管理會(huì)計(jì)基本概念

案例1:會(huì)計(jì)信息質(zhì)量紅光實(shí)業(yè)的虛假信息披露

1）“紅光實(shí)業(yè)”的上市過程

紅光實(shí)業(yè)是成都紅光實(shí)業(yè)股份有限公司的簡(jiǎn)稱，1997年6月在

上海證券交易所上市。其前身是國(guó)營(yíng)紅光電子管廠，始建于1958年,

是在成都市工商行政管理局登記注冊(cè)的全民所有制工業(yè)企業(yè)。該廠是

我國(guó)“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，是我國(guó)最早建成的大型

綜合性電子束器件基地，也是我國(guó)第一只彩色顯像管的誕生地。經(jīng)成

都市經(jīng)濟(jì)體制改革委員會(huì)批準(zhǔn)，1993年5月，由原國(guó)營(yíng)紅光電子管

廠以其全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)投入，聯(lián)合四川省信托投資公司、中國(guó)

銀行四川省分行、交通銀行成都分行作為發(fā)起人，以定向募集方式設(shè)

立公司。成都市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)認(rèn)定紅光實(shí)業(yè)為高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)

中心被國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、國(guó)家稅務(wù)總局、海關(guān)總署認(rèn)定為享受優(yōu)

惠政策的企業(yè)（集團(tuán)）技術(shù)中心。1995年12月，公司被四川省人民

政府、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會(huì)列為全國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)。經(jīng)

中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，紅光實(shí)業(yè)于1997年5月23日以每股6.05元的價(jià)

格向社會(huì)公開發(fā)行7000萬股社會(huì)公眾股，占發(fā)行后總股本的30.43

%,實(shí)際籌得資金4.1億元。

2）上市前的相關(guān)信息披露

目前我國(guó)上市公司信息披露的方式與渠道中，”上市公告書”和

“招股說明書”是主要部分。此外，相關(guān)渠道（從當(dāng)時(shí)來看，主要是

證券類報(bào)紙和電視、廣播評(píng)論）的介紹與評(píng)論，也構(gòu)成信息來源的一

部分。但公司能否取得上市資格、公司新股發(fā)行價(jià)格的確定等，主要

取決于由上市公司提供、經(jīng)相關(guān)中介機(jī)構(gòu)認(rèn)定的財(cái)務(wù)資料等信息。而

這部分信息也構(gòu)成了“上市公告書”和“招股說明書”的主體。因此,

下面對(duì)相關(guān)信息披露的介紹，主要基于紅光實(shí)業(yè)上市前所公開披露的

這兩份文件。

在當(dāng)時(shí)公司上市采取“總量控制，限報(bào)家數(shù)”的政策下，公司如

果取得“稀缺”的“名額”，財(cái)務(wù)資料就成為后期上市運(yùn)作最為關(guān)鍵

的因素，它決定了公司能否順利通過中國(guó)證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)并取得較好的

發(fā)行價(jià)格。紅光實(shí)業(yè)披露的經(jīng)成都市蜀都會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的上市前

三年銷售收入和利潤(rùn)總額情況為：1996年、1995年、1994年主營(yíng)業(yè)

務(wù)收入分別為42492萬元、95676萬元、83771萬元；利潤(rùn)總額

分別為6331萬元、11685萬元、9042萬元；凈利潤(rùn)分別為5428

萬元、7860萬元、6076萬元。

紅光實(shí)業(yè)在1997年4月（股票公開發(fā)行前一個(gè)月），進(jìn)行了一次

1：0.4的縮股，將原來4億股的總股數(shù)縮減為1.6億股；再按縮

股后的股數(shù)對(duì)前三年凈利潤(rùn)計(jì)算每股收益，倒算出1994—1996年的

每股稅后利潤(rùn)分別為0.380元、0.491元、0.339元；在此基礎(chǔ)上，

確定了每股6.05元的發(fā)行價(jià)格。

除財(cái)務(wù)信息外，關(guān)于擬上市公司的一些描述性信息也頗受關(guān)注，

特別是關(guān)于該公司發(fā)展前景的信息。理論上，中國(guó)證監(jiān)會(huì)不能也不應(yīng)

當(dāng)批準(zhǔn)一個(gè)沒有發(fā)展前景的公司上市。因此，將擬上市公司的前景描

述的“動(dòng)聽”且“誘人”，是招股說明書和上市公告書的主要任務(wù)之

一。從紅光實(shí)業(yè)所提供的“招股說明書”和“上市公告書”中可以發(fā)

現(xiàn)，該公司是一家“前途光明燦爛”的電子企業(yè)。同時(shí)，按照招股說

明書的格式要求，紅光實(shí)業(yè)還提供了經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審核的盈利預(yù)測(cè)

數(shù)字：“預(yù)計(jì)公司1997年度全年凈利潤(rùn)7055萬元，每股稅后利潤(rùn)（全

面攤?。?.3063元/股，每股稅后利潤(rùn)（加權(quán)平均）0.3513元/

股?！?/p>

由于上述信息的包裝，再配合當(dāng)時(shí)整個(gè)股票市場(chǎng)的大勢(shì)，紅光實(shí)

業(yè)的上市認(rèn)購(gòu)中簽率不足2.8%,鎖定認(rèn)購(gòu)資金133億元。

3）中國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查結(jié)果

紅光實(shí)業(yè)（1983）股票于1997年6月初上市發(fā)行，募集了4.1億

元資金；當(dāng)年年報(bào)披露虧損1,98億元、每股收益為-0.86元。當(dāng)

年上市、當(dāng)年虧損，開中國(guó)股票市場(chǎng)之先河。為此，中國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行

了調(diào)查，并公布了調(diào)查結(jié)果：

（1）編造虛假利潤(rùn)，騙取上市資格紅光實(shí)業(yè)在股票發(fā)行上市申

報(bào)材料中稱1996年度盈利5000萬元。經(jīng)查實(shí)，紅光實(shí)業(yè)通過虛構(gòu)

產(chǎn)品銷售、虛增產(chǎn)品庫存和違規(guī)賬務(wù)處理等手段，虛報(bào)利潤(rùn)15728

萬元，1996年實(shí)際虧損10300萬元。

（2）少報(bào)虧損，欺騙投資者紅光實(shí)業(yè)上市后，在1997年8月公

布的中期報(bào)告中，將虧損6500萬元虛報(bào)為凈盈利1674萬元，虛構(gòu)

利潤(rùn)8174萬元；在1998年4月公布的1997年年度報(bào)告中，將實(shí)際

虧損22952萬元（相當(dāng)于募集資金的55.9%）披露為虧損19800萬

元，少報(bào)虧損3152萬元。

(3)隱瞞重大事項(xiàng)紅光實(shí)業(yè)在股票發(fā)行上市申報(bào)材料中，對(duì)其

關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備廢品率上升、不能維持正常生產(chǎn)的重大事實(shí)未作任何披

露。顯然，如果紅光實(shí)業(yè)在事先如實(shí)披露其虧損和生產(chǎn)設(shè)備不能正常

運(yùn)行的事實(shí)，它將無法取得上市資格，即便取得了上市資格，上市募

股，也很難取得成功。

4)相關(guān)的法律訴訟與結(jié)果

紅光實(shí)業(yè)因報(bào)告巨額虧損，導(dǎo)致股價(jià)大跌，資本市場(chǎng)投資者損失

慘重。此后，1998年12月，上海股民姜女士向上海市浦東新區(qū)人民

法院起訴紅光實(shí)業(yè)管理層;2000年初，上海市民吳先生在成都再次

起訴紅光實(shí)業(yè)管理當(dāng)局，但這兩起訴訟都被以“起訴人的損失與被起

訴人的違規(guī)行為無必然因果關(guān)系，該糾紛不屬人民法院受理范圍”為

由，裁決不予受理。

在股民自發(fā)起訴不予受理的同時(shí)一，2000年1月，成都市人民檢

察院以犯欺詐發(fā)行股票罪，向成都市中級(jí)人民法院提起公訴。2000

年12月1.4日，成都市中級(jí)人民法院以欺詐發(fā)行股票罪，判處紅光

實(shí)業(yè)罰金人民幣100萬元；有關(guān)責(zé)任人員分別被判處3年以下有期徒

刑。

分析討論以下問題：

(1)在披露的會(huì)計(jì)信息中，哪些屬于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的內(nèi)容?哪些屬于管

理會(huì)計(jì)的內(nèi)容?二者的區(qū)別和聯(lián)系是什么？

⑵財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)對(duì)信息質(zhì)量的要求有哪些？

⑶為什么會(huì)形成會(huì)計(jì)信息的失真?請(qǐng)進(jìn)行原因分析。

（4）會(huì)計(jì)工作者應(yīng)具備哪些職業(yè)道德?

案例2：教訓(xùn)在哪里

1）太陽神的升起和衰落

企業(yè)名稱：中國(guó)太陽神集團(tuán)有限公司。

企業(yè)發(fā)展的“重武器”：高達(dá)26億元的太陽神品牌、有“商業(yè)黃

埔軍校”美譽(yù)的人才儲(chǔ)備、中國(guó)第一個(gè)導(dǎo)人CI的企業(yè)。

產(chǎn)品宣傳的“火力網(wǎng)”：利用新聞、廣告和獲獎(jiǎng)效應(yīng)推動(dòng)產(chǎn)品的銷

售。

旗幟產(chǎn)品：太陽神生物健口服液、猴頭菇口服液。

衰落原因：多元化發(fā)展。

1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)

掛牌，隨后，黃江保健品廠參加了由國(guó)家體委舉辦的全國(guó)第一次保健

品評(píng)比活動(dòng)，而“萬事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng)”,

并得到了媒體的廣泛報(bào)道。1988年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新

辭去公職，投入“生物健”；8月，黃江保健晶廠的廠名、商品名和

商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽神”（APOLLO）,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入750萬元。

1990年，銷售額躍升至2.4億元。同年，懷漢新“杯酒釋兵權(quán)”，

重金聘用一批青年才俊換下了一同創(chuàng)業(yè)的9位高層元老，并導(dǎo)入當(dāng)時(shí)

頗為先進(jìn)的CI戰(zhàn)略（企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)），太陽神的廣告和品牌推廣,

在一定程度上催熟了當(dāng)時(shí)還很弱小的中國(guó)廣告產(chǎn)業(yè)。1993年，太陽

神的營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63%。此時(shí)，懷漢新吹

響了多元化發(fā)展的號(hào)角。1993年，太陽神接連上馬了包括房地產(chǎn)、

石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在全國(guó)

各地進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)，短短兩年間，太陽神轉(zhuǎn)移到這些

項(xiàng)目中的資金高達(dá)3.4億元。但不幸的是，這些投資全部打了水漂。

1995年底，太陽神在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億

元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右。這一系列變故，導(dǎo)致了企業(yè)人才

外流、市場(chǎng)銷售繼續(xù)下滑的現(xiàn)狀。

2）飛龍的失落

企業(yè)名稱：沈陽飛龍集團(tuán)。

主要產(chǎn)品：延生護(hù)寶液、飛燕減肥茶、偉哥開泰膠囊。

衰落原因：企業(yè)內(nèi)部管理失控。

作為“文化大革命”后的第一代大學(xué)生，姜偉從遼寧省中醫(yī)學(xué)院

畢業(yè)后，在遼寧省中藥研究所藥物研究室工作。1990年10月，當(dāng)

他來到飛龍的時(shí)候，這僅是一家注冊(cè)資本75萬元、職3260多人、

生產(chǎn)一種名叫“飛燕減肥茶”的小工廠。隨后，姜偉開發(fā)出了延生護(hù)

寶液。從1991年開始，飛龍?jiān)跂|北長(zhǎng)春等中心城市和長(zhǎng)江三角洲的

次中心城市進(jìn)行轟炸式的廣告投放，在報(bào)刊、電視和電臺(tái)上進(jìn)行連續(xù)

高密集度的廣告投放。1991年，飛龍投入120萬元廣告費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利

潤(rùn)400萬元；1992年，飛龍投入廣告1000萬元，利潤(rùn)颼升至6000

萬元；1993、1994年飛龍的廣告投入均超過1億元，而利潤(rùn)也連續(xù)

兩年達(dá)到2億元，一舉成為中國(guó)保健品行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展速度居

全國(guó)醫(yī)藥業(yè)首位。在飛龍集團(tuán)的巔峰時(shí)期，姜偉沒有蓋廠房、也沒有

置資產(chǎn)，而是堅(jiān)持“廣告一市場(chǎng)一效益”的營(yíng)銷循環(huán)戰(zhàn)略。在飛龍之

后，巨人、三株、紅桃K等保健品企業(yè)也都不同程度地仿效了飛龍的

做法。然而，飛龍?jiān)诤髞淼膹V告投入上表現(xiàn)為對(duì)廣告投入心中無底，

無效廣告滿天飛；在財(cái)務(wù)管理上長(zhǎng)期存在只管賬目不問實(shí)際的現(xiàn)象，

挪占、私分貨款現(xiàn)象嚴(yán)重；在營(yíng)銷上隨意發(fā)貨、讓利，造成嚴(yán)重的沖

貨現(xiàn)象和壓貨狀況，破壞了良好的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)秩序。

3)三株的潰于“蟻穴”

企業(yè)名稱：濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司。

產(chǎn)品推廣的“重武器”：“農(nóng)村包圍城市”、人海戰(zhàn)術(shù)、地毯式廣

告轟炸。

產(chǎn)品宣傳的“火力網(wǎng)”：民族工業(yè)理念、電視形象廣告片、專家

義診模式、農(nóng)村市場(chǎng)四級(jí)營(yíng)銷體系。

旗幟產(chǎn)品：三株口服液。

全盛標(biāo)志：從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個(gè)

多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊(cè)資金到1997年底48

億元的公司凈資產(chǎn)；在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市

注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)有2000個(gè)辦事處，行銷人員總數(shù)超

過15萬。

衰落原因：

(1)多元化發(fā)展三株進(jìn)入了醫(yī)療、生物工程、材料工程、精細(xì)

化工、物理電子、化妝品等諸多行業(yè)。1996年，三株先后推出“賦

新康”、“心腦康”、“保騰康”、“生態(tài)美”、“吳氏治療儀”等產(chǎn)品；1997

年上半年，三株吞并制藥廠20多家，耗資5個(gè)多億。

(2)管理層膨脹四年間，三株集團(tuán)及其下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大

了100倍，到1997年，三株共有300多家子公司，2000多家縣級(jí)辦

事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，但工作效率低下，浪費(fèi)了1/3的廣

告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%。

(3)不實(shí)宣傳在三株的宣傳中存在大量冒用專家名義、夸大功

效、詆毀同行的言語，曾被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準(zhǔn)文號(hào)，并

受到媒體的批評(píng)。

三株帝國(guó)衰落的導(dǎo)火索：常德事件。

1996年，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后

去世，1998年3月，法院宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，

引發(fā)了三株口服液的銷售地震，從數(shù)億元的月銷售額跌至數(shù)百萬元，

三株開始全面虧損。1999年，三株的200多個(gè)子公司停止運(yùn)營(yíng)，絕

大多數(shù)工作站和辦事處被迫關(guān)閉，全國(guó)銷售基本停止。三株集團(tuán)曾培

養(yǎng)了大批保健和營(yíng)銷的骨干，當(dāng)初在三株集團(tuán)的經(jīng)理人和經(jīng)銷商，如

今已經(jīng)成為中國(guó)保健品或銷售行業(yè)的中堅(jiān)力量。三株時(shí)代是個(gè)令中國(guó)

營(yíng)銷人熱血沸騰的時(shí)代，但今天的三株集團(tuán)明顯地穩(wěn)重、沉默了許多,

開設(shè)藥店，主要進(jìn)行區(qū)域性的生產(chǎn)銷售。1999年，“三株”實(shí)現(xiàn)銷

售收入5億多元，上繳稅金近億元。雖然三株已經(jīng)沉寂多年，但2002

年中國(guó)富豪400強(qiáng)排名榜上，吳炳新仍然以24億元的資產(chǎn)名列第18

位。

分析討論以下問題:

(1)企業(yè)管理的職能是什么？

(2)管理會(huì)計(jì)如何服務(wù)于企業(yè)的管理職能？

(3)能否用管理會(huì)計(jì)的職能理論對(duì)以上案例進(jìn)行分析？

(4)說明企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性。

(5)通過對(duì)以上案例的分析，你得到哪些啟發(fā)？

案例3任天堂公司的招聘條件

美國(guó)的任天堂公司是日本任天堂公司的全資子公司，其總部位于

Redmond,WA。任天堂公司從事家庭游戲機(jī)軟件和硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)和

銷售，超過40%的美國(guó)家庭擁有任天堂公司的游戲系統(tǒng)。公司以

Mario、Dontendo和Polemon游戲聞名。

任天堂公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)制度和現(xiàn)金管理的流程及

投資和費(fèi)用報(bào)告。他們?cè)O(shè)計(jì)和執(zhí)行公司的會(huì)計(jì)流程，提供財(cái)務(wù)信息和

財(cái)務(wù)分析服務(wù)。財(cái)務(wù)經(jīng)理需要了解會(huì)計(jì)原則，并具有極佳的溝通和組

織能力，以及高效率的工作能力。他要能高效地歸納和分析大量的數(shù)

據(jù)，能承受巨大的工作壓力并能處理復(fù)雜的方案。申請(qǐng)人應(yīng)具有財(cái)政、

市場(chǎng)、廣告方面的工作經(jīng)驗(yàn)，并有會(huì)計(jì)、金融或相關(guān)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位。

回答下列問題：

(1)在財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作職責(zé)中，你對(duì)哪項(xiàng)職責(zé)更感興趣？

(2)為什么任天堂公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理要有市場(chǎng)和廣告方面的工作經(jīng)

驗(yàn)？

案例4會(huì)計(jì)人員隱匿、拒不移交會(huì)計(jì)資料法繩加身

據(jù)《檢察日?qǐng)?bào)》報(bào)道，四川省成都市青白江區(qū)檢察院對(duì)該市某建

筑公司原財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)陳某以涉嫌隱匿會(huì)計(jì)資料罪依法批準(zhǔn)逮捕。

陳某原系成都市青白江區(qū)某建筑公司財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)。2000年該公

司總經(jīng)理更替后，陳被免職，故此心懷不滿。在新任領(lǐng)導(dǎo)要求其移交

賬目手續(xù)時(shí)，陳提出苛刻要求，在要求未能得到滿足的情況下，于

2000年3月離開公司時(shí)拒不交賬，并將1997年至1999年的資產(chǎn)負(fù)

債表及1998年至2000年的總賬、明細(xì)賬共計(jì)14本、會(huì)計(jì)憑證56冊(cè)

隱匿于其住宅內(nèi)。之后，該公司及其所在的鎮(zhèn)政府多次催促未果，使

公司業(yè)務(wù)大受影響。4月12日，警方根據(jù)該公司報(bào)案，以涉嫌隱匿

會(huì)計(jì)資料罪對(duì)陳立案?jìng)刹?，并依法?duì)其家進(jìn)行搜查，查獲、扣押了其

藏在家中的財(cái)務(wù)資料，遂報(bào)請(qǐng)檢察院批準(zhǔn)逮捕了陳某。

無獨(dú)有偶，《江淮晨報(bào)》也有一則類似消息：巢湖市居巢區(qū)檢察

院近日對(duì)該區(qū)某商店原主辦會(huì)計(jì)程某以涉嫌隱匿會(huì)計(jì)資料罪依法批

捕。

程某1991年在某商店任主辦會(huì)計(jì)。1994年，單位倒閉，辦公

用品和會(huì)計(jì)資料轉(zhuǎn)移至商店一空房?jī)?nèi)保管。2000年3月，有人舉報(bào)

程某涉嫌挪用單位資金，審計(jì)機(jī)關(guān)派人依法對(duì)商店進(jìn)行審計(jì)。程某對(duì)

此十分不滿，在審計(jì)過程中，拒不交賬，將部分賬冊(cè)隱匿。司法機(jī)關(guān)

立案調(diào)查后，程某謊稱在其任職期間會(huì)計(jì)資料丟失，但又拿不出任何

丟失依據(jù)。

回答下列問題:

⑴陳某、程某為什么會(huì)被批捕？

⑵你認(rèn)為會(huì)計(jì)人員應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)?

案例5四川長(zhǎng)虹“以成本為中心”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱長(zhǎng)虹）位于四川省綿陽市，是以電視

機(jī)生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系

列等四大類，集科、工、貿(mào)一體化的大型國(guó)有獨(dú)資公司。長(zhǎng)虹的前身

是國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠，是國(guó)家“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，也是

我國(guó)惟一的機(jī)載殲擊火控雷達(dá)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)重要的軍品研制

的生產(chǎn)任務(wù)。2004年長(zhǎng)虹已擁有7個(gè)事業(yè)部門、5個(gè)控股公司、5

個(gè)科研機(jī)構(gòu)、1個(gè)博士后工作站和1個(gè)現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有

各類員工3萬余人。長(zhǎng)虹自進(jìn)入21世紀(jì)以來，受國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境等的

影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡。然而長(zhǎng)虹人的戰(zhàn)略觀念是十分領(lǐng)

先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這兒年的利潤(rùn)增加做出了重大貢

獻(xiàn)。2001年3月，長(zhǎng)虹原總經(jīng)理倪潤(rùn)峰再次復(fù)出，企業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了

大幅度的調(diào)整，管理會(huì)計(jì)的功能得到了加強(qiáng)。譬如，在撤銷原價(jià)格處

的基礎(chǔ)上合并財(cái)務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心，一個(gè)“以成

本為中心”的企業(yè)管理模式在長(zhǎng)虹形成。這一模式的基本特點(diǎn)是：以

消費(fèi)者為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自

身特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)性管理體系。

1）以消費(fèi)者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出，

企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集

中戰(zhàn)略。從本質(zhì)上講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值，應(yīng)

是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價(jià)

值，就必須以低于其他企業(yè)的價(jià)格為顧客提供同樣的功用，或者價(jià)格

略高而提供的額外功用能抵消價(jià)格增加額。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略——

“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別化戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想。進(jìn)一步聯(lián)

系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集

中戰(zhàn)略”，它有助于排斥特定對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)行為具有更強(qiáng)的針對(duì)性。

集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實(shí)施方法。

上述戰(zhàn)略思想在長(zhǎng)虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國(guó)際角度

看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)是按研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入的比例來衡量

的。據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)（簡(jiǎn)稱經(jīng)貿(mào)委）和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局1997年對(duì)大

中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國(guó)電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入

的平均比重為0.38%,小于1%,屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)。而長(zhǎng)虹每年的

研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)則占銷售收入的3%。長(zhǎng)虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差

別化戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成

本及價(jià)格聯(lián)系在一起。特別要強(qiáng)調(diào)的是，長(zhǎng)虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞

以消費(fèi)者為中心而展開的。長(zhǎng)虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場(chǎng)份額，

并在具體運(yùn)作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長(zhǎng)虹始終追求領(lǐng)先，

其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”，但對(duì)推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，

技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，將

會(huì)造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場(chǎng)占有率不

高；再者，過于超前會(huì)使成本過高，老百姓就會(huì)拒絕相應(yīng)的高價(jià)格。

因此，長(zhǎng)虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場(chǎng)的時(shí)機(jī)與

分寸。換言之，長(zhǎng)虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費(fèi)者的需

求。長(zhǎng)虹自創(chuàng)業(yè)以來，已向市場(chǎng)出售4000多萬臺(tái)彩電，至少介入了

4000多萬戶家庭的生活，這就是一個(gè)很好的佐證。

長(zhǎng)虹人認(rèn)為，社會(huì)主義初級(jí)階段的市場(chǎng)由生產(chǎn)力所決定，層次多、

結(jié)構(gòu)復(fù)雜，很多問題需要高新技術(shù)采解決。例如，在我國(guó)的一些邊遠(yuǎn)

地區(qū)，電視機(jī)接。收效果不好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的

服務(wù)質(zhì)量無法使消費(fèi)者滿意。這時(shí)，長(zhǎng)虹就必須考慮這些市場(chǎng)的特殊

性及其特點(diǎn)，利用自己的綜合優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)

沒有國(guó)界，但有國(guó)情。在電視機(jī)這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)特定的時(shí)期，高檔

市場(chǎng)要有高新技術(shù)，中低檔市場(chǎng)更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段,

老百姓購(gòu)買力水平還較低，過分地強(qiáng)調(diào)高新技術(shù)不適合我國(guó)國(guó)情。圍

繞技術(shù)創(chuàng)新實(shí)施規(guī)?；?jīng)營(yíng)，進(jìn)一步降低成本，這是長(zhǎng)虹人以消費(fèi)者

為中心實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。

我國(guó)大眾消費(fèi)的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費(fèi)意

識(shí)，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購(gòu)買能力。這里的關(guān)鍵是

看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式去占領(lǐng)市場(chǎng)。例如對(duì)農(nóng)民的科技意識(shí)，

長(zhǎng)虹人是這樣認(rèn)識(shí)的：“農(nóng)民要求的東西并不是功能越簡(jiǎn)單越好，哪

怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上?！痹偃鐢?shù)字

式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價(jià)格不可能為廣大消費(fèi)者所接受，但將來遲

早會(huì)進(jìn)入大眾家庭，現(xiàn)在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)為他們做準(zhǔn)備。所以,

在電視發(fā)射信號(hào)未進(jìn)入數(shù)字化之前，長(zhǎng)虹為我國(guó)家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩

電是模擬式電視加上機(jī)頂盒數(shù)字裝置。

2)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)成本管理戰(zhàn)略

波特提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略其實(shí)質(zhì)就是要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在這

些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競(jìng)爭(zhēng)的中心或先導(dǎo)，即要求

在同業(yè)中取得低成本制造商的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過使用獨(dú)特的技術(shù)，或者

借助于有利的原材料購(gòu)人渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，使其成本低于

同業(yè)市場(chǎng)的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價(jià)格的售價(jià)取得大

量的市場(chǎng)份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨(dú)有”的戰(zhàn)略，即分析市

場(chǎng)中顧客的種種需求特性，篩選出一種或兒種具有代表性的需求，圍

繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場(chǎng)。作為產(chǎn)品具有

特殊功能的回報(bào)，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補(bǔ)償特殊功用成本的售

價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目

標(biāo)領(lǐng)域而排除市場(chǎng)同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的

狹窄目標(biāo)領(lǐng)域，集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場(chǎng)取得高于同行業(yè)平均

利潤(rùn)的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強(qiáng)化，

因而也能間接地達(dá)到相同的目的。長(zhǎng)虹構(gòu)建的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管

理模式，充分體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括以下四個(gè)

方面：

(1)集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求。這體現(xiàn)了

集中化戰(zhàn)略的思想。長(zhǎng)虹之所以能由一個(gè)軍工企業(yè)發(fā)展成為我國(guó)電視

機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗(yàn)就是學(xué)習(xí)借鑒了國(guó)外許多著名大公司的發(fā)

展經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的實(shí)際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限

資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補(bǔ)齊、梯度推進(jìn)的技改方式，從前

端到終端，輪番推進(jìn)，滾動(dòng)發(fā)展。為此，長(zhǎng)虹沒有急于改善職工福利,

產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場(chǎng)上籌

集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴(kuò)大和人才引進(jìn)上。長(zhǎng)虹

奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效

益。技術(shù)含量高、價(jià)格相對(duì)較低以及功能全的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，給長(zhǎng)虹

的用戶帶來實(shí)惠，無形中就構(gòu)成了明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)虹的經(jīng)驗(yàn)可以概括為：在實(shí)力尚不強(qiáng)大的時(shí)候，一是不要急于

向海外擴(kuò)張，以免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)；二是不忙于搞聯(lián)營(yíng)，

以免既耗費(fèi)資金又削弱自身實(shí)力；三是不過早地搞多元化，以免分散

財(cái)力和技術(shù)力量。總之，長(zhǎng)虹人就是一門心思集中人力、物力、財(cái)力，

使彩電上檔次、上規(guī)模、占市場(chǎng)、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強(qiáng)沖擊。

(2)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。長(zhǎng)虹人的口號(hào)是“質(zhì)量是長(zhǎng)虹的生命，是公司

全體員工的生命”。長(zhǎng)虹集團(tuán)規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國(guó)家標(biāo)

準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量。這充分體現(xiàn)了差別

化戰(zhàn)略的思想。長(zhǎng)虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)

責(zé)。公司對(duì)生產(chǎn)廠的質(zhì)量實(shí)行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保

證體系和實(shí)物質(zhì)量?jī)煞N：對(duì)生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，

分季進(jìn)行，每季審核一部分；對(duì)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線

都要進(jìn)行一次，并深入到成品庫中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)

金實(shí)行質(zhì)量否決。二是廠外審核，長(zhǎng)虹公司在全國(guó)200多個(gè)大商場(chǎng)設(shè)

有直銷柜臺(tái)，派有長(zhǎng)虹自己的直銷員，每銷售一臺(tái)都開箱檢查，統(tǒng)計(jì)

開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不

成公司規(guī)定的開箱合格率99.5%的指標(biāo)，就要按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定

扣獎(jiǎng)金。

(3)將商家視為同盟軍，加強(qiáng)合作。在經(jīng)營(yíng)上，堅(jiān)持使商家得利,

即讓商家有錢賺、有利潤(rùn)。長(zhǎng)虹1996年全面降價(jià)，不但與洋彩電爭(zhēng)

市場(chǎng)份額，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價(jià)格造福

中國(guó)民眾。長(zhǎng)虹絕不會(huì)盲目降價(jià)，它有一個(gè)重要的理念作支撐價(jià)先降

成本，抓市場(chǎng)先抓技術(shù)。而后來，長(zhǎng)虹人又有了新的看法。1998年

10月，倪潤(rùn)峰說：我們絕不再降價(jià)，這不單是行業(yè)自律的問題，也

是維護(hù)民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進(jìn)步很快，管理成本下降，降

價(jià)的空間還很大，但為了對(duì)付世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人民幣不貶值是大

局，長(zhǎng)虹現(xiàn)在不降價(jià)也是大局，都是為了民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

(4)上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。2004年長(zhǎng)虹

已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，由于降低了成本，這部分產(chǎn)品的

增值很大。在長(zhǎng)虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如

機(jī)芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。一進(jìn)入20世

紀(jì)90年代，長(zhǎng)虹就推出了具有國(guó)際先進(jìn)水平的NC—2、NC—3機(jī)芯，

等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場(chǎng)的鑰匙。

為了降低成本、保證質(zhì)量，長(zhǎng)虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：

該自動(dòng)化就用最先進(jìn)的自動(dòng)化，該手工的就毫不猶豫用手工，實(shí)現(xiàn)系

統(tǒng)最優(yōu)配置。如“紅太陽一號(hào)”工程投產(chǎn)時(shí);并不使用全自動(dòng)生產(chǎn)線,

改用半自動(dòng)生產(chǎn)線，而其先進(jìn)之處如機(jī)殼涂料流水線的機(jī)械手、印制

線路板等仍為全自動(dòng)的。長(zhǎng)虹人是這樣認(rèn)識(shí)的，在國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力過剩且

費(fèi)用相應(yīng)低廉的時(shí)候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動(dòng)密集

型的策略可獲得發(fā)達(dá)國(guó)家不可能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益，并有利于資本積

累，同時(shí)還可為社會(huì)提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，兩個(gè)效益都明顯。

長(zhǎng)虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)上實(shí)行一個(gè)

賬號(hào)，一支筆審批。長(zhǎng)虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實(shí)際上，在

降低成本上最有力的措施是彩電實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體

系的建成和大量使用勞務(wù)工三項(xiàng)。自1996年開始學(xué)邯鋼以采，長(zhǎng)虹

進(jìn)一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合中考核成本指標(biāo)，并

將其下達(dá)到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級(jí)成本核算體系，成本指標(biāo)

完成好壞和獎(jiǎng)金掛鉤，完不成就扣獎(jiǎng)金。為了抓好這項(xiàng)工作，公司成

立了學(xué)邯鋼領(lǐng)導(dǎo)小組，先以財(cái)務(wù)處成本科作為辦公室，1998年3月

將成本科從財(cái)務(wù)處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全

公司的降低成本和采購(gòu)物資的價(jià)格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全

年總成本降低17億元。

3）以信息技術(shù)為支撐的營(yíng)銷戰(zhàn)略

發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)和電腦的普及運(yùn)用，使及時(shí)準(zhǔn)確地獲取信息成為

可能。決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善

的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。長(zhǎng)虹人善于抓住

機(jī)遇的原因之一是他們高度重視信息工作。公司建立了一套搜集、篩

選信息的網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制，各分廠當(dāng)天的產(chǎn)品、質(zhì)量和員工狀況等情況下

午4點(diǎn)前要報(bào)到總經(jīng)理辦公室，120個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)每晚9點(diǎn)以前也要將政

情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件、

報(bào)刊、電臺(tái)等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報(bào)送有關(guān)人員參考。

董事會(huì)每月召開一次重大經(jīng)濟(jì)信息分析會(huì)。長(zhǎng)虹人肯花大量時(shí)間深入

市場(chǎng)，搜集大量的第一手資料，并善于把錯(cuò)綜復(fù)雜的信息梳理成完整

的信息鏈，所以能做出比較切合實(shí)際的決策。

一般來說，信息技術(shù)包括硬件設(shè)備（計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備、網(wǎng)

絡(luò)、通訊設(shè)備）、軟件（系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件）和服務(wù)（終端用戶計(jì)算、

技術(shù)支持、應(yīng)用程序升級(jí)）。目前各種硬件容量、質(zhì)量的迅速發(fā)展和

軟件的不斷升級(jí)換代，使IT為組織的管理基礎(chǔ)、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、

員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營(yíng)銷在內(nèi)

的各種活動(dòng)的必要手段。

正是在這種現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，長(zhǎng)虹建立了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)

絡(luò)。2004年長(zhǎng)虹已有專職營(yíng)銷人員1100多名，對(duì)他們實(shí)行優(yōu)勝劣

汰的調(diào)整機(jī)制，不斷補(bǔ)充綜合素質(zhì)優(yōu)良的精兵強(qiáng)將到市場(chǎng)一線去；銷

售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機(jī)，各類汽車近

200輛，在國(guó)內(nèi)設(shè)有120多個(gè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)絡(luò)處、5000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、3800

多個(gè)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)范圍遍及除臺(tái)灣省以外的各省區(qū)。

此外，公司內(nèi)部各部門也在工作中全力向市場(chǎng)傾斜。廣告部門及

時(shí)做好廣告促銷；市場(chǎng)策劃部門預(yù)先做好對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和營(yíng)銷策劃；

生產(chǎn)部門及時(shí)根據(jù)營(yíng)銷一線反饋的信息調(diào)整產(chǎn)品；質(zhì)量部門及時(shí)追蹤

市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設(shè)計(jì)部門密切關(guān)注市場(chǎng)熱點(diǎn)，研究

消費(fèi)者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品?？傊陂L(zhǎng)虹，“一切服務(wù)于市場(chǎng)，

切服從于市場(chǎng)”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識(shí)和行動(dòng)。

長(zhǎng)虹對(duì)每個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)都配備了足夠的維修力量，24小時(shí)全天候?yàn)橛?/p>

戶服務(wù)。長(zhǎng)虹作為平均日生產(chǎn)、銷售1800余臺(tái)彩電的企業(yè)，每年采

購(gòu)的物資金額高達(dá)100億元。為了提高整個(gè)集團(tuán)的管理科學(xué)化水平，

在實(shí)施機(jī)構(gòu)重組的同時(shí)、實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP),他們邀請(qǐng)國(guó)

際知名的麥肯錫咨詢公司對(duì)長(zhǎng)虹集團(tuán)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃咨詢。企業(yè)

的資源規(guī)劃系統(tǒng)是以計(jì)算機(jī)為平臺(tái)，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整個(gè)企業(yè)的管理

信息系統(tǒng)(MIS)。該系統(tǒng)對(duì)于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強(qiáng)決策層對(duì)整個(gè)

企業(yè)的控制能力，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意

義。長(zhǎng)虹人說干就干，他們借助于ERP,結(jié)合價(jià)值工程等技術(shù)，圍繞

營(yíng)銷決策取得了一系列的經(jīng)營(yíng)成果。比如借助于ERP,他們?cè)诮档驮O(shè)

計(jì)成本和物資采購(gòu)成本方面成績(jī)顯著。依據(jù)信息技術(shù)分析，長(zhǎng)虹產(chǎn)品

的設(shè)計(jì)占成本額的80%,是降低成本的重點(diǎn)。他們借助于ERP并結(jié)

合價(jià)值工程，在保證質(zhì)量的前提下去掉不必要的功能，實(shí)現(xiàn)了降低成

本的目的。如C2919Ps彩電，機(jī)芯用NC—3,功能齊全，有畫中畫、

多夢(mèng)音響，售價(jià)是5630元(當(dāng)時(shí)價(jià)格)；如去掉畫中畫的功能，再用

成本較低的機(jī)芯(質(zhì)量一樣)，售價(jià)可降到4820元。

在降低采購(gòu)物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡采購(gòu)價(jià)

值在10萬元以上，必須由技術(shù)部門推薦三家合格供應(yīng)商，實(shí)行招標(biāo),

通過競(jìng)爭(zhēng)降低成本。招標(biāo)的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理、宿舍

下層門面房的出租都采用招標(biāo)。凡是自己能做的設(shè)備不出去買。長(zhǎng)虹

從上到下深入細(xì)致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價(jià)格穩(wěn)居行業(yè)的最低水

平，這也就是為什么長(zhǎng)虹敢說產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)與洋貨一樣，但價(jià)格要低

30%的道理。

在物質(zhì)采購(gòu)方面，長(zhǎng)虹針對(duì)每天進(jìn)入的100多個(gè)車皮物資，將各

種規(guī)章制度（60多種）融入ERP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以

配件的采購(gòu)為例，它是多頭管理、相互制約的，某種配件能不能用歸

設(shè)計(jì)部門審查，是否符合質(zhì)量規(guī)定的要求歸質(zhì)量保證處審查。質(zhì)量上

審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機(jī)做工藝適應(yīng)性試驗(yàn)，合格后下線，到

質(zhì)量處做電應(yīng)力、機(jī)械應(yīng)力、氣候條件試驗(yàn)，都通過了再由質(zhì)量部門

組織以上部門到供應(yīng)商處進(jìn)行質(zhì)量保證能力的考察。如實(shí)物評(píng)定和質(zhì)

保體系都合格，才寫報(bào)告請(qǐng)“外購(gòu)器材認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”批示，進(jìn)行小

批試用。試用合格后才進(jìn)入“合格承包商名錄”，才允許計(jì)劃采購(gòu)員

采購(gòu)。如采購(gòu)員不在承包商名單中采購(gòu)，僅此一條就被開除。這種嚴(yán)

格的特點(diǎn)在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實(shí)做到令行禁止，誰在執(zhí)行

制度上講情面、徇私情，在處理上打折扣，誰就會(huì)受到處罰。

長(zhǎng)虹在短短的20年時(shí)間，從國(guó)有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展為總

資產(chǎn)167.8億元的集團(tuán)公司，這是與長(zhǎng)虹一班人長(zhǎng)期堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略分不開的。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，長(zhǎng)虹人科學(xué)地組織好了一次又一次的戰(zhàn)

役，這是現(xiàn)代管理學(xué)的一大貢獻(xiàn)。總結(jié)長(zhǎng)虹人的經(jīng)驗(yàn)，他們始終堅(jiān)持

“不惟上、不惟書、只惟實(shí)”的方針，在管理上汲取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)

的好經(jīng)驗(yàn)和好方法，并結(jié)合自己的實(shí)際形成了一套獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

略。目前\長(zhǎng)虹人正在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支持下改革組織機(jī)構(gòu)，完

善公司治理機(jī)制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。

回答下列問題：

(1)談?wù)勀銓?duì)管理會(huì)計(jì)的理解，本案例中哪些活動(dòng)與管理會(huì)計(jì)有

關(guān)？

(2)結(jié)合長(zhǎng)虹的案例，思考管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理及成本會(huì)計(jì)的區(qū)

別與聯(lián)系。

(3)你認(rèn)為成本核算與成本管理在管理會(huì)計(jì)中有什么樣的地位與

作用？

成本性態(tài)分析

1.以下是石林工廠歷史上發(fā)、生的各種費(fèi)用項(xiàng)目名稱：

⑴直接材料；

(2)間接材料；

⑶直接人工；

(4)間接人工；

(5)工廠的公用事業(yè)費(fèi)；

(6)工廠的財(cái)產(chǎn)稅；

(7)銷售人員用的汽車租金；

⑻銷售人員的招待費(fèi)；

(9)機(jī)器用的潤(rùn)滑劑；

(10)壞帳;

(11)全體職工的獎(jiǎng)金稅；

(12)廣告費(fèi);

(13)機(jī)器維修費(fèi)；

(14)生產(chǎn)設(shè)備折舊費(fèi)；

(15)全廠資產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)；

(16)產(chǎn)品運(yùn)出費(fèi)用；

(17)停工工資。

要求：

(1)分別說明上述各項(xiàng)目，哪些屬于制造成本?哪些屬于非制造成

本？

(2)分別說明上述各項(xiàng)目，哪些屬于變動(dòng)成本?哪些屬于固定成本?

哪些屬于混合成本？

2.設(shè)某廠只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)變動(dòng)，對(duì)成本的影響

如下表所示(有關(guān)數(shù)字自行計(jì)算后填入)：

產(chǎn)總成本(元)單位成本(元/件)

量固定變動(dòng)混合合計(jì)固變混合八口

(件)定動(dòng)計(jì)

015000200--__--—

2501500250325

5001500500450

7501500750575

100015001000700

要求：根據(jù)上表中的有關(guān)數(shù)字，將其總成本(區(qū)分“固定”、“變動(dòng)”、

“混合”和“合計(jì)”四項(xiàng)）和單位成本（同樣區(qū)分為“固定”、“變動(dòng)”、

“混合”和“合計(jì)”四項(xiàng)）在圖上進(jìn)行反映。

3.下表是三友公司2006年和2007年簡(jiǎn)略損益表的有關(guān)資料，假

定期初、期末無存貨，兩年的銷售單價(jià)及成本水平均無變動(dòng)。

三友公司損益表

項(xiàng)目2006年度2007年度

銷售收入200000300000

銷售成本：

直接材料40000?

直接人工50000?

變動(dòng)制造費(fèi)用20000?

固定制造費(fèi)用????

銷售毛利40000?

銷售和管理費(fèi)用：

變動(dòng)部分??

固定部分14000???

凈利10000?

要求：根據(jù)上述已知的有關(guān)資料，結(jié)合成本性態(tài)原理，將損益表

中的空白部分填入正確的數(shù)據(jù)。

5.迅捷運(yùn)輸公司專門提供貨運(yùn)服務(wù)，用一輛卡車運(yùn)輸。資料表

明某年內(nèi)貨運(yùn)里程為105000公里時(shí)一，每公里的運(yùn)輸成本為11.4元,

貨運(yùn)里程為70000公里時(shí)，運(yùn)輸成本為13.4元。要求：

(1)計(jì)算該公司卡車作業(yè)全年成本中的變動(dòng)成本及固定成本；

(2)若該公司某年內(nèi)貨運(yùn)里程為80000公里，計(jì)算總運(yùn)輸成本。

6.平和公司今年上半年的業(yè)務(wù)量與電費(fèi)(混合成本)資料如下表:

月份業(yè)務(wù)量(千機(jī)器小時(shí))電費(fèi)(元)

160110

280115

34085

470105

590120

650100

要求：

(1)用高低點(diǎn)法求該公司的電費(fèi)成本公式。

(2)用散布圖法求該公司的電費(fèi)成本公式。

(3)用最小二乘法求該公司的電費(fèi)成本公式。

7.百佳公司2006年下半年各月的機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)資料如下表所

75：

月份業(yè)務(wù)量(千機(jī)器小時(shí))維修費(fèi)(元)

140580

232500

352700

448660

556740

644625

要求：

⑴根據(jù)上述資料采用高低點(diǎn)法將維修費(fèi)分解為固定成本和變動(dòng)

成本，并寫出成本公式。

(2)根據(jù)上述資料采用回歸直線法將維修費(fèi)分解為固定成本和變

動(dòng)成本，并寫出成本公式。

(3)2007年1月，該公司計(jì)劃使用機(jī)器時(shí)數(shù)為55千機(jī)器小時(shí)，則

預(yù)計(jì)的機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)應(yīng)為多少？

8.沙林公司2007年12個(gè)月中最高產(chǎn)量、最低產(chǎn)量、最高制造

費(fèi)用、最低制造費(fèi)用的有關(guān)資料列示如下表:

產(chǎn)量2月4月7月10月

產(chǎn)量(千件)600510420570

制造費(fèi)用(千3160280024502650

元)

制造費(fèi)用中包括變動(dòng)成本、固定成本和混合成本，經(jīng)分析，各成

本組成情況如下：

單位變動(dòng)成本(元)0.5

固定成本總額(千元)260

要求：

(1)根據(jù)上述資料，采用高低點(diǎn)法將該公司的混合成本分解為變

動(dòng)成本與固定成本，并寫出混合成本的公式。

(2)若該公司2008年1月計(jì)劃產(chǎn)量為，580千件，則它的制造費(fèi)

用總額預(yù)計(jì)為多少？

9.設(shè)成化公司產(chǎn)量和業(yè)務(wù)費(fèi)用成本如下表所示:

產(chǎn)量（萬件）費(fèi)用（元）

12260

15270

10230

9220

8220

14260

要求：采用散布圖法計(jì)算單位變動(dòng)成本。

案例1

（-）基本案情

ABC股份有限公司本年度計(jì)劃產(chǎn)銷某產(chǎn)品10萬件，固定成本

總額為30萬元，計(jì)劃利潤(rùn)為10萬元。實(shí)際執(zhí)行結(jié)果是，產(chǎn)銷該種產(chǎn)

品12萬件，成本與售價(jià)均無變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)12萬元。

（二）案例分析要點(diǎn)

要求：試對(duì)該公司本年度的利潤(rùn)計(jì)劃完成情況做出評(píng)價(jià)。

案例2

成都某化工廠是一家大型企業(yè)。該廠在企業(yè)從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)型的過程中，從廠長(zhǎng)到車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)工人都非常關(guān)心生產(chǎn)實(shí)績(jī)。

但過去往往要到月末才能知道月度的生產(chǎn)情況，這顯然不能及時(shí)掌握

生產(chǎn)信息，特別是成本和利潤(rùn)兩大指標(biāo)，如果心中無數(shù)，那便不能及

時(shí)地在生產(chǎn)過程各階段進(jìn)行控制和調(diào)整。該廠根據(jù)他們的實(shí)際情況，

決定采用量本利分析的方法來預(yù)測(cè)產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)。

他們首先以五車間為試點(diǎn)。該車間主要生產(chǎn)環(huán)氧丙錠和丙乙醇產(chǎn)

品。按成本與產(chǎn)量變動(dòng)的依存關(guān)系，他們把工資費(fèi)用、附加費(fèi)、折舊

費(fèi)和大修理費(fèi)等列作固定費(fèi)用（約占總成本10%）,把原材料、輔助

材料、燃料等生產(chǎn)費(fèi)用其它要素作為變動(dòng)費(fèi)用（約占成本65%）,同時(shí)

把水電費(fèi)、蒸汽費(fèi)、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用（除折舊以外列作半變動(dòng)費(fèi)

用，因?yàn)檫@些費(fèi)用與產(chǎn)品的產(chǎn)量無直接比例關(guān)系，但也不是固定不變

的（約占總成本的25%）。

按照2006年1—5月的資料，總成本、變動(dòng)成本、固定成本、半

變動(dòng)成本和產(chǎn)量如下：

月份總成本變動(dòng)成本固定成本混合成本產(chǎn)量（噸）

（萬元）（萬元）（萬元）（萬元）

158.63336.3635.9416.33430.48

257.76436.4545.9715.34428.49

355.74436.4545.8613.43411.20

463.31910.1896.2116.92474.33

561.65640.0166.5415.19462.17

合計(jì)297.116189.47630.4377.212206.67

2006年1—5月混合成本組成如下:

月修理扣下腳動(dòng)力水費(fèi)管理制造費(fèi)Xy

份費(fèi)用用（萬

（打1元）

折舊）

133179.51-15926.7585560.8219837.16356804995.2816.33

226286.10-15502.5586292.6225879.73249385471.9515.34

38169.31-2682.7580272.8716221.10265995394.6313.46

412540.31-5803.4584802.80269363916.92

533782.25-26372.5083819.4524962.00302346428.6815.19

會(huì)計(jì)人員用高低點(diǎn)法對(duì)半變動(dòng)成本進(jìn)行分解，結(jié)果是：

單位半變動(dòng)成本：0.0553（萬元）

固定成本：-0.01（萬元）

固定成本是負(fù)數(shù)，顯然是不對(duì)的。用回歸分析法求解，單位變動(dòng)

成本和固定成本是：

單位變動(dòng)成本：0.0321（萬元）

固定成本：1.28（萬元）根據(jù)y=a+bx,經(jīng)驗(yàn)算，各月固定成本與

預(yù)計(jì)數(shù)1.28萬元相差很遠(yuǎn)。

1月份16.33-0.0321x130.48=2.512（萬元）

2月份15.43-0.0321x428.49=1.585（萬元）

3月份13.43-0.0321x411.20=0.230（萬元）

4月份16.92-0.0321x474.33=1.694（萬元）

5月份15.19-0.0321x462.17=0.354（萬元）

會(huì)計(jì)人員感到困惑不解，不知道問題在哪里，應(yīng)該采用什么方法

來劃分變動(dòng)成本和固定成本。

案例3電風(fēng)扇的成本

劉先生是一家電風(fēng)扇廠的廠長(zhǎng)。該廠7月份投產(chǎn)一批新型電風(fēng)

扇，產(chǎn)量為800臺(tái)，每臺(tái)成本為360元。由于消費(fèi)者對(duì)該型號(hào)電風(fēng)扇

不太了解，當(dāng)月產(chǎn)出的電風(fēng)扇70%沒能銷售出去，于是8月份的產(chǎn)

量降為400臺(tái)，而每臺(tái)成本卻上升至403元，成本升幅超過10%。

為此，劉廠長(zhǎng)對(duì)新型電風(fēng)扇生產(chǎn)車間的所有員工給予嚴(yán)厲批評(píng)，并扣

發(fā)了每個(gè)人的當(dāng)月獎(jiǎng)金。但是該生產(chǎn)車間主任感到委屈，并向廠長(zhǎng)提

供了相關(guān)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)表明：8月份成本實(shí)際上比7月份還要略低

些。因此廠長(zhǎng)對(duì)財(cái)務(wù)科提供的成本資料的準(zhǔn)確性表示不滿，而財(cái)務(wù)科

科長(zhǎng)堅(jiān)決否認(rèn)，并提供了充足的證據(jù)說明他們提供的成本信息完全是

準(zhǔn)確的。

請(qǐng)結(jié)合成本性態(tài)的理論，對(duì)此給出一個(gè)合理的解釋并回答下列問

題：

(1)電風(fēng)扇的生產(chǎn)中哪些是固定成本?哪些是變動(dòng)成本？

(2)單位變動(dòng)成本與產(chǎn)量的關(guān)系如何？

(3)單位固定成本與產(chǎn)量的關(guān)系如何？

(4)在坐標(biāo)系下，畫出模型曲線。

案例4僅僅是簡(jiǎn)單的復(fù)核嗎

宋嘉是一家大廣告公司分公司的經(jīng)理，地處W市。宋嘉的這家

公司已經(jīng)開業(yè)兩年了，雖然規(guī)模不大，但盈利狀況不錯(cuò)?？扇绻?/p>

當(dāng)?shù)貜V告界站穩(wěn)腳跟，還需要繼續(xù)努力。最近，宋嘉得知當(dāng)?shù)卣?/p>

搞一項(xiàng)大型的招商引資活動(dòng)，其整個(gè)策劃方案通過向社會(huì)招標(biāo)來完

成。宋嘉認(rèn)為這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。經(jīng)過調(diào)查得知，她的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手是當(dāng)?shù)氐囊患矣?年經(jīng)營(yíng)歷史的廣告公司，而且，該公司的財(cái)務(wù)經(jīng)

理是自己青梅竹馬的老朋友、大學(xué)同學(xué)王海濤。

王海濤是一名成功的會(huì)計(jì)師，但目前遇到了一些個(gè)人經(jīng)濟(jì)困難。

他的一些個(gè)人投資項(xiàng)目失敗了，他要在兩周內(nèi)籌集到120000元購(gòu)房

款。而且，他還要為今年上大學(xué)的大兒子準(zhǔn)備學(xué)費(fèi)。

宋嘉想了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投標(biāo)情況，因此，她把王海濤約出來，進(jìn)

行了一次非常正式又非常富有人情味的談話：

宋嘉：“王海濤，我的公司正處于一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如果我中

標(biāo)的話我就成功了。這將給公司直接帶來500萬元的收入。除此之外,

良好的聲譽(yù)還會(huì)帶來200萬元的新業(yè)務(wù)?！?/p>

王海濤：“我的老板也很想中標(biāo)，如果中標(biāo)，我們公司利潤(rùn)將會(huì)

有巨大的增長(zhǎng)。這是一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你是新手，贏的機(jī)會(huì)恐怕不多?！?/p>

宋嘉：“你錯(cuò)了，你忘了兩個(gè)非常重要的因素。首先，我有總公

司的資源作為后盾并有經(jīng)營(yíng)地區(qū)性公司的才能。第二，我也有一些社

會(huì)關(guān)系。去年，我們?yōu)楸臼械摹咕肮こ獭療o償資助過價(jià)值高達(dá)100

萬元的霓虹燈項(xiàng)目，并受到了市政府部門的好評(píng)，我的工作也給他們

留下了很好的印象。這次活動(dòng)，市政府方面希望我能夠承擔(dān)該項(xiàng)廣告

業(yè)務(wù)。我確信自己的投標(biāo)將頗具競(jìng)爭(zhēng)力。我惟一擔(dān)心的是被你們公司

擊敗。如果我們的標(biāo)價(jià)低，方案可行，主管副市長(zhǎng)肯定會(huì)讓我承擔(dān)這

項(xiàng)工作的。”

王海濤：“實(shí)際上，很多人認(rèn)為這項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)由當(dāng)?shù)氐膹V告商來

做，而不應(yīng)交給外地的公司。而且你的分公司規(guī)模小，如果承擔(dān)這樣

大的項(xiàng)目，還必須求助于總部的支持，你可能會(huì)遇到很多麻煩?！?/p>

宋嘉：“沒錯(cuò)。但我是分公司的老板，我有能力化解這些矛盾，

再說我也是當(dāng)?shù)厝?。如果有你的幫助，我中?biāo)的可能性就更大了。一

旦我贏了，你也可從中獲益。對(duì)于這項(xiàng)業(yè)務(wù)，我需要聘請(qǐng)一位會(huì)計(jì)師,

我不會(huì)虧待你的。我會(huì)先給你8萬元的獎(jiǎng)金。另外，你的年薪將在現(xiàn)

在的基礎(chǔ)上提高20%,這樣就可以解決你的經(jīng)濟(jì)困難了，畢竟我們

從小是朋友，而朋友就是要互相幫助嘛?！?/p>

王海濤：“宋嘉，如果我的財(cái)務(wù)狀況能夠改善，我會(huì)很高興的。

我當(dāng)然希望你能中標(biāo)，可我能幫助你做些什么呢？”

宋嘉：“很簡(jiǎn)單，要想中標(biāo)，首先要擊敗你們公司。我想讓你復(fù)

核一下我提出的標(biāo)價(jià)。憑你的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該很容易發(fā)現(xiàn)這個(gè)標(biāo)價(jià)里

的過多成本，或者錯(cuò)誤的成本類別。通過削減過多成本、消除與項(xiàng)目

不直接相關(guān)的成本，降低投標(biāo)價(jià)格，我的公司應(yīng)該有能力擊敗你們公

司而中標(biāo)的?！?/p>

要求：

(1)如果你是王海濤的話，你會(huì)怎樣做?充分說明你做出這一選擇

的原因。

(2)如果王海濤同意復(fù)核標(biāo)價(jià)，可能會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果?如果他復(fù)核

了標(biāo)價(jià)，對(duì)他個(gè)人而言有很大的風(fēng)險(xiǎn)嗎?這一風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)其決策有影

口向嗎？

(3)假設(shè)王海濤是美國(guó)“管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)”的成員，并持有注冊(cè)

管理會(huì)計(jì)證書。請(qǐng)用管理會(huì)計(jì)師的道德準(zhǔn)則來判斷王海濤的提議。如

果他同意復(fù)核該標(biāo)價(jià)，則違反了什么準(zhǔn)則？

案例5沃爾瑪如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”

作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)人中國(guó)兒年來，沃爾瑪似乎一直沒

有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉

環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織。

2002年，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人

士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó)公司新增的店鋪數(shù)兒乎是過去5年所

開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲

的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利

為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣

30條，則毛利為60美元。那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”呢?

(1)規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的

最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商

進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大

的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨

大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂?/p>

(2)控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到

的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，

隨處可見“打17909,長(zhǎng)話可省錢”的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)

理約翰?門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室

小得可憐。其次是對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人

文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目

的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉儲(chǔ)成本。

沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一

個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告

費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)

行大規(guī)模的宣傳。

(3)擴(kuò)張手法謹(jǐn)慎，步伐不停在價(jià)格低廉的同時(shí)-，沃爾瑪更看

重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)

在：①提高服務(wù)質(zhì)量：當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖

延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓他們感到驚喜的服務(wù)，

這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。②經(jīng)營(yíng)方式多樣：沃爾瑪多業(yè)

態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社

區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次

的消費(fèi)者。③努力使品種齊全：科學(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者

總能買到需要的商品。

在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：

降低了采購(gòu)成本，分?jǐn)偭速M(fèi)用，能夠與頂級(jí)的公司合作，保證了商品

質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色：

①保持低調(diào)：1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非常

恐慌。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹敵太多，沃爾瑪

盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前兒次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，多數(shù)人看

到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一

直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可

能只有沃爾瑪自己知道。在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要

政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法

的形象。

②為了需求：從當(dāng)年剛一開場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的

種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變

化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保

持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，

2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中

心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從

未有過的，而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的

樓盤的巨大需求。

③人力資源永不放棄：沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高

手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓

爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)?格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典

型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對(duì)方，并承諾給對(duì)

方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格

拉斯這個(gè)人才，整整花了12年的時(shí)間。

作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之

一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要

看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)

營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。

沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的

人，研究如何激勵(lì)與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工

作質(zhì)量來決定的。

隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門，

也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至職位還會(huì)更高。但是，如果你不能勝任工

作，你必然會(huì)被降職或者除名。

（4）創(chuàng)新——沃爾瑪?shù)撵`魂沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市

場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人

們購(gòu)買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年

的時(shí)間。這種創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過

創(chuàng)新的步伐。

1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射

了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)

及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售

店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，

統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的

訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)

價(jià)。

請(qǐng)分析：

(1)用成本性態(tài)理論解釋規(guī)模效益的原理。

(2)如何節(jié)約固定成本？

(3)搜集有關(guān)沃爾瑪?shù)馁Y料，對(duì)沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張成功的秘訣進(jìn)一步

分析。

變動(dòng)成本法

1.吉祥公司2(X)6年度有關(guān)成本與產(chǎn)量記錄如下:

生產(chǎn)量50000件

銷售量35000件

直接材料160000元

直接人工200000元

變動(dòng)性制造費(fèi)用150000%

固定性制造費(fèi)用