績(jī)績(jī)效管理2013年8月所有內(nèi)容根據(jù)最新考試大綱〔高綱1370〕整理第一篇緒論過程，以及促進(jìn)員工到達(dá)目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理有效性。(3)提供企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)的動(dòng)力?！?)建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。2、對(duì)員工的作用：(1)使員工獲得工作狀況及業(yè)績(jī)反響?！?〕提高員工工作效率。(3)促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)開展。3、對(duì)管理者的作用：(1)幫助管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。(2)提高管理者的管理技能?！?〕節(jié)約管理者的時(shí)間。方向和期望的行為是什么;第二，考核操作實(shí)施過程中，抽查檢查是普遍采用的方式。第三，考核者對(duì)考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都有進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)推崇“Y”理論人性假設(shè)，在中國目前社會(huì)開展水平下，如果缺乏有效的監(jiān)督檢查，期望員工通過自我二、績(jī)效管理的開展歷程(一般)觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。這一觀點(diǎn)的典型代表是羅杰斯和布雷德拉普。羅杰斯在其2、績(jī)效管理應(yīng)用的開展歷程：國外績(jī)效管理的開展大致經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：19世紀(jì)至20世紀(jì)初本錢績(jī)效管理時(shí)期；20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)期；20世紀(jì)90年代至今績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期。1、本錢績(jī)效管理時(shí)期：本錢績(jī)效管理是績(jī)效管理開展的根底，這種考核容易操作，然而這種績(jī)效管理從單一本錢的角度進(jìn)行，過于簡(jiǎn)單，不能滿足從事多種經(jīng)營活動(dòng)的考核需要。2、財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)上滿足了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的需要。3、績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期：它的核心是更加關(guān)注非財(cái)務(wù)信息，并3、績(jī)效管理理論在我國企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用的開展：績(jī)世紀(jì)70年代末至80年代中期)。第三階段：德能勤績(jī)(20世紀(jì)80年代至90年代初)。第四階段：科學(xué)三、績(jī)效管理的體系(重點(diǎn))么;提供實(shí)施咨詢和輔導(dǎo)；提供必要的行政支持。主要有三個(gè)作用：第一，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。(二)高層管理者的角色和職責(zé)：在績(jī)效管理工作中，高層管理者在戰(zhàn)略方面主要承一，指明公司工作的方向，確立公司未來的開展；第二，承當(dāng)公司開展所必須承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；第三，倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價(jià)值觀；在對(duì)員工方面，高層管理者主要承當(dāng)以下職責(zé)：第一，獎(jiǎng)(三)一線經(jīng)理的角色和職責(zé)：一線經(jīng)理是績(jī)效管理執(zhí)行過程中的關(guān)鍵角色?，F(xiàn)實(shí)中反響和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理的在績(jī)效管理中最重要的職責(zé)。第一，這是一個(gè)積極的、主動(dòng)的、持續(xù)的過程。主管必須及時(shí)、主動(dòng)告知員工的表現(xiàn)，主管的工作目的地幫助員工發(fā)揮個(gè)人最大的潛力，到達(dá)公司業(yè)經(jīng)理必須在員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色時(shí)提供輔導(dǎo)，認(rèn)同員工良好的業(yè)績(jī)，目的在于鼓勵(lì)員工保持良好導(dǎo)員工按公司要求完成各項(xiàng)工作；第二，提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；第三，幫助員工創(chuàng)造運(yùn)用技能的時(shí)機(jī)，提高員工的職業(yè)技能；第四，排除員工在完成任務(wù)中第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)開展。在對(duì)公司方面，主管人員應(yīng)承當(dāng)?shù)闹饕氊?zé)包括：第一，對(duì)上級(jí)和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)；第二，對(duì)公司業(yè)務(wù)負(fù)有不可推卸的責(zé)任；第三，是公司完成目標(biāo)的中(五)員工的角色和職責(zé)：?jiǎn)T工參與評(píng)估非正式的評(píng)估都設(shè)定了合理的基調(diào)；第二，它能減少反響的負(fù)面影響；第三，它能促進(jìn)管理人即對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。4、評(píng)價(jià)方法四、績(jī)效管理的誤區(qū)(重點(diǎn))雖然本身也可以構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，但它是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一個(gè)系統(tǒng)，由包括績(jī)效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要只是整個(gè)績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或一個(gè)階段系的管理環(huán)節(jié)主要是回憶過去，對(duì)未來的考慮比擬少績(jī)效中存在的問題并規(guī)劃未來的開展主要關(guān)注結(jié)果程主要是對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督管理過程中要借助方案、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制等一管理過程中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)者或教練的角度，與被管理者之間是合作伙伴關(guān)系主要是對(duì)過去所取得績(jī)效的總結(jié)關(guān)注的不僅是當(dāng)前的吧績(jī)效，更重要的是未來的考評(píng)結(jié)果的好與差，那么意味著被考評(píng)者的成功與失敗業(yè)與員工的“雙贏’第二章績(jī)效管理的根底一.績(jī)效管理的一般理論根底(重點(diǎn))的溝通信息流。產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代到40年代。控制論認(rèn)為，無論是自動(dòng)機(jī)器還是神經(jīng)系3、信息論的主要思想：信息作為一個(gè)學(xué)科概現(xiàn)為員工、部門、組織績(jī)效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制?？?jī)效管過程，反響和前饋存在與績(jī)效管理的整個(gè)過程中?？刂普搶?duì)績(jī)效管理最重控制職能包含著度量實(shí)際情況，把他們同標(biāo)準(zhǔn)比照，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動(dòng)也是一個(gè)信息過程，它首先表現(xiàn)為績(jī)效結(jié)果與目標(biāo)信息的比對(duì)過程信息的反響過程；還表現(xiàn)為績(jī)效信息在績(jī)效管理者和被管理者之間的信息溝程中，面對(duì)大量的、龐雜的信息流，就需要評(píng)估者和被評(píng)估者迅速、有效地得管理對(duì)信息的要求，可要可以歸潔為及時(shí)、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)。二、績(jī)效管理的直接理論根底(次重點(diǎn))人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)在目標(biāo)設(shè)定與績(jī)之間還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響。這些因素包括對(duì)目標(biāo)其主要內(nèi)容是：管理活動(dòng)是一種價(jià)值產(chǎn)出，任何一項(xiàng)管理職能存在的意義6、權(quán)變理論的主要思想：權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末701年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派根底上進(jìn)一步開展起來的管理理論。是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對(duì)策的應(yīng)變思想理論。該理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而任何情景的原那么和方法：即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所作處的環(huán)境和內(nèi)部應(yīng)變，沒有什么一成不變的，普適的管理方法。中心思想是：第一企業(yè)組織放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。第二，組織的活動(dòng)是在不斷變化的條件下以管理。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，績(jī)效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，工低層次的需要滿足后，高層次需要追求表現(xiàn)為希施的公平感受；而社會(huì)公平感那么是以不同的階層、行業(yè)和職業(yè)等特征劃分人指導(dǎo)意義表達(dá)在以下兩個(gè)方面：第一，就員與企業(yè)雙方博弈是的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，是支持績(jī)效管理。第二，就企業(yè)而言，績(jī)效管理本身所發(fā)生的直接本理體系，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)企業(yè)外環(huán)境進(jìn)行分析的根底單化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)在選用自己的績(jī)效評(píng)估方法時(shí)，首先境和外部環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他企業(yè)有何可借鑒的地方，分析該方法發(fā)加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效的運(yùn)用。第二，在績(jī)效管理體系的設(shè)響公平感的因素，企業(yè)應(yīng)該注意三項(xiàng)原那么,并建立相應(yīng)的六大機(jī)制。1、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)原那么:(1)三、績(jī)效管理的管理根基(重點(diǎn))作任職者。2、工作分析的客體——工作崗位，其包括(1)工作名稱的分析。(2)工作任務(wù)的分析。析為績(jī)效考核和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。5、工作分析有助于建立合理的薪標(biāo)評(píng)估指標(biāo)的來源。2、職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效評(píng)估關(guān)系。3、工作崗資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。1、漠不關(guān)心的人力資源文化，對(duì)績(jī)效的關(guān)心程度低，對(duì)人的關(guān)心程第二篇績(jī)效管理的體系框架第三章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念(重點(diǎn))是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)開展方人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)的決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)人當(dāng)作一種工具。強(qiáng)調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬權(quán)力中心，其管理的形式和目的是控制人。2、戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成局部，主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)開展來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)；傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)沒有直接奉獻(xiàn)，主要的工作時(shí)負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。3、戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)人事管理那么主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理。3.戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)4.在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的在人力資源規(guī)劃方面：戰(zhàn)略性人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃、評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃劃，。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。在招聘與選拔方面：戰(zhàn)略性人力資源管理在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會(huì)特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，或者只起到用人部門負(fù)責(zé)大與應(yīng)聘者之間溝通橋梁的作用。在培訓(xùn)與開發(fā)方面：戰(zhàn)略性人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全。質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會(huì)組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。6.戰(zhàn)略性人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績(jī)效來7.戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管二、績(jī)效管理的環(huán)境分析(重點(diǎn))績(jī)效管理的重要性在于這樣一個(gè)事實(shí)：雇員們會(huì)將它們帶到工作中去，影響績(jī)效表現(xiàn)。2、環(huán)境因三、績(jī)效管理在人力資源管理中的低位(重點(diǎn))2、使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會(huì)持續(xù)地使我們走向成功進(jìn)一步走向成功的障礙?3、當(dāng)我們審視未來成功的因素時(shí)，我們還缺乏什么?我們可能具備嗎?如效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具。(3)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的根底。(4)績(jī)效管理是提升體實(shí)踐過程中藥注意以下幾個(gè)問題：1、確定績(jī)效考核方案時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出相互作用而形成。2、因?yàn)槠髽I(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的根底上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從根底的工作做起。3、最后因?yàn)橥獠凯h(huán)境第四章績(jī)效方案一、績(jī)效方案概述(重點(diǎn))作用人力資源管理專業(yè)人員效管理制度，明確不同崗位的員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容；組織績(jī)效方案培訓(xùn)；解決績(jī)效方案問題1、在制度上保證績(jī)效方案的實(shí)施現(xiàn)直接上級(jí)宣傳組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解各部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動(dòng)不同系列1、使用權(quán)力促進(jìn)科學(xué)合理的績(jī)效方案制定的員工建立科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)；與下屬員工共同制定員工績(jī)效方案2、提高員工參與績(jī)效方案制定的積極性。員工本人了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人實(shí)際確定自己的績(jī)效目標(biāo)；擬定個(gè)人績(jī)效方1、使績(jī)效方案更加有操作性、2、提高員工對(duì)績(jī)效方案的認(rèn)同感，加強(qiáng)執(zhí)行力可行性原那么。4、全員參與原那么。5、足夠鼓勵(lì)原那么。6、客觀公正原息。3、關(guān)鍵職責(zé)。4、績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容。5、權(quán)重。6易完成，但組織資源沒有得到很好的利用和開展，容易造成資源浪費(fèi)。2、績(jī)效方案實(shí)施的過程中的問題也不能得到及時(shí)的解決，影響了績(jī)效方案的實(shí)施效果。3、績(jī)效方案實(shí)施效果反響中的問題：不少管理者往往認(rèn)為績(jī)效方案實(shí)施效果的反響就是簡(jiǎn)單地通報(bào)績(jī)效方案的執(zhí)行情況，導(dǎo)致溝通的范圍過于狹二、績(jī)效目標(biāo)確實(shí)定(次重點(diǎn))內(nèi)容包括績(jī)效工程和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)局部。(1)績(jī)效工程是績(jī)效的緯度，也就是說要從哪些方面來對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效的緯度，即績(jī)效評(píng)價(jià)工程的主應(yīng)該做什么樣的事情?？?jī)效內(nèi)容包括績(jī)效工程和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)局部。(1)績(jī)效工程是績(jī)效的緯度，也就是說要從哪些方面來對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效的緯度，即方案管理的全過程，而且在不同的階段對(duì)溝通又有不同的要求。1、績(jī)效方案制定式的溝通。在方案制為績(jī)效方案的順利實(shí)施提供支持。3、績(jī)效方案實(shí)施效果反響中的溝通。在績(jī)效方案執(zhí)行一段時(shí)間后，在的問題等。4、績(jī)效方案修正中的溝通。根據(jù)績(jī)效方案實(shí)施效果的反響以及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)(重點(diǎn))是指各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相互補(bǔ)充，揚(yáng)長避短，共同構(gòu)成別給每一個(gè)指標(biāo)相應(yīng)的顯示其重要性的分?jǐn)?shù)，最終根據(jù)每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的1、指標(biāo)重要性的兩兩比擬與賦分。2、統(tǒng)計(jì)行中指標(biāo)的最好得分，也就是各個(gè)指標(biāo)所在行的得分相8、倍數(shù)加權(quán)法：首先選出最次要的評(píng)價(jià)要素，將之設(shè)定為1,然后將其他評(píng)價(jià)要素的重要性和該評(píng)價(jià)要素作比擬，得出重要性的倍數(shù)，然后進(jìn)行歸一處理。倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)第五章績(jī)效實(shí)施一、績(jī)效實(shí)施概述(次重點(diǎn))程。1、績(jī)效實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。2、績(jī)效實(shí)施的核心是持續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)。3、績(jī)效實(shí)施二、持續(xù)的績(jī)效溝通(重點(diǎn))優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和解釋，溝通障礙少團(tuán)隊(duì)會(huì)議的優(yōu)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)期的績(jī)效溝通：目標(biāo)認(rèn)同。通過企業(yè)正式的戰(zhàn)略溝通渠道將企業(yè)的戰(zhàn)略8、主要態(tài)度的評(píng)估。9、要言之有物。10要巧妙三、績(jī)效信息的收集與分析(重點(diǎn))單位〔如部門或分部〕戰(zhàn)略經(jīng)營方案、基層的年度經(jīng)營方案。(1〕長期戰(zhàn)期的(一般為一年期限),當(dāng)然更詳細(xì)，各單位在確定的年度中應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)也更明確。2、員工(個(gè)人)層面的信息?；趩T工的行為和結(jié)果可以將員工績(jī)效信息細(xì)分為兩種類2、績(jī)效信息的內(nèi)容：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)(或未到達(dá))的情況；員工因工作或其他行為受到表揚(yáng)和批評(píng)情況；證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)；對(duì)員工找到問題(或者成績(jī))原因有幫助的其他決策作根底；2、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案；3、對(duì)員工進(jìn)理)。(5)同管理者的部門和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工。(6)供給商。績(jī)效信息第六章績(jī)效考核一、績(jī)效考核概述(重點(diǎn))法依據(jù)職位說明書和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作過程、工作呢某種特形成好或壞的印象后，他會(huì)傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產(chǎn)趨中化傾向：趨中化傾向是指考核者對(duì)一組被對(duì)組織而言，績(jī)效考核已經(jīng)成為組織管理強(qiáng)有力的手段之一。1、績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效所處的特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、社會(huì)因素和政治、法律因素等。1、國家法的行業(yè)。(二)內(nèi)部因素。1、主觀因素，主觀因素主要包括對(duì)考核的認(rèn)識(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核工程的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維考核工程的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核方法測(cè)量同一組被考核者，不同時(shí)期考核結(jié)果的相似程度比擬高就說者獨(dú)立考核統(tǒng)一員工的績(jī)效，檢查不同的考核者的結(jié)果是否一致，是否不工作績(jī)效的所有重要內(nèi)容；其次還要受到組織分析層次的影響，是否對(duì)內(nèi)容效度又稱外表效度或邏輯效度，是指所設(shè)計(jì)的題項(xiàng)能否代表所有測(cè)量的內(nèi)容或主題。對(duì)內(nèi)度效度常采用邏輯分析與統(tǒng)計(jì)分析相結(jié)合的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要依據(jù)調(diào)查設(shè)計(jì)效度是指對(duì)個(gè)表達(dá)有工作績(jī)效的考核結(jié)果與下一考核期間的考核測(cè)員工工作的預(yù)期績(jī)效。評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)效度的方法是相關(guān)分析或差異顯著性檢結(jié)構(gòu)效度。結(jié)構(gòu)效度是指考核結(jié)果表達(dá)出來的某種結(jié)構(gòu)與測(cè)量之測(cè)量的是哪些特征，表示績(jī)效考核在多大程度上正確的驗(yàn)證了考核設(shè)計(jì)時(shí)二、績(jī)效考核主體(次重點(diǎn))(1)直接主管考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，直接主管平時(shí)與員工接觸最多，對(duì)員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、有時(shí)機(jī)與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；第三，有直接主管在員工心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；第四，直接主管考管考核的缺點(diǎn)：第一，由于直接主管掌握著切實(shí)觀性和公正性；第三，上級(jí)不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失三、績(jī)效考核的內(nèi)容(一般)掛鉤。但是，同時(shí)需要參加定性指標(biāo)來約束其日常行為；其次，從團(tuán)隊(duì)角人員績(jī)效考核指標(biāo)：(1)指標(biāo)類型：業(yè)績(jī)指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)?！?銷方案完成率、營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率、營銷費(fèi)用使用率、信息系統(tǒng)管理、工作態(tài)度?？?jī)”量化：①方案管理以一定質(zhì)量要求下的工作量和可以用比擬精確的數(shù)字來加以衡量的東西。②方案管都可以成為把握、可以衡量的東西。量化考核行政管政管理人員的素質(zhì)考核中，應(yīng)當(dāng)著重考察其心理素質(zhì)操作程序粗糙。(4)考核主體的選擇存在缺陷。2、變革研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系。(1)考評(píng)內(nèi)容要能“做正確的事”成為對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核的關(guān)鍵所在。的、可量化的且與組織運(yùn)營相關(guān)的指標(biāo)，主要是一些財(cái)本錢降低率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用率和投資回報(bào)率率、新客戶獲得率、顧客滿意度；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，主要理者的考評(píng)通常采用360度考核方法。第七章績(jī)效反響一、績(jī)效反響概述(重點(diǎn))8、確定被考核人年度(或季度)績(jī)效考核得分。9、考評(píng)雙方商討績(jī)效改良方案。10、傾聽被考核人對(duì)二、績(jī)效反響面談(重點(diǎn))員工多說話。4、注意平安身心的傾聽。5、防止對(duì)立與沖突1、績(jī)效反響面談的方案及準(zhǔn)備：(一)管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、選擇適宜的時(shí)間。2、選擇適宜的場(chǎng)所。(二)員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備。1、填寫自我評(píng)價(jià)表。2、準(zhǔn)備好個(gè)人開展方案。3、準(zhǔn)備好向主管人員提出的程度。第四，成認(rèn)聽到了什么,懂得了什么,而不去爭(zhēng)論。第五，整理聽到的信息，然后快速?zèng)Q定，同意什么,不同意什么。工的某一點(diǎn)缺乏，就做出員工如何不行之類的感性判斷。2、要客觀、準(zhǔn)確果，你只要客觀準(zhǔn)確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會(huì)意識(shí)到問題的所在。3、從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導(dǎo)。4、面談的方式，取得更好的面談效果?？?jī)效反響后員工在工作行為方面表現(xiàn)出以下四種反響：1、積極、防止分心的動(dòng)作或舉動(dòng)。)2、表達(dá)技巧(第一，提一些開放性的問題。第二，做出適當(dāng)?shù)姆错憽５趽P(yáng)肯定員工的有效業(yè)績(jī)。6、把重點(diǎn)放在解決問題上。7、將績(jī)效反響集中在行人的身上。8、反響應(yīng)具體。9、盡量少批評(píng)。10、制定具體的績(jī)效改善目第八章績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用體與組織開展聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同開展的良好愿景。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為其他人力二、績(jī)效改良(重點(diǎn))統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選2、績(jī)效改良的關(guān)鍵要素：1、績(jī)效改良以解決組織績(jī)效問題、提高組織績(jī)效為目標(biāo)。2,績(jī)效改良需要學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，它形象直觀地展示了設(shè)計(jì)與開發(fā)教學(xué)(培訓(xùn))及有關(guān)產(chǎn)品的過程。它不僅啟發(fā)了教學(xué)設(shè)計(jì)行的態(tài)勢(shì)，表達(dá)了績(jī)效改良識(shí)記操作的復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性。2、國際績(jī)效改良協(xié)會(huì)的績(jī)效技術(shù)模型。該模型是1992年正式提出?？?jī)效技術(shù)模型指出了績(jī)效改良不可或缺的五個(gè)必經(jīng)階段：績(jī)效分析(需求評(píng)估),原因分析，干預(yù)措施的選擇，實(shí)施〔變革管理〕,以及對(duì)整個(gè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)，也對(duì)每階段所涉及作績(jī)效進(jìn)行相關(guān)分析，如果兩者間呈現(xiàn)顯著相關(guān)，那么說明這個(gè)測(cè)驗(yàn)效度單只以后者作為選拔的依據(jù)。待如選者上崗工作一段時(shí)間后，評(píng)價(jià)其工作展與部門開展的有機(jī)結(jié)合，到達(dá)本部門人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求效掛鉤，從而將鼓勵(lì)機(jī)制融入組織目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中，工作績(jī)效，僅根據(jù)生活費(fèi)用上漲情況給予報(bào)酬的機(jī)制公平。其次，績(jī)效立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。最后，績(jī)效考核有利于簡(jiǎn)化薪酬方案設(shè)計(jì)過程，降低設(shè)需求分析上?？?jī)效考核結(jié)果可以反響用員工現(xiàn)有工果能夠發(fā)現(xiàn)員工的這種能力職位是否匹配，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)建立人才梯隊(duì)、實(shí)施“接班人”方案的前提。總之，通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果第三篇績(jī)效考核方法第九章傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成相關(guān)的考核方法，用于衡首先取決于組織的考核文化和管理特征，然后取決于考核目的、考核態(tài)度等因素。不同的企業(yè)有不同的情況，不同的績(jī)效考核方法適用于不同的二、以業(yè)績(jī)報(bào)告為根底的績(jī)效評(píng)估方法(次重點(diǎn))作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法。這種方法適用于管理人員尤其是企業(yè)高級(jí)通常使用事先印制的表格，利用所規(guī)定的績(jī)效因素(例如，完成工作的吧質(zhì)量，數(shù)量等)對(duì)工作進(jìn)缺點(diǎn)：對(duì)報(bào)告者來說，是否具有足夠的自我意識(shí)水平?對(duì)自己的觀察和判斷是否正確?答題是否受到社會(huì)認(rèn)可性和取悅心理的干擾?對(duì)與結(jié)果的真實(shí)性這一問題要求較高，正因?yàn)槿绱?，自我?bào)告法求取其中趨勢(shì)，差異量數(shù)及偏態(tài)量數(shù)等；第三，由于分?jǐn)?shù)本身被假定足以衡量出績(jī)效的上下。第二，考核者所給予的分?jǐn)?shù)通常會(huì)偏高，這可能是因?yàn)楂@致薪資的提高，或希望顯示被考核者的績(jī)效較前進(jìn)步，甚或各個(gè)考常為5——7個(gè))。評(píng)估者就表內(nèi)的各項(xiàng)因素對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)估，并確定其等級(jí)。然后按照特定的計(jì)分三、以員工行為為根底的績(jī)效評(píng)估方法(重點(diǎn))將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重的不同分配給各個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)考核指標(biāo)都有后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)，分別給予其在不同考核因素上的評(píng)分，最后效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)工程，預(yù)望的績(jī)效構(gòu)成要素(質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等),以及跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)(從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”),對(duì)不同等級(jí)進(jìn)行定義和描述，考評(píng)者針對(duì)每一項(xiàng)績(jī)?yōu)槎ㄎ坏燃?jí)法，1963年由美國學(xué)者史密斯和肯德爾在美國全國護(hù)士聯(lián)合確。3、具有良好的反響功能。4、考評(píng)維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性評(píng)價(jià)判斷。5、具有良好的連貫性。缺點(diǎn)：1、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法設(shè)計(jì)和實(shí)施并分類。3、在不知道所分配的維度的情況下，專家們將這些行為歸納為幾個(gè)(一般是5——10個(gè))績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)此進(jìn)行定義，如果大局部專家分配給統(tǒng)一行為的績(jī)效行排列，評(píng)定每種行為的有效性。5、評(píng)定各工作行為的有效性等級(jí)。1.1.簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法指評(píng)估者將所有被考評(píng)員工，通常是一個(gè)部門的員工從績(jī)效平均比較法是簡(jiǎn)單排序法的一種演變，要求將每一個(gè)被評(píng)估者的工作業(yè)平均比較法容易導(dǎo)致被考評(píng)者工作目標(biāo)偏離他們本來的任務(wù)目標(biāo)，而變成比其他被考評(píng)對(duì)象或者工作組中其他人更好，這點(diǎn)經(jīng)常受到人力資源管理者的較法這樣的結(jié)果往往超出個(gè)人績(jī)效評(píng)估的領(lǐng)域，應(yīng)該在更廣泛的基礎(chǔ)上進(jìn)行3.交替排序法行排序。交替排序法操作起來較為容易，是一種應(yīng)用非常普遍的考核方法。第一步：列出所有被考評(píng)者名單，從中劃去因不熟悉而無法考核的人的第二步：運(yùn)用如表9-10所示的表格，將在某一考核要素上表現(xiàn)最好的員化。其根本做法是評(píng)估者就某一評(píng)估因素(如工作質(zhì)量、創(chuàng)造性等),使群體中每一個(gè)考評(píng)者與其他所次序。缺點(diǎn)：1、被評(píng)估者人數(shù)較多時(shí)，難以將其依次排列，綜合評(píng)價(jià)，并且可得知每個(gè)人的長短處；第二，配比照擬法判斷范圍小由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比擬模糊，具有主觀性，因此評(píng)估的準(zhǔn)確性與公平性常受到質(zhì)疑，評(píng)估實(shí)際效度取決于評(píng)價(jià)者本人。最后，因?yàn)榕鋵?duì)法對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估是操作簡(jiǎn)單，只需要確定各層級(jí)的比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果；第三，由于強(qiáng)布規(guī)律，評(píng)估者必須在所有的被考評(píng)者中間按比例強(qiáng)制區(qū)分出不同等級(jí)，可分布趨勢(shì)，克服平均主義。第四，強(qiáng)制分布法海有利于管理控制，強(qiáng)制工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系到一起，對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”者實(shí)施重獎(jiǎng)，對(duì)績(jī)效“較差者”求，而不是員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行分類，如果一個(gè)部門的員工確實(shí)都十分優(yōu)分等級(jí)會(huì)使考評(píng)結(jié)果有失公正；第二，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比擬員工的差異，也不根據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己以外的其他員工進(jìn)行0—100分的評(píng)估。第二步，對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最低分五、以特殊事件為根底的績(jī)效評(píng)估方法(次重點(diǎn))所考核的具體工作內(nèi)容主要是那些即使被很好的完成也不能被列為重要績(jī)效考核指標(biāo)，但一旦出現(xiàn)過件發(fā)生后的結(jié)果如何?〔6〕員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何?錄后，可以對(duì)這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、錄員工在績(jī)效周期內(nèi)的不良事故。4、根據(jù)不良事故記錄，生成員工的績(jī)效六、360度績(jī)效反響法(重點(diǎn))單地提供人事決策依據(jù)的考評(píng)方法，而不能使360度績(jī)效考評(píng)最大限度地發(fā)揮其反響功能。4、如果運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)者的支持。3、對(duì)考核者的培訓(xùn)必不可少。4、注意考核過程一致。5、慎重使用360度考核的結(jié)果。果處理階段。1、收集匯總數(shù)據(jù)。2、數(shù)據(jù)處理。(四)反響應(yīng)用。七、其他傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估法(一般)對(duì)于不同的工作行為可以按照工作績(jī)效的重要性不賦予不同的權(quán)重，加權(quán)后再工作行為進(jìn)行評(píng)定，得到的總分可以用于員工之間比擬。發(fā)生頻率過高之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，有用于績(jī)效考核面談，有錄用新員工第十章現(xiàn)代績(jī)效管理工具一、平衡記分卡(重點(diǎn))司總裁大衛(wèi)·P·諾頓于1992年創(chuàng)造并推廣的。本