(gè)方面。第一節(jié)組織與組織的工作（二）組織環(huán)境組織是在一定的環(huán)境下生存與發(fā)展的。組織與它的環(huán)境是相互作用、相互影響的，組織依靠環(huán)境來獲得資源和發(fā)展機(jī)會，而環(huán)境對組織的活動又有許多限制并決定是否接受組織的產(chǎn)出。如果組織能夠不斷地提供環(huán)境所能接受的產(chǎn)品和服務(wù)，則環(huán)境就會不斷的為組織提供資源和機(jī)會，組織就會不斷壯大、發(fā)展；否則，環(huán)境將拒絕提供組織所需要的資源和機(jī)會，這時(shí)組織將難以生存，所以環(huán)境對組織起著支持、約束的雙重作用。第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析（一）正式組織和非正式組織第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析*正式組織和非正式組織第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析1.正式組織正式組織特點(diǎn)第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析2.非正式組織非正式組織缺點(diǎn)非正式組織優(yōu)點(diǎn)抵制變革彌補(bǔ)不足滋生謠言協(xié)助管理阻礙努力加強(qiáng)溝通操縱群眾糾正管理第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析（二）實(shí)體組織與虛擬組織第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析虛擬組織第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析（三）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第一節(jié)組織與組織的工作二、組織的類型分析*機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第一節(jié)組織與組織的工作三、組織工作（一）組織工作的內(nèi)容第一節(jié)組織與組織的工作三、組織工作

（二）組織工作的特點(diǎn)第一節(jié)組織與組織的工作（三）組織工作要解決的基本問題決定管理寬度，以及引起組織機(jī)構(gòu)分級的因素是什么?決定各種類型部門劃分的因素是什么？各類基本部門劃分的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些?在把各種業(yè)務(wù)工作指令下達(dá)給既定部門時(shí)要注意哪些要素？在一個(gè)組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？為什么應(yīng)該把職權(quán)分散到整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)部分?確定分散程度的因素是什么？第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)三要素第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)……一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)，職權(quán)或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織，每個(gè)下屬只有一個(gè)直接上級，只接受一個(gè)上級的指揮，也只向一個(gè)上級報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通簡捷、便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。適用于簡單的小型組織二、職能制組織結(jié)構(gòu)在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能部門在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專業(yè)化的優(yōu)勢，使直線經(jīng)理人擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮原則。部門本位主義，狹窄的職能眼光、部門之間有隔閡、部門之間協(xié)調(diào)差、不利于培養(yǎng)全才。適用于中小型組織三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制是指組織的設(shè)計(jì)以直線制為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、發(fā)揮專長，提高效率。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于高層，下級缺乏自主權(quán)、職能部門間聯(lián)系差、參謀與指揮部門間目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞慢。適用性：這是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織在用。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）。事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，每一個(gè)事業(yè)部都有其獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營。優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性、有利于領(lǐng)導(dǎo)做決策、便于專業(yè)化生產(chǎn)。缺點(diǎn)：增加了管理層次與管理費(fèi)用、事業(yè)部之間獨(dú)立性強(qiáng)，不能互補(bǔ)、事業(yè)部的本位主義。適用于大型、巨型企業(yè)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣組織是由按職能部門與按產(chǎn)品、服務(wù)、工程項(xiàng)目劃分的部門相結(jié)合的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合、較強(qiáng)的靈活機(jī)動性、集思廣益。有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、雙重職權(quán)容易引起沖突、機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)不清。適用于：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。缺點(diǎn)：多重領(lǐng)導(dǎo)適用于：多產(chǎn)品開發(fā)、跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。七、流程型組織結(jié)構(gòu)1.組織以流程維度為主干；2.設(shè)計(jì)必要職能服務(wù)中心；3.信息技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)、流程與職能中心的整合與協(xié)同。八、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的虛擬組織結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點(diǎn)：極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本，提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn)：可控性太差。適用于變化迅速的玩具和服裝制造企業(yè)，也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現(xiàn)實(shí)世界中的各種組織形態(tài)所進(jìn)行的理論上的抽象。現(xiàn)實(shí)中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織，大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式，然后結(jié)合環(huán)境的特點(diǎn)和組織戰(zhàn)略的要求進(jìn)行改造，從而形成一種最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“特制的”組織結(jié)構(gòu)。普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標(biāo)，決定一種最適合自己的方案。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合的形式分與合是一對矛盾。分工的目的是為了合作，但現(xiàn)實(shí)中的分工卻常常會造成合作的障礙。各個(gè)部分、各種活動之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個(gè)高效的組織。這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動、各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來，才能形成一個(gè)高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)整體。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是指管理人員設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)的工作，是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后把這些工作組合成若干部門，并確定各部門的職責(zé)與職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)處于組織工作的中心環(huán)節(jié)，通常用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.勞動分工勞動分工（Specializationoflabor），是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化）。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要內(nèi)容。勞動分工描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。其實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，而分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。2.部門化部門化（Departmentalization），勞動分工完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化，部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨(dú)立的部門，它是對分割后的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。3.授權(quán)授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。沒有人能夠承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的一切任務(wù)，同樣也沒有人能夠行使所有的決策權(quán)力。由于存在著管理寬度的限制，管理者必須將職權(quán)授予下屬，以使他們在各自的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。職權(quán)在組織中的各個(gè)職位上的分配或配置，亦即指揮鏈的建立，是通過授權(quán)來進(jìn)行的。

權(quán)力權(quán)力是指個(gè)人或群體影響其他的個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。根據(jù)權(quán)力存在基礎(chǔ)，人們一般將區(qū)分為五種類型：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個(gè)人影響權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)（1）制度權(quán) 也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個(gè)文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認(rèn)可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。（2）專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強(qiáng)烈影響，這是因?yàn)樗麄儞碛兄髯灶I(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。（3）個(gè)人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。（4）強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。（5）獎(jiǎng)賞權(quán)指能夠?yàn)樗藥砟撤N期望的后果或好處的權(quán)力。職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)是權(quán)力的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當(dāng)然也可以不同程度地同時(shí)擁有其他幾種權(quán)力。職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。授權(quán)的過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個(gè)步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍然負(fù)有對該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。授權(quán)的原則授權(quán)適度視能授權(quán)控制有度權(quán)責(zé)明確逐級授權(quán)信任原則合理合法絕對性原則組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個(gè)問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。例如在某企業(yè)一個(gè)橫跨兩個(gè)車間的生產(chǎn)過程中，如果將工序做一點(diǎn)小小的變動就有可能大幅度降低生產(chǎn)成本，但兩個(gè)車間主任無論誰都無法單獨(dú)作出決定，此時(shí)，就只有兩人的共同上司——分管生產(chǎn)的副廠長才能解決問題。在副廠長這里，解決這一問題的職權(quán)是完整的，但對兩位車間主任而言，他們處理這一問題的職權(quán)均是分裂的。當(dāng)職權(quán)分裂的問題涉及許多管理者時(shí)，常常需要通過會議來協(xié)調(diào)解決。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時(shí)可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。管理者對下屬授權(quán)并不意味著永久地失去了這部分職權(quán)，他可以隨時(shí)收回授予的職權(quán)。組織的變動或改組總是意味著職權(quán)的收回和重新授出。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任或負(fù)擔(dān)過重時(shí)，也需要將授出去的部分或全部職權(quán)收回，并進(jìn)行重新授權(quán)。

有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯(cuò)誤要善于信任下級要善于適度控制4.指揮鏈職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”(chainofcommand)。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個(gè)層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個(gè)遍布于整個(gè)組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個(gè)職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。健全