實施項目流程TOC\o"1-3"\h\u（一）項目啟動階段 31、成立項目組： 32、前期調(diào)研： 33、編制《項目總體計劃》： 34、啟動會： 3（二）需求調(diào)研確認(rèn)階段 41、進(jìn)行需求調(diào)研準(zhǔn)備 42、編制《需求調(diào)研計劃》 43、內(nèi)部評審與否通過《需求調(diào)研計劃》 44、顧客與否訂立《需求調(diào)研計劃》 45、《需求調(diào)研計劃》與否有變更 46、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研告知》 47、需求調(diào)研 48、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的成果 59、內(nèi)部評審與否通過《需求分析報告》 510、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認(rèn)告知》 511、顧客與否確認(rèn)《需求分析報告》 5（三）軟件功效實現(xiàn)確認(rèn)階段 5（四）數(shù)據(jù)原則化初裝階段 5（五）系統(tǒng)培訓(xùn)階段 61、調(diào)研培訓(xùn)信息： 62、編制培訓(xùn)計劃： 63、訂立培訓(xùn)計劃： 64、發(fā)培訓(xùn)告知： 65、搭建培訓(xùn)環(huán)境： 66、組織培訓(xùn)： 67、培訓(xùn)考核： 78、培訓(xùn)總結(jié)： 7（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段 71、編制計劃： 72、訂立計劃： 73、發(fā)測試及試運行告知： 74、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備： 75、組織測試及試運行： 76、測試及試運行總結(jié)： 8（七）總體驗收階段 8（八）系統(tǒng)交接階段 8（一）軟件必須能滿足和適應(yīng)公司需求 9（二）軟件與否能進(jìn)行二次開發(fā) 9（三）軟件和實施費用應(yīng)相對便宜 9（四）軟件操作要簡樸、易學(xué) 9案例1：麥德龍 10案例2：中石化 101、問題陳說 112、問題分析 113、解決思路 111、問題陳說 112、問題分析 123、解決思路 121、問題陳說 122、問題分析 133、解決思路 13（一）項目啟動階段此階段處在整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段構(gòu)成。此階段主任務(wù)：公司：在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完畢項目目的。公司項目組：進(jìn)行前期項目調(diào)研，與顧客共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。商務(wù)經(jīng)理：配合公司項目組，將積累的項目和顧客信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介紹給顧客，配合項目組建立與顧客的聯(lián)系。顧客：成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召啟動動會，訂立《總體項目計劃》和《項目實施合同》。1、成立項目組：部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目的，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目構(gòu)組員及組員任務(wù)，并報總經(jīng)理訂立《項目任務(wù)書》。2、前期調(diào)研：項目經(jīng)理及項目構(gòu)組員，在商務(wù)人員配合下，建立與顧客的聯(lián)系，對合同、顧客進(jìn)行調(diào)研。填寫《顧客及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應(yīng)收集商務(wù)和合同信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，擬定他們的需求和盼望，如何滿足和影響這些需求、盼望以確保項目能夠成功。3、編制《項目總體計劃》：《項目總體計劃》是一種文獻(xiàn)或文獻(xiàn)的集合，隨著項目信息不停豐富和變化，會被不停變更，重要介紹項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。普通涉及下列幾方面內(nèi)容：項目描述，項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分派（涉及顧客的）；溝通管理計劃，擬定項目干系人對信息和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供應(yīng)他們。質(zhì)量管理計劃，擬定適合于項目的質(zhì)量原則和如何滿足其規(guī)定。如果有必要，能夠涉及上述每一種計劃，具體程度根據(jù)每個具體項目的規(guī)定而定。未解決事宜和未定的決策4、啟動會：項目組與顧客共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。會程安排以下：共同組建項目實施組織，實施組織的權(quán)利和職責(zé)；雙方訂立《項目實施合同》。項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施合同》，涉及下列內(nèi)容：項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分派（涉及顧客的）；項目實施中項目管理的必要性和如何進(jìn)行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制；項目實施中顧客的參加和領(lǐng)導(dǎo)的支持的重要作用；階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對顧客提供后續(xù)服務(wù)。（二）需求調(diào)研確認(rèn)階段此階段的重要工作是軟件公司的項目實施人員向顧客調(diào)查顧客對系統(tǒng)的需求，涉及管理流程調(diào)研、功效需求調(diào)研、報表規(guī)定調(diào)研、查詢需求調(diào)研等，實施人員調(diào)研完畢后，會編寫《需求調(diào)研分析手冊》，并交付顧客進(jìn)行確認(rèn)，待顧客對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的需求確認(rèn)完畢后，項目實施人員將以此為根據(jù)進(jìn)行軟件功效的實現(xiàn)。如果顧客又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來擬定與否予以實現(xiàn)。需求調(diào)研階段具體涉及以下內(nèi)容：1、進(jìn)行需求調(diào)研準(zhǔn)備2、編制《需求調(diào)研計劃》3、內(nèi)部評審與否通過《需求調(diào)研計劃》項目組、部門經(jīng)理、商務(wù)等人員根據(jù)合同規(guī)定和項目實際狀況對《需求調(diào)研計劃》初稿進(jìn)行評審，如評審?fù)ㄟ^，則在稍后的時間內(nèi)訂立，如評審不通過則重新修改。4、顧客與否訂立《需求調(diào)研計劃》如顧客訂立《需求調(diào)研計劃》，則作為后來需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。5、《需求調(diào)研計劃》與否有變更如果計劃存在變更，則執(zhí)行變更控制流程，否則按計劃進(jìn)行后續(xù)工作。6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研告知》項目組編寫《需求調(diào)研告知》，擬定進(jìn)行需求調(diào)研的有關(guān)事宜，發(fā)給顧客，為順利完畢需求調(diào)研工作做準(zhǔn)備7、需求調(diào)研項目組以《需求調(diào)研手冊》為根據(jù)，從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開進(jìn)一步和全方面的調(diào)研，并收集顧客的個性化需求。8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的成果項目組和公司其它技術(shù)部門將進(jìn)一步進(jìn)行分析，擬定合理、可行的需求，將分析成果形成《需求分析報告》初稿。9、內(nèi)部評審與否通過《需求分析報告》項目組、部門經(jīng)理、公司其它技術(shù)部門的人員對《需求分析報告》初稿進(jìn)行評審，如評審?fù)ㄟ^，則在稍后由顧客訂立，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部評審?fù)ㄟ^。10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認(rèn)告知》項目組編寫《需求分析報告確認(rèn)告知》，發(fā)給顧客，擬定進(jìn)行需求確認(rèn)的有關(guān)事宜，告之有關(guān)部門及人員安排好工作，準(zhǔn)時參加需求確認(rèn)工作，為順利完畢需求確認(rèn)工作做準(zhǔn)備。11、顧客與否確認(rèn)《需求分析報告》如果顧客確認(rèn)，并訂立了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結(jié)束，進(jìn)行后續(xù)的軟件功效實現(xiàn)的工作；如沒有確認(rèn)，則進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)研、分析，直至顧客最后確認(rèn)并訂立《需求分析報告》。雙方訂立了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果顧客提出新的需求或是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。（三）軟件功效實現(xiàn)確認(rèn)階段此階段的重要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認(rèn)的《需求調(diào)研分析手冊》中的顧客需求內(nèi)容進(jìn)行具體軟件功效的實現(xiàn)工作。在軟件功效實現(xiàn)的過程中，項目實施人員將統(tǒng)計軟件實現(xiàn)的具體過程。便于公司售后服務(wù)之用。每一種實施技術(shù)人員必須嚴(yán)格按照規(guī)定統(tǒng)計、存檔。按照調(diào)研規(guī)定的全部功效實現(xiàn)完畢后，項目實施人員將編制《軟件功效確認(rèn)表》，將定制好軟件功效待顧客確認(rèn)，顧客根據(jù)《軟件功效確認(rèn)表》上的功效逐個擬定軟件功效與否達(dá)成規(guī)定，對不滿足規(guī)定的功效，項目實施人員將會統(tǒng)計下來并進(jìn)行功效修改，直到滿足用于規(guī)定。（四）數(shù)據(jù)原則化初裝階段此階段的重要工作是項目實施人員指導(dǎo)顧客進(jìn)行系統(tǒng)原則化資料的準(zhǔn)備工作，并對顧客進(jìn)行初裝資料的軟件操作培訓(xùn)，方便顧客能夠及時的將原則資料錄入系統(tǒng)，初裝完畢后，項目實施人員會對資料初裝的狀況進(jìn)行核查，為后來具體業(yè)務(wù)功效的開展做好基礎(chǔ)。（五）系統(tǒng)培訓(xùn)階段系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，顧客對軟件的操作功效與否純熟將直接影響到背面的軟件應(yīng)用效果，因此軟件公司和顧客雙方要對此階段的工作予以足夠的重視。要充足認(rèn)識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。在項目實施之前對顧客的有關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的，達(dá)成讓顧客理解軟件產(chǎn)品，最后自己能夠解決使用中的具體的問題。此階段的培訓(xùn)工作中將顧客參加產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次：決策層、技術(shù)層、操作層，對不同層次的顧客參加產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是：決策層：領(lǐng)導(dǎo)在實施中的作用與重要性、決策查詢。維護層：系統(tǒng)維護知識、操作辦法。操作層：操作辦法。具體的培訓(xùn)工作流程為：1、調(diào)研培訓(xùn)信息：在培訓(xùn)開始前3天由顧客實施負(fù)責(zé)人，將參加培訓(xùn)的部門和人員狀況填入《受訓(xùn)部門匯總表》、《受訓(xùn)人員狀況一覽表》。2、編制培訓(xùn)計劃：結(jié)合調(diào)研成果，與顧客實施負(fù)責(zé)人商議具體培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓(xùn)計劃》。3、訂立培訓(xùn)計劃：顧客訂立《培訓(xùn)計劃》，進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)安排。4、發(fā)培訓(xùn)告知：培訓(xùn)開始前2天，按照訂立的《培訓(xùn)計劃》，將培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員等信息告知顧客實施負(fù)責(zé)人。5、搭建培訓(xùn)環(huán)境：公司項目組在培訓(xùn)開始前，將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng)，將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn)手冊準(zhǔn)備好。6、組織培訓(xùn)：公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實施負(fù)責(zé)人組織有關(guān)人員參加培訓(xùn)，按培訓(xùn)制度嚴(yán)格考核。由顧客將考勤狀況填入《培訓(xùn)人員簽到表》。7、培訓(xùn)考核：公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實施負(fù)責(zé)人組織受訓(xùn)人員參加上機及理論考試。8、培訓(xùn)總結(jié)：公司項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實施負(fù)責(zé)人一起將出勤狀況及考核狀況做出總結(jié)，填入《培訓(xùn)及考核統(tǒng)計表》，及時向有關(guān)負(fù)責(zé)人報告。（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段此階段的重要工作是在顧客真實環(huán)境下，對顧客網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進(jìn)行測試，對軟件系統(tǒng)進(jìn)行容量、性能壓力等測試。測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功效均能正常使用，并且符合顧客訂立的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡量多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正；同時目的還在于在正式運行前顧客的有關(guān)人員能進(jìn)一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的重要工作內(nèi)容為：1、編制計劃：與顧客實施負(fù)責(zé)人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編制《測試及試運行計劃》。2、訂立計劃：顧客訂立《測試及試運行計劃》，進(jìn)一步確認(rèn)測試及試運行安排。3、發(fā)測試及試運行告知：在測試及試運行開始前2天，按照訂立的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息告知顧客實施負(fù)責(zé)人。4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路；檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)與否有問題；5、組織測試及試運行：顧客有關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)予以全方面配合，組織有關(guān)人員進(jìn)行測試及試運行。公司項目組負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮，檢查顧客人員組織狀況并予以指導(dǎo)，跟蹤檢查以下狀況：跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。觀察操作人員操作體現(xiàn)。觀察系統(tǒng)運行速度及異常體現(xiàn)。觀察核心數(shù)據(jù)的對的性。及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與有關(guān)人員溝通，擬定解決方法。6、測試及試運行總結(jié)：測試及試運行完畢，總結(jié)試運行中設(shè)備、軟件的運行狀況，總結(jié)試運行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的狀況，以書面總結(jié)形式將測試及試運行成果告知有關(guān)負(fù)責(zé)人。（七）總體驗收階段此階段是對項目總體的完畢狀況進(jìn)行驗收。驗收分階段進(jìn)行，在每一項目階段結(jié)束時，顧客對這一階段的可交付成果進(jìn)行驗收，在測試及試運行結(jié)束后，對系統(tǒng)進(jìn)行總體驗收。需要驗收的可交付成果：重要項目階段階段構(gòu)成重要里程碑可交付成果啟動階段編制總體項目計劃訂立的《總體項目計劃》啟動會項目啟動會訂立的《項目實施合同》需求調(diào)研階段需求分析報告確認(rèn)需求調(diào)研結(jié)束訂立的《需求分析報告》軟件實現(xiàn)軟件功效確認(rèn)軟件功效確認(rèn)訂立的《軟件功效確認(rèn)表》數(shù)據(jù)初裝顧客訂立初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃訂立的《初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃》初裝檢查及總結(jié)數(shù)據(jù)初裝完畢《數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表》培訓(xùn)及考核顧客訂立培訓(xùn)計劃訂立的《培訓(xùn)計劃》培訓(xùn)總結(jié)培訓(xùn)完畢《培訓(xùn)總結(jié)表》測試及試運行顧客訂立測試及試運行計劃訂立的《測試及試運行計劃》測試及試運行總結(jié)試運行完畢《測試及試運行總結(jié)》驗收總體驗收驗收完畢《總體驗收報告》（八）系統(tǒng)交接階段此階段是項目實施的最后一種階段，重要工作是軟件公司項目組向顧客移交軟件項目，涉及軟件產(chǎn)品、項目實施過程中所生成的多個文檔，并訂立《售后服務(wù)合同》，項目將進(jìn)入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓顧客填寫《顧客滿意度調(diào)查表》，對軟件公司項目實施人員的整個項目實施狀況進(jìn)行評價，軟件公司將聽取顧客的意見，再此后的項目實施管理中進(jìn)行加強和改善。（一）軟件必須能滿足和適應(yīng)公司需求這一點是整個項目能否成功實施的最核心的一環(huán)。諸多公司都在這首先吃過虧，在選型時見到的軟件有諸多功效模塊，在樣板公司里數(shù)據(jù)也能跑起來，但當(dāng)軟件買回來了后來，卻發(fā)現(xiàn)了軟件的諸多功效與公司的現(xiàn)實差別很大，因此根本就用不起來。不同公司之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的規(guī)定差別很大，基本上兩個完全相似的公司是不存在的，世界上絕對不會有一種“萬能軟件”能滿足全部公司的需求。公司在選型軟件時，要充足考慮多個管理流程的特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功效模塊的關(guān)系、公司員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接口等諸多問題，因此公司選擇的必須是軟件提供商為公司訂制開發(fā)出來的。如果軟件提供商不為公司做前期需求分析和訂制開發(fā)，只是把現(xiàn)成的軟件賣給公司，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務(wù)，公司還不如買一套盜版軟件。因此我們能夠得出這樣的結(jié)論，公司買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發(fā)能力。（二）軟件與否能進(jìn)行二次開發(fā)由于公司現(xiàn)有的流程不是一成不變的，需不停完善與改善，因此軟件的功效也需要能進(jìn)行對應(yīng)的修改，并且公司在第一次做項目需求時，有些問題可能無視掉了，因此必須規(guī)定選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。如果軟件的構(gòu)造過于僵死或二次開發(fā)能力不強，它將來可能會變成一塊“雞肋”，讓公司有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟件與否含有快速二次開發(fā)能力的辦法也不難，就是公司在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出某些個性化需求，看看對方能否快速開發(fā)出來。（三）軟件和實施費用應(yīng)相對便宜公司第一次實施由于經(jīng)驗上的局限性，風(fēng)險不是沒有，確實有許多優(yōu)秀的公司是通過第二次實施才獲得了成功。因此公司在第一次選型軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規(guī)模，由于價格越高，公司本身的風(fēng)險就越高。我們建議公司最佳還是購置那些物美價廉的產(chǎn)品，也就是當(dāng)所選軟件都能滿足公司現(xiàn)實需求且能進(jìn)行二次開發(fā)時，公司最佳選擇價格便宜的那家，就仿佛一種人剛學(xué)會開車，就要買一輛飛馳轎車，無論這個人與否真正有錢都不是明智的選擇。現(xiàn)在出現(xiàn)了平臺化組構(gòu)的軟件產(chǎn)品，它能夠通過建模工具快速按照客戶的需求進(jìn)行軟件開發(fā)，這樣就大量地節(jié)省軟件開發(fā)周期和成本，并且二次開發(fā)工作也變得十分的簡樸，因此公司最佳選擇這樣的產(chǎn)品。（四）軟件操作要簡樸、易學(xué)由于許多公司過去沒有信息化建設(shè)的經(jīng)驗，員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn)為計算機工作必定有一種適應(yīng)過程，如軟件組構(gòu)和操作過于復(fù)雜，那么一定會加大培訓(xùn)和實施的難度。四、數(shù)據(jù)整合項目實施的成功之道案例1：麥德龍到麥德龍購物的消費者都懂得要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當(dāng)消費者用會員卡結(jié)賬時，便留下了具體的消費檔案。據(jù)麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹，公司的專門網(wǎng)絡(luò)每天都要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷狀況，還要分析目的客戶的購置力，由此決定大類商品，乃至細(xì)目商品的構(gòu)造調(diào)節(jié)，以及促銷方式的變化。案例2：中石化中石化于初開始制訂中國石化ERP總體規(guī)劃，努力構(gòu)架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統(tǒng)的推動方略?，F(xiàn)在，中石化集團已經(jīng)完畢近70%的ERP系統(tǒng)實施工作。年終，中海油宣布集團整體實施SAPERP系統(tǒng)項目正式啟動。近期，很早就提出信息化建設(shè)“六統(tǒng)一”的中石油集團也開始了ERP系統(tǒng)的招標(biāo)工作。由此能夠看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進(jìn)行中。無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其它某些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多公司之因此熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于當(dāng)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。信息不充足造成的信息經(jīng)濟學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在公司內(nèi)部就會體現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。曾有人把公司的信息流比方為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果“神經(jīng)系統(tǒng)”處在癱瘓，公司的生存發(fā)展將會何等艱難。既然市場有如此強烈的需求，那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發(fā)對應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。一時間，多個系統(tǒng)層出不窮，技術(shù)手段也日漸純青。首先是公司的苦苦訴求，首先是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷殷回應(yīng)，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。然而，也就是這個看似最簡樸的環(huán)節(jié)，卻同時給公司和項目實施團體帶來了諸多的煩惱。同時，也造成了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠(yuǎn)在天涯。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心和每七天電腦報社對近800家公司所做的調(diào)查成果顯示，近50%的公司稱信息整合化效果不明顯。那么，終究在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口？在此，根據(jù)我們以往信息整合實施的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析、對標(biāo)、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失造成，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經(jīng)常碰到的三個數(shù)據(jù)實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，但愿關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們能夠共同思考。（一）、公司內(nèi)部管理粗放，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲，從而造成實施在開始階段就舉步艱難。1、問題陳說對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段（系統(tǒng)實現(xiàn)階段）都要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項目實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。相信有過整合實施經(jīng)歷的讀者對下列兩個事例并不陌生，由于它們在項目實施中非常普遍。例1：在對生產(chǎn)型公司進(jìn)行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許多公司并沒有對他們的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進(jìn)行下一步的工作。例2：任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限，這就需要公司的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分派表、崗位闡明書與職責(zé)闡明書。而當(dāng)項目實施方規(guī)定公司遞送這些文獻(xiàn)的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)立必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應(yīng)用的最后效果。像上面這種例子在實施項目中尚有諸多諸多。其實，它們反映了同一種問題，即準(zhǔn)備錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。2、問題分析問題總是表面化的，猶如冰山一角，其背后的產(chǎn)生因素才是深層次的。這一問題其實是公司管理不細(xì)致的體現(xiàn)，本源在于公司在發(fā)展過程中無視了管理模式的更新與細(xì)化，沒有形成制度化、原則化的管理模式。當(dāng)公司規(guī)模小的時候，管理和經(jīng)營往往依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。而當(dāng)公司規(guī)模壯大后來，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習(xí)慣。我們不難想象用管理十幾個人的辦法和手段來管理上百人、上千人的公司會出現(xiàn)如何的后果。這種管理落后會體現(xiàn)在公司運行的各個方面，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其體現(xiàn)之一。3、解決思路①項目實施方通過事實陳說、案例分析等方式向公司高層表明公司現(xiàn)在存在的問題及危害性。②向公司高層推薦有關(guān)培訓(xùn)課程，建議公司聘任專業(yè)咨詢公司。（二）、公司管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而造成實施止步不前1、問題陳說同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團體除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得渠道上。在信息整合實施過程中，項目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是公司內(nèi)部的多個報表。然而，當(dāng)這些報表遞送到實施團體手中時，項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一種數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的成果卻不盡相似。不妨先看一看下面兩個事例。例1：同樣是A部門的年度銷售額這一種數(shù)據(jù)，實施項目組卻看到了三個不同的成果：在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目的分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。例2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。我們能夠想象，當(dāng)項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都能夠總結(jié)為一類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。2、問題分析這一問題的產(chǎn)生重要有兩個方面的因素。其一，是由于公司多個報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過程中被各職能部門或各管理層級進(jìn)行人為的修改。例如，在以上所提及的銷售額不一致的狀況中，可能就是由于A部門人員在考慮到不同報表用途的狀況下為了本身利益而對應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了公司的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差別，例如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的狀況中，可能就是由于遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門將包含臨時員工在內(nèi)的全部領(lǐng)取公司酬勞的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種狀況的存在重要是由于公司報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進(jìn)行統(tǒng)一和明確闡明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。3、解決思路①實施項目組盡量從公司最基層的業(yè)務(wù)一線獲得公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。②實施項目組能夠建議公司方聘任專業(yè)咨詢公司，讓其為公司在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。（三）、最根本的因素是，公司高層對項目認(rèn)識局限性與公司內(nèi)部上下層存在利益博弈，造成項目實施方難以獲得公司各方的配合，造成實施進(jìn)展緩慢1、問題陳說實施信息整合系統(tǒng)需要實施項目組對公司有較為全方面的理解。這種理解需要建立在與公司高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。并且項目的實施過程中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在公司員工親密配合的前提下才干得以順利完畢。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的狀況：例1：項目組但愿約見公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步理解公司狀況，卻總是由于領(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時間的理由被回絕。例2：項目組需要職能部門提供多個數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。這種狀況在信息整合實施項目中的普遍存在，造成了項目組的工作難于開展，項目實施舉步維