組織進(jìn)展與組織變革北京大學(xué)光華治理學(xué)院許惠龍12/6/20231北京大學(xué)光華治理學(xué)院本講要點(diǎn)組織為什么需要變革組織變革的兩種觀點(diǎn)組織進(jìn)展的演化歷程組織進(jìn)展的流程與步驟組織進(jìn)展與變革的方法組織變革的一般過程組織變革的八大錯(cuò)誤案例：實(shí)達(dá)變革因何失敗12/6/20232北京大學(xué)光華治理學(xué)院為什么變革:一般性解釋社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化高新技術(shù)的運(yùn)用加快市場競爭日益劇烈企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化產(chǎn)品和效勞多樣化抑制組織低效率的要求提高決策速度與質(zhì)量的要求提高組織核心競爭力的要求12/6/20233北京大學(xué)光華治理學(xué)院為什么變革:學(xué)習(xí)型組織解釋變革：應(yīng)對將來的不確定性變革不等式：L>C，學(xué)習(xí)的速度要大于變化的速度現(xiàn)代企業(yè)競爭首先是學(xué)習(xí)速度的競爭，內(nèi)部學(xué)習(xí)的速度大于外部變化的速度，否則就會被無情淘汰。個(gè)人學(xué)習(xí)—團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)—組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的目的：內(nèi)部調(diào)整，外部適應(yīng)12/6/20234北京大學(xué)光華治理學(xué)院常用的變革語言流程再造〔processreengineering〕為了顯著地改善經(jīng)營而對業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底的重新設(shè)計(jì)邁克爾·哈默爾〔MichaelHarmmer〕與詹姆斯·錢皮〔JamesChampy〕核心力量〔CoreCompetence〕核心力量是組織中積存性學(xué)識，特殊是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默(GarryHamel)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命周期:企業(yè)進(jìn)展到肯定程度后如何進(jìn)一步進(jìn)展伊查克·愛迪思(IchakAdizes)12/6/20235北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的兩種觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜”觀溫順的變革觀：微小的、遞增的、持續(xù)的、不連續(xù)的、自然發(fā)生且自下而上的變革變革是對組織平衡狀態(tài)的打破解凍－變革－再凍結(jié)〔庫爾特·勒溫〕“急流險(xiǎn)灘”觀激進(jìn)的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉(zhuǎn)變性的、非連續(xù)的、自上而下的變革變革是為了應(yīng)對不確定性與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境世界上唯一不變的就是變化主動(dòng)變革與被動(dòng)變革被動(dòng)變革：無意識的，倉促應(yīng)對主動(dòng)變革：有意識的，未雨綢繆12/6/20236北京大學(xué)光華治理學(xué)院兩種組織變革方式的比照持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革12/6/20237北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革分析工作中的變革激進(jìn)式還是漸進(jìn)式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動(dòng)還是主動(dòng)1234512/6/20238北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革治理風(fēng)格模式風(fēng)格方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況教導(dǎo)采用簡介會的形式，組織自行管理變革，假設(shè)組織內(nèi)部對變革取得一致能夠克服信息不足，利用群眾的參與耗時(shí)；方向性不明循序漸進(jìn)變革或需要很長時(shí)間完成的轉(zhuǎn)型型變革參與參與變革過程，團(tuán)隊(duì)管理變革保持決策的控制，提高決策質(zhì)量耗時(shí)干預(yù)由變革機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)，分派變革任務(wù)指導(dǎo)/控制變革過程下屬感覺被操縱漸進(jìn)式變革或無危機(jī)的轉(zhuǎn)型型變革命令利用權(quán)威規(guī)定變革方向和方法明確、迅速難以取得認(rèn)同轉(zhuǎn)型型變革/危機(jī)12/6/20239北京大學(xué)光華治理學(xué)院基于學(xué)習(xí)的組織變革：組織進(jìn)展組織進(jìn)展：溫順變革、主動(dòng)變革、漸進(jìn)變革組織進(jìn)展是對變化的反響，是一套簡單的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。組織進(jìn)展的目的是轉(zhuǎn)變組織的價(jià)值觀和組織構(gòu)造從而使組織能更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。組織進(jìn)展的方式：通過轉(zhuǎn)變個(gè)人的技能、學(xué)問和態(tài)度來轉(zhuǎn)變?nèi)后w和組織文化；組織進(jìn)展是長期的；組織進(jìn)展往往依靠于詢問機(jī)構(gòu)的支持12/6/202310北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織進(jìn)展與變革的演化歷程進(jìn)展時(shí)期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)個(gè)人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）12/6/202311北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造組織變革階段及其特征12/6/202312北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對IBM的改造；組織變革階段及其特征12/6/202313北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織進(jìn)展流程的主要步驟進(jìn)入開頭評估和反響行動(dòng)打算：組織進(jìn)展的方法變革評價(jià)承受分別連續(xù)12/6/202314北京大學(xué)光華治理學(xué)院進(jìn)入組織消失了變革的需要。這可能突出地表現(xiàn)為組織中消失了明顯的績效問題。組織的高層決策者從組織內(nèi)部或組織外部聘請?zhí)氐氐娜藛T來針對性地解決問題。返回12/6/202315北京大學(xué)光華治理學(xué)院開頭內(nèi)部的或外部的詢問機(jī)構(gòu)漸漸進(jìn)入角色，他們開頭理清消失的問題以及問題的癥結(jié)。與此同時(shí)，他們努力獲得組織高層對變革的承諾。返回12/6/202316北京大學(xué)光華治理學(xué)院評估和反響內(nèi)部的或外部的詢問人員對前期的診斷進(jìn)展總結(jié)，向組織的高層人員匯報(bào)，由他們對問題進(jìn)展評估，并將結(jié)果反響給詢問人員。返回12/6/202317北京大學(xué)光華治理學(xué)院行動(dòng)打算在得到了組織高層的認(rèn)可后，詢問人員同公司高層人員一同爭論解決問題的方案。返回12/6/202318北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革實(shí)施解決問題的方案，組織開頭了變革的過程。返回12/6/202319北京大學(xué)光華治理學(xué)院評價(jià)詢問人員幫助組織高層人員對整個(gè)的變革過程進(jìn)展評價(jià)。返回12/6/202320北京大學(xué)光華治理學(xué)院承受組織的其他成員開頭承受變化。返回12/6/202321北京大學(xué)光華治理學(xué)院分別詢問人員開頭預(yù)備離開組織。在離開前，詢問人員需要確認(rèn)組織變革能夠正常地開展下去。返回12/6/202322北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織進(jìn)展與變革的方法個(gè)體層面團(tuán)隊(duì)層面組織層面12/6/202323北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法〔個(gè)體層面〕教練用以使組織關(guān)系形式化或增加賜予組織的幫助，從而使個(gè)人能將他們的問題與支持他們的上級主管聯(lián)系起來，或得處處理工作以及人與人之間的問題的建議培訓(xùn)用以給個(gè)人供給學(xué)問、技能或可能會直接運(yùn)用于工作中的態(tài)度。個(gè)人目標(biāo)的建立用以改進(jìn)員工和他們的直屬上級之間的打算，以到達(dá)成功。12/6/202324北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法〔個(gè)體層面〕工作說明書用以分析工作擔(dān)當(dāng)者的責(zé)任，并說明他們要到達(dá)的成果。說明書的轉(zhuǎn)變可能會影響個(gè)人的行為和成就。個(gè)人生活和職業(yè)設(shè)計(jì)用以幫助個(gè)人設(shè)計(jì)他們的生活或職業(yè)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)用以轉(zhuǎn)變或改進(jìn)測量員工成績的方法，并向員工供給他們的成績的反響。程序手冊用以建立如何處理組織中遇到的問題的方法，或使之形式化。這個(gè)程序來源于組織政策。工序的改進(jìn)用以改進(jìn)被運(yùn)用的方法，以使工作更有效或更有效率。12/6/202325北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法〔團(tuán)隊(duì)層面〕團(tuán)隊(duì)建設(shè)用以增加團(tuán)隊(duì)的分散力或合作力量。問題提出成員組成溝通：鑒別問題要素明確責(zé)任明確規(guī)章生成方案成員承諾方案進(jìn)展工作豐富化擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作任務(wù)。工作擴(kuò)大化：縱向擴(kuò)大與橫向擴(kuò)大12/6/202326北京大學(xué)光華治理學(xué)院工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大意味著員工效勞“職能區(qū)域”的擴(kuò)大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式橫向擴(kuò)大工作所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個(gè)負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序。縱向擴(kuò)大工作所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營治理人員的局部職能轉(zhuǎn)由一局部一般員工擔(dān)當(dāng)。12/6/202327北京大學(xué)光華治理學(xué)院工作多樣化：工作特征模型工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作成果員工成長需要強(qiáng)度技能多樣性任務(wù)整體性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職率工作自主性工作反饋體驗(yàn)到對工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果12/6/202328北京大學(xué)光華治理學(xué)院鼓勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)〔MPS〕MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激勵(lì)潛能得分反饋×＋技能多樣性任務(wù)重要性＝—————————＋3×任務(wù)同一性自主性12/6/202329北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法〔團(tuán)隊(duì)層面〕品管圈用以利用小群體，即嫻熟的工作群體來區(qū)分提高產(chǎn)量的方法或解決工作中的問題。自上而下的、基于已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問題自下而上的、基于未發(fā)生的質(zhì)量問題跨職能培訓(xùn)用以為個(gè)人或群體供給他們同其他團(tuán)體或組織一起執(zhí)行任務(wù)時(shí)需要運(yùn)用的學(xué)問。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標(biāo)〔常常圍繞產(chǎn)出開放〕。工作流程的設(shè)計(jì)用以設(shè)計(jì)組織的兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門之間的工作流程。12/6/202330北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法〔組織層面〕戰(zhàn)略打算調(diào)整用以改進(jìn)組織的長期目標(biāo)、目的及方向的設(shè)置。目標(biāo)治理設(shè)置上下級全都同意的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為鼓勵(lì)、評價(jià)和自我掌握的首要根底。治理支持治理者知道如何使用目標(biāo)治理確立切合實(shí)際的目標(biāo)對不同單位的目標(biāo)確定保持彈性外界環(huán)境變化后轉(zhuǎn)變目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成和過程掌握相結(jié)合12/6/202331北京大學(xué)光華治理學(xué)院目標(biāo)治理流程圖12/6/202332北京大學(xué)光華治理學(xué)院目標(biāo)的層次及分解12/6/202333北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法：組織層面顧客效勞變革用以提高員工對效率、周到的效勞的重要性的認(rèn)知程度，并告知員工如何推出有效的顧客效勞。再造工程程序的革新和核心的再設(shè)計(jì)，即到達(dá)突破性成功的經(jīng)營程序的根本性再設(shè)計(jì)。以過程為導(dǎo)向整合分散的作業(yè)平行作業(yè)替代挨次作業(yè)組織扁平化目標(biāo)遠(yuǎn)大打破常規(guī)制造性地應(yīng)用信息技術(shù)12/6/202334北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織構(gòu)造變革用以轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部各部門的附屬關(guān)系及其目標(biāo)或目的。組織意圖組織功能構(gòu)造分析12/6/202335北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織文化改革用以轉(zhuǎn)變對事情的好壞的評判的標(biāo)準(zhǔn)，也即企業(yè)核心價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。文化的根本假設(shè)人的本質(zhì)〔X－Y人性〕人與人的關(guān)系〔個(gè)人主義－集體主義〕行為中心〔關(guān)注人－關(guān)注結(jié)果〕與自然的關(guān)系〔人定勝天－命中注定〕時(shí)間觀念〔長期－短期〕文化的形成12/6/202336北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的時(shí)機(jī)與發(fā)起什么時(shí)候進(jìn)展組織變革？公司高層生疏到變化的重要性和必要性組織消失特別嚴(yán)峻的問題公司高層認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)不斷地變革組織變革的發(fā)起者公司高層公司人力資源開發(fā)部門公司直線部門12/6/202337北京大學(xué)光華治理學(xué)院人力資源部門在變革中的作用人力資源部門的角色企業(yè)戰(zhàn)略參與者，供給解決方案需要去轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的和創(chuàng)新參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源治理；協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異維持和改善已有的制度和機(jī)制為公司及員工切脈看病12/6/202338北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍轉(zhuǎn)變再凍結(jié)這一步驟中,要鼓勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。首先使員工生疏到照老方法不能到達(dá)希望的結(jié)果，其次，還要制造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要留意以下幾個(gè)心理過程：對角色典范的認(rèn)同；對多種信息加以選擇，并在簡單的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之長久化。在這一過程中，要留意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)展強(qiáng)化，同時(shí)留意群體動(dòng)力因素對員工態(tài)度和行為的影響。12/6/202339北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革的八個(gè)階段

哈佛商學(xué)院教授約翰?科特提出組織變革模型：1、形成緊迫感2、建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會3、努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略4、授權(quán)各級員工實(shí)行行動(dòng)5、制造短期的收益6、穩(wěn)固成果和深化改革7、使新方法在企業(yè)中形成制度化8、廣泛的宣傳12/6/202340北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革模型：行為過程層面醞釀變革氣氛明確變革愿景實(shí)行變革行動(dòng)建立變革組織穩(wěn)固變革成果取得初期成功連續(xù)12/6/202341北京大學(xué)光華治理學(xué)院1、醞釀變革氣氛形成緊迫感爭論有關(guān)市場和競爭劇烈程度的真實(shí)狀況覺察危機(jī)、潛在危機(jī)或重大的機(jī)遇，并商討對策12/6/202342北京大學(xué)光華治理學(xué)院緊迫感自滿心情的根源不存在嚴(yán)峻和明顯的危機(jī)財(cái)大氣粗高級治理人員的樂觀言論太多懲辦供給壞消息的人和不坦率正視問題的風(fēng)氣來自外部的有關(guān)業(yè)績的反響信息不夠業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)定得過低12/6/202343北京大學(xué)光華治理學(xué)院緊迫感增加緊迫感的途徑制造危機(jī)提高各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)讓更多員工了解有關(guān)公司財(cái)務(wù)和客戶方面的信息聘請參謀不斷向人們供給有關(guān)公司將來的信息返回12/6/202344北京大學(xué)光華治理學(xué)院2、建立變革組織建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會適宜的成員身居要職，學(xué)問淵博并深受信任領(lǐng)導(dǎo)和治理才能信任組織周密的公關(guān)活動(dòng)〔外部信任〕屢次進(jìn)展?fàn)幷摵徒M織集體活動(dòng)〔內(nèi)部信任〕目標(biāo)共同的，明智的

返回建立變革組織建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會使委員會同心協(xié)力12/6/202345北京大學(xué)光華治理學(xué)院3、明確變革愿景努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略提出愿景，幫助指導(dǎo)改革的方向確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略返回12/6/202346北京大學(xué)光華治理學(xué)院“SMART”愿景目標(biāo)設(shè)定原則Special：目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：目標(biāo)應(yīng)是可測量和評價(jià)的；Agreed：目標(biāo)應(yīng)是雙方認(rèn)可的；Realistic：目標(biāo)應(yīng)是可到達(dá)但有挑戰(zhàn)性的；Timed：目標(biāo)應(yīng)是明確規(guī)定了最終期限的。12/6/202347北京大學(xué)光華治理學(xué)院愿景推動(dòng)我們這個(gè)部門進(jìn)展愿景的目的特別簡潔。我們想要把本錢至少降低30%，把對顧客要求作出反響的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標(biāo)，但是我們知道，假設(shè)我們?nèi)咳送膮f(xié)力，它們是可行的。完成這一打算的時(shí)間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過最大的競爭對手，并會相應(yīng)獲得各種各樣的好處：客戶更加滿足，收益率大大提高，就業(yè)更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來的猛烈的驕傲感。12/6/202348北京大學(xué)光華治理學(xué)院4、實(shí)行變革行動(dòng)授權(quán)各級員工實(shí)行行動(dòng)消退障礙轉(zhuǎn)變破壞改革設(shè)想的體制和構(gòu)造鼓舞冒險(xiǎn)和提出反傳統(tǒng)的觀念，實(shí)行不符合傳統(tǒng)觀念的行動(dòng)不壓制任何創(chuàng)新思維返回12/6/202349北京大學(xué)光華治理學(xué)院行動(dòng)障礙員工層面行為習(xí)慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟(jì)收入變化對未知狀態(tài)的恐驚對變革認(rèn)知存有偏差12/6/202350北京大學(xué)光華治理學(xué)院行動(dòng)障礙組織層面現(xiàn)有組織構(gòu)造的束縛組織運(yùn)行流程慣性責(zé)權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)既得利益集團(tuán)保守型企業(yè)文化12/6/202351北京大學(xué)光華治理學(xué)院應(yīng)對變革的四種行為類型領(lǐng)導(dǎo)者偽裝者追隨者反對者人們面對變革時(shí)的行為12/6/202352北京大學(xué)光華治理學(xué)院1、領(lǐng)導(dǎo)者：贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認(rèn)同但會盡力推動(dòng)變革的人，由于他們信任變革的領(lǐng)導(dǎo)者；4、反對者：抵抗變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應(yīng)對變革的四種行為類型12/6/202353北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出很多似是而非的反對變革的理由。12/6/202354北京大學(xué)光華治理學(xué)院人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威逼本人的職?wù)、地位和權(quán)力。變革會沖擊人們已經(jīng)把握與習(xí)慣的工作方法。因循守舊的心理1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美3、依靠現(xiàn)成4、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)擔(dān)憂變革會對自己造成經(jīng)濟(jì)損失擔(dān)憂變革會破壞工作中形成的社會關(guān)系12/6/202355北京大學(xué)光華治理學(xué)院如何抑制組織變革的阻力？教育和溝通——缺乏信息參與和投入——需要信息促進(jìn)和支持——調(diào)整問題談判和協(xié)商——反對者阻止操縱和收買——?jiǎng)e無選擇嘉獎(jiǎng)或懲辦——需要速度而又擁有打算權(quán)力場分析——調(diào)查阻礙變革的深層緣由12/6/202356北京大學(xué)光華治理學(xué)院力場分析案例其次次世界大戰(zhàn)期間，勒溫遇到這樣一件事：某個(gè)工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵抗。他經(jīng)過調(diào)查爭論，分析了兩個(gè)方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動(dòng)力：要求戴1、愛護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己打算12/6/202357北京大學(xué)光華治理學(xué)院勒溫的變革過程力場模型12/6/202358北京大學(xué)光華治理學(xué)院員工對變革的反響曲線12/6/202359北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革反響周期Stability：日常的穩(wěn)定化工作，工作節(jié)奏具有連貫性。Immobilization：固守陳規(guī)，漸漸喪失了機(jī)動(dòng)性、敏捷性，產(chǎn)生惰化和懈怠。Denial：拒絕變革，拒絕承受新的工作要求。Anger：對自己無法阻擋的變革感到焦慮和生氣。Bargaining：與變革主導(dǎo)者進(jìn)展談判，維護(hù)和爭取自己的利益。Depression：不得不承受變革的事實(shí)，懊喪氣餒，心情低落。Testing：嘗試承受新的現(xiàn)實(shí)，調(diào)整自己的心態(tài)和行為，盡快轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)新的要求。Acceptance：漸漸承受已經(jīng)發(fā)生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應(yīng)得的權(quán)益。12/6/202360北京大學(xué)光華治理學(xué)院5、取得初期成功制造短期的收益制定旨在使經(jīng)營狀況有明顯改善，或者說取得“收益”的打算制造短期收益大張旗鼓地嘉獎(jiǎng)那些給企業(yè)帶來收益的人讓人們看到希望返回12/6/202361北京大學(xué)光華治理學(xué)院短期效益作用對改革打算起了確定的作用有助于聯(lián)合指導(dǎo)委員會在具體的實(shí)踐中檢驗(yàn)他們的改革愿景會挫敗抵抗改革的人有助于獲得廣泛的支持鼓舞士氣12/6/202362北京大學(xué)光華治理學(xué)院6、穩(wěn)固變革成果穩(wěn)固成果和深化改革以新打算、新觀念和革新人物給這一進(jìn)程注入活力明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關(guān)系雇傭、提拔和培育能實(shí)施改革愿景的人實(shí)行措施加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)人的培育和解決領(lǐng)導(dǎo)人接班人的問題返回12/6/202363北京大學(xué)光華治理學(xué)院7、變革成果制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化實(shí)行面對客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動(dòng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、改善領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，轉(zhuǎn)變互不相容和不符合改革愿景的制度、構(gòu)造和政策通過文化更有效地治理企業(yè)、改善經(jīng)營狀況返回12/6/202364北京大學(xué)光華治理學(xué)院8、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來者進(jìn)展宣傳。以中國30年來的改革為例返回12/6/202365北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織變革中常見的八個(gè)錯(cuò)誤容忍自滿心情不斷滋長沒有建立一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會低估了愿景的力氣傳播愿景的努力打了10倍〔100倍，甚至1000倍〕的折扣任由種種障礙阻止新愿景的實(shí)施未能制造短期收益過早宣告成功無視了使改革意識牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性12/6/202366北京大學(xué)光華治理學(xué)院案例:實(shí)達(dá)集團(tuán)變革的失敗北京大學(xué)光華治理學(xué)院許惠龍12/6/202367北京大學(xué)光華治理學(xué)院案例爭論：實(shí)達(dá)變革因何失敗？實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景與組織變革始末實(shí)達(dá)變革失敗的自身緣由麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn)案例結(jié)論12/6/202368北京大學(xué)光華治理學(xué)院1988年6月，實(shí)達(dá)集團(tuán)的前身福建實(shí)達(dá)電腦股份在福州成立，注冊資本25萬元，員工16名，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入528萬元，純利僅8.5萬元；1997年福建實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)股份名列全國電子百強(qiáng)第35位，計(jì)算機(jī)行業(yè)第7位。1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元，利稅2．5億元，公司總市值達(dá)15.74億元；1999年?duì)I業(yè)收入突破30億元，實(shí)達(dá)電腦名列中國電腦外部設(shè)備市場第一、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場前３強(qiáng)、ＰＣ市場前４強(qiáng)；從16人到16億：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之一12/6/202369北京大學(xué)光華治理學(xué)院從16人到16億：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之一集團(tuán)四大核心業(yè)務(wù)子公司：-電腦設(shè)備公司：以供給生產(chǎn)計(jì)算機(jī)輸入輸出設(shè)備及行業(yè)信息化解決方案為主；-電腦科技公司：生產(chǎn)電腦及家用信息產(chǎn)品為主；-網(wǎng)絡(luò)科技公司：以生產(chǎn)通訊接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主；-北京軟件公司：以供給軟件系統(tǒng)集成為主；集團(tuán)擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級工程師及本科以上學(xué)歷占50%；12/6/202370北京大學(xué)光華治理學(xué)院困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二集團(tuán)虧損與子公司盈利：2023年實(shí)達(dá)年報(bào)公布預(yù)虧總額高達(dá)2.52億。而2023年實(shí)達(dá)的子公司共為集團(tuán)供給了超過1億元的利潤。實(shí)達(dá)PC已成為家喻戶曉的品牌，2023年家用PC產(chǎn)銷兩旺，較上年有較大的增長；實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司躋身于國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造企業(yè)前列，局域網(wǎng)產(chǎn)品位居國內(nèi)品牌前茅；實(shí)達(dá)軟件則在通用軟件方面保持著領(lǐng)先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在網(wǎng)民中享有盛譽(yù)。12/6/202371北京大學(xué)光華治理學(xué)院IT領(lǐng)域的成功與非IT領(lǐng)域的失?。鹤?996年實(shí)達(dá)上市以來，實(shí)達(dá)綜合實(shí)力始終位居國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)前列。1999年在權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的評比活動(dòng)中，實(shí)達(dá)被評為20世紀(jì)中國IT業(yè)最具影響力的十大企業(yè)之一；實(shí)達(dá)自上市以來進(jìn)展了20項(xiàng)左右的投資，但在投資工程中，幾乎全部的非IT類投資都患病失敗(少量工程如房地產(chǎn)等除外)，其中最典型的是VCD工程〔從1996年到1998年兩年來實(shí)達(dá)運(yùn)作VCD造成了共計(jì)0.9億元的損失，VCD成了實(shí)達(dá)創(chuàng)立以來損失最大的工程〕。困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二12/6/202372北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之一1998年７月，事業(yè)如日中天的實(shí)達(dá)正四處擴(kuò)張，治理頓感吃力。經(jīng)別人推介，時(shí)任實(shí)達(dá)集團(tuán)董事長和總裁雙重要職的葉龍生疏了麥肯錫中國公司的治理專家，通過接觸后，打算以300萬元請麥肯錫為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)營銷方案；麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為工程高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國詢問參謀，組成負(fù)責(zé)實(shí)達(dá)改組工程的詢問專家團(tuán)隊(duì)；從1998年８月起，麥肯錫詢問團(tuán)隊(duì)用８個(gè)星期時(shí)間了解實(shí)達(dá)的運(yùn)行狀況、需要解決的問題，并與實(shí)達(dá)有關(guān)人員共同制定出有關(guān)營銷體系的解決方案，被包括葉龍?jiān)趦?nèi)的實(shí)達(dá)高層承受，并在集團(tuán)內(nèi)部開頭推廣；12/6/202373北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之二應(yīng)實(shí)達(dá)方面的要求，麥肯錫詢問專家進(jìn)展了一個(gè)研討會，介紹國外IT業(yè)組織構(gòu)造的狀況，引起實(shí)達(dá)方面的猛烈興趣。據(jù)葉龍說，實(shí)達(dá)選擇了IT企業(yè)組織構(gòu)造解決方案中選擇了難度最大的一個(gè)，從1998年10月起通過“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓(xùn)來實(shí)施改組；據(jù)說這一改組方案的核心是：解散實(shí)達(dá)集團(tuán)以前的子公司制，將營銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負(fù)責(zé)；12/6/202374北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之三1999年初，實(shí)達(dá)銷售業(yè)績即消失大幅度滑坡，損失高達(dá)1.3億元1999年5月此次變革宣告失敗，實(shí)達(dá)恢復(fù)了子公司制；繼1999、2023年兩年虧損后，2023年實(shí)達(dá)股票被ST；2023年6月實(shí)達(dá)總裁葉龍被開除，賈紅兵繼任總裁。2023年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2023年1月蔡曉東繼任總裁2023年末，實(shí)達(dá)電腦虧損了1000萬，員工在內(nèi)部論壇上忿然寫道“原先6000萬的凈值現(xiàn)在只剩下600萬了！”2023年8月25日，實(shí)達(dá)集團(tuán)凈虧損7078萬元，其中實(shí)達(dá)電腦全年凈虧損達(dá)2676萬元。2023年12月31日前，實(shí)達(dá)集團(tuán)對外大額債務(wù)達(dá)7.02億元。多家銀行提出或把實(shí)達(dá)告上法庭，或通過訴前保全凍結(jié)局部股權(quán)。12/6/202375北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的自身緣由——宏觀與微觀分析12/6/202376北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的宏觀環(huán)境分析國內(nèi)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)增長趨勢放緩，計(jì)算機(jī)廠家競爭日趨劇烈，利潤下降。國內(nèi)VCD市場快速萎縮，VCD工程投資失誤。主導(dǎo)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)外設(shè)受到國外廠家的沖擊,市場份額降低。12/6/202377北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的微觀因素分析公司治理構(gòu)造問題公司領(lǐng)導(dǎo)班子緣由對于變革的生疏失誤變革過程中存在的問題詢問機(jī)構(gòu)的問題12/6/202378北京大學(xué)光華治理學(xué)院公司治理構(gòu)造問題實(shí)達(dá)的前任總裁胡鋼的強(qiáng)勢作風(fēng)與大股東之間的沖突子公司權(quán)利過大,各自為政12/6/202379北京大學(xué)光華治理學(xué)院公司CEO的緣由總裁葉龍為技術(shù)人員出身，不擅長企業(yè)治理。1997年開頭投資的ＶＣＤ工程消失巨額虧損，治理不利的葉龍實(shí)際已被削權(quán)?？偛媚贻p氣盛，閱歷缺乏，把變革想得過于簡潔，急功近利。12/6/202380北京大學(xué)光華治理學(xué)院公司主要領(lǐng)導(dǎo)層緣由賈紅兵等高級副總及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人員由外部挖來，不行避開地帶進(jìn)來不同的價(jià)值觀和行為方式。領(lǐng)導(dǎo)班子的整合不夠，未對變革樹立起統(tǒng)一的思想和生疏。未建立強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會，缺乏強(qiáng)勢的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實(shí)施。12/6/202381北京大學(xué)光華治理學(xué)院對于變革的生疏失誤1、把詢問公司當(dāng)作醫(yī)生，還是教練的問題。——缺乏對變革自主的生疏，過分信任外部詢問機(jī)構(gòu)。2、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實(shí)。3、觀念問題——從個(gè)人權(quán)力式的治理方式向程序化治理方式轉(zhuǎn)變，對于傳統(tǒng)的中國文化來說觀念的轉(zhuǎn)變是很大的挑戰(zhàn)?！獙?shí)達(dá)人從飛速進(jìn)展的狀態(tài)轉(zhuǎn)為變革的狀態(tài)，觀念需要轉(zhuǎn)變。4、對于在實(shí)施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，實(shí)達(dá)高層都沒有充分的思想預(yù)備。12/6/202382北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革過程中存在的問題未在公司員工中形成緊迫感，公司經(jīng)過飛速的進(jìn)展，員工中有肯定的自滿心情；對治理的改進(jìn)需要一個(gè)整齊的梯隊(duì)和有質(zhì)量的教育，實(shí)達(dá)未對變革做好的核心階層人員的預(yù)備；對先進(jìn)思想的消化有障礙；12/6/202383北京大學(xué)光華治理學(xué)院變革過程中存在的問題〔續(xù)〕愿景和相應(yīng)的組織戰(zhàn)略制定和實(shí)施不利；員工對變革缺乏足夠的了解和心理預(yù)備；對于這種大規(guī)模的變革中可能消失的問題考慮不夠，沒有預(yù)先預(yù)備好應(yīng)對措施；變革中消失的突出問題沒有堅(jiān)決實(shí)行措施加以解決；未能制造出短期效益，在員工中樹立形象；在變革遇到困難的時(shí)候，對變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決，輕易回到原來的道路上去。12/6/202384北京大學(xué)光華治理學(xué)院詢問機(jī)構(gòu)的問題中國的企業(yè)是否需要治理詢問人治？法治？詢問公司的選擇企業(yè)與詢問公司之間的關(guān)系12/6/202385北京大學(xué)光華治理學(xué)院麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn)——麥肯錫如是說12/6/202386北京大學(xué)光華治理學(xué)院麥肯錫的中國路麥肯錫在進(jìn)入中國十多年，中國客戶：今日集團(tuán)〔4個(gè)月、1200萬〕深圳平安保險(xiǎn)公司〔10條改建建議，1000萬〕〔據(jù)說已經(jīng)給平安公司帶來幾億元的回報(bào)〕其他：康佳集團(tuán)、聯(lián)想、多個(gè)政府部門……失敗：實(shí)達(dá)、王府井百貨、康佳集團(tuán)、上海輪胎12/6/202387北京大學(xué)光華治理學(xué)院實(shí)達(dá)變革目的降低本錢，提高效率、提高業(yè)績績效、信息化、利用公用平臺、資源共享、人員裁減，降低人力本錢；中心集權(quán)，