教學(xué)指引

?知識重點(diǎn)：建筑工程項目管理的概念和類型；建筑工程

建設(shè)各方的項目管理任務(wù)；建筑工程施工項目管理規(guī)劃；

建筑工程項目的組織形式；建筑工程項目監(jiān)理工作的性

質(zhì)、任務(wù)。

?知識難點(diǎn)：建筑工程項目管理的概念和類型；建筑工程

施工項目管理規(guī)劃；建筑工程項目的組織形式；建筑工

程項目監(jiān)理工作的性質(zhì)、任務(wù)。

學(xué)習(xí)目標(biāo)

?熟悉建筑工程項目管理的概念和類型。

?了解參與建筑工程建設(shè)各方的項目管理任務(wù)。

?掌握建筑工程施工項目管理規(guī)劃。

?熟悉建筑工程項目的組織形式。

?熟悉建筑工程項目監(jiān)理工作的性質(zhì)、任務(wù)。

?了解建筑工程項目監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則。

?了解建筑工程監(jiān)理相關(guān)的法律、法規(guī)。

chapter

01建筑工程項目管理（第2版）

案例導(dǎo)入

某高層辦公綜合樓，主體為框架剪力墻結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式為預(yù)制管樁基礎(chǔ)，主體建

筑地下2層，地上32層，建筑檐高96.3m,位于繁華鬧市區(qū)。為了保證該工程能按預(yù)定的

工期計劃順利完工，并達(dá)到業(yè)主要求的質(zhì)量目標(biāo)，實現(xiàn)施工企業(yè)的成本控制和利潤計劃，

同時做到安全文明施工，建設(shè)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位應(yīng)如何進(jìn)行項目管理呢？

首先，作為建設(shè)單位，應(yīng)加強(qiáng)與各方的聯(lián)系和溝通，建立現(xiàn)場例會協(xié)調(diào)制度。及時辦

理相關(guān)許可、批準(zhǔn)或備案，及時支付合同進(jìn)度款，及時提出有關(guān)變更要求，及時處理與施

工有關(guān)的一切外部的協(xié)調(diào)，及時回復(fù)施工方提出的索賠要求。

其次，作為施工企業(yè)，必須正確處理好進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全之間的關(guān)系，在保證

工程按期完成的前提下，既要達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)，又要降低成本，保證安全，通過一系

列的技術(shù)措施和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理，努力實現(xiàn)這四者之間的最優(yōu)化。

最后，作為監(jiān)理單位，應(yīng)積極進(jìn)行業(yè)主與施工企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，及時協(xié)調(diào)處理與

工程施工有關(guān)的一切內(nèi)部事務(wù)，為業(yè)主把好進(jìn)度、質(zhì)量、投資和安全關(guān)，及時呈報工程進(jìn)

度月報表，做好旁站監(jiān)理、參加隱蔽工程驗收，代表業(yè)主及時處理施工方的索賠要求。

建筑工程是“一次性”產(chǎn)品，要實現(xiàn)預(yù)定的驗收目標(biāo)，就必須把好過程控制、目標(biāo)管

理關(guān)，這就需要建設(shè)各方密切配合、相互支持，科學(xué)合理地進(jìn)行項目管理。

1.1建筑工程項目管理概述

1.1.1建筑工程項目的概念

建筑工程項目是把建設(shè)工程項目中的建筑物及其設(shè)施工程任務(wù)獨(dú)立出來形成的一種項

目，也被稱為建筑施工項目、建筑安裝工程項目等。建筑物的配套設(shè)施包含建筑內(nèi)的水、

電、空調(diào)及其他固定設(shè)備。建筑工程項目可定義為：為完成依法立項的新建、改建、擴(kuò)建

的各類建筑物及其設(shè)施工程而進(jìn)行的前期策劃、規(guī)劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行、

竣工驗收和移交等過程。它是在特定的環(huán)境和約束條件下，具有特定目標(biāo)的、“一次性”

的建筑施工任務(wù)。

建筑工程項目是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，包含一個建筑產(chǎn)品的施工過程及其成果。

建筑工程項目可能是一個建設(shè)項目（由多個單項工程組成）的施工，也可能是其中的一個單項

工程或單位工程的施工。但只有單位工程、單項工程和建設(shè)項目的施工才稱得上是建筑工

程項目，因為單位工程是建筑施工企業(yè)完整的產(chǎn)品。分部工程、分項工程不是完整的產(chǎn)品,

不能稱作建筑工程項目（注；由于建設(shè)工程包括建筑工程，而本書中的建設(shè)工程一般是指建

筑工程，所以本書中的“建設(shè)工程”與“建筑工程”二者并不做嚴(yán)格區(qū)分，也不求硬性

2

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

統(tǒng)一）。

建筑工程項目具有以下特征。

1.空間的固定性

建筑工程項目是在特定地點(diǎn)進(jìn)行建設(shè)的，不能被轉(zhuǎn)移到其他地方，不能選擇實施的場

所和條件，只能就地組織實施項目，而且在哪里建成就只能在哪里投入使用、發(fā)揮效益。

2.生產(chǎn)的約束性

建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)是在一定的約束條件下來實現(xiàn)其特定目標(biāo)的。首先是時間約束，即一

個建筑工程項目有合理的建設(shè)工期目標(biāo)；其次是資源的約束，即一個建筑工程項目有一定

的投入總量和成本目標(biāo)；最后是質(zhì)量約束，即每個建筑工程項目都有預(yù)期的生產(chǎn)能力、技

術(shù)水平或使用效益及質(zhì)量要求的目標(biāo)。

3.產(chǎn)品的多樣性

建筑工程項目由于其用途互不相同、規(guī)格要求各異、場地條件的限制等原因，其產(chǎn)品

也多種多樣。每一個建筑工程項目都有其施工特點(diǎn)，不能完全重復(fù)生產(chǎn)。

4.環(huán)境的開放性

建筑工程項目是在開放的環(huán)境條件下進(jìn)行施工的，由于其體形龐大，不可能移入室內(nèi)

環(huán)境進(jìn)行施工，作業(yè)條件常常是露天的。因此，易受環(huán)境和天氣等因素的干擾，不確定的

影響因素較多。

5.過程的一次性

建筑工程項目的過程不可逆轉(zhuǎn)，必須一次成功，失敗了便不可挽回，因而其風(fēng)險較大,

與批量生產(chǎn)產(chǎn)品有著本質(zhì)區(qū)別。

6.施工的專業(yè)性

建筑工程的施工有其特定的技術(shù)規(guī)范要遵守，各種施工規(guī)范是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)必須遵循

的法律依據(jù)。要按科學(xué)的施工程序和工藝流程組織施工，需使用各種專用的設(shè)備和工具。

建筑工程的施工是一種專業(yè)性較強(qiáng)的以專門的知識和技術(shù)作為支撐的工作任務(wù)。

7.品質(zhì)的強(qiáng)制性

建筑工程項目被列為國家政府監(jiān)督控制的范圍，從征地、報建、施工到竣工驗收等各

個環(huán)節(jié)，都會受到政府及相關(guān)部門的監(jiān)督和管理，它是在政府的監(jiān)管過程中進(jìn)行建設(shè)的。

不同于其他產(chǎn)品，一般要進(jìn)入市場后才可能會受到政府部門的監(jiān)督和管理。

8.組織的協(xié)調(diào)性

建筑工程項目需要內(nèi)外部各組織多方面的協(xié)作和配合，否則難以順利完成任務(wù)。如到

3

chapter

01建筑工程項目管理（第2版）

政府部門辦理各種建設(shè)手續(xù)、解決施工用水、供電及與業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理公司等的配

合，往往不是施工企業(yè)內(nèi)部能夠自己解決的，需要良好的溝通和協(xié)調(diào)。

1.1.2建筑工程項目的生命周期

建筑工程項目按照一定的程序進(jìn)行建設(shè)，其過程的一次性決定了每個項目都具有自己

的生命周期。一個建筑工程項目，無論規(guī)模大小，都要經(jīng)過仔細(xì)的研究論證、周密的評估、

精心的設(shè)計、詳細(xì)的預(yù)算、充分的準(zhǔn)備、認(rèn)真的執(zhí)行、嚴(yán)格的監(jiān)督和科學(xué)的管理等一系列

運(yùn)作過程才能完成。為便于對這些活動進(jìn)行管理，人們通常把一個建筑工程項目從開始到

結(jié)束的整個過程按照先后順序劃分成含有不同工作內(nèi)容而又互相聯(lián)系著的五個階段，這些

階段構(gòu)成了建筑工程項目的生命周期。建筑工程項目生命周期的五個階段如下。

1.項目決策階段

項目決策階段主要是進(jìn)行項目的研究、論證和評價，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投資決策。項

目決策階段需完成投資機(jī)會研究、初步可行性研究和可行性研究等工作內(nèi)容。

2.項目設(shè)計階段

項目設(shè)計階段的主要工作是進(jìn)行項目的方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。方案設(shè)計

一般在設(shè)計招投標(biāo)階段完成，設(shè)計中標(biāo)單位與業(yè)主簽訂設(shè)計合同，在對原設(shè)計方案進(jìn)一步

完善后，可進(jìn)行初步設(shè)計，初步設(shè)計經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行施工圖設(shè)計。

3.項目施工階段

項目施工階段的主要工作是項目施工招投標(biāo)和承包商的選定、簽訂項目承包合同、制

訂項目實施總體規(guī)劃和計劃、項目組織和建設(shè)準(zhǔn)備及項目施工等。通過項目施工，在規(guī)定

的控制約束條件下，實現(xiàn)各項工作目標(biāo)，最后按設(shè)計要求完成項目。

4.項目的竣工驗收階段

項目竣工驗收階段是工程施工完工的標(biāo)志。在竣工驗收前，施工單位內(nèi)部應(yīng)先進(jìn)行預(yù)

驗收，一般由監(jiān)理公司組織進(jìn)行，主要檢查各單位工程和裝飾工程的施工質(zhì)量，整理各項

竣工驗收的技術(shù)資料。在此基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織正式竣工驗收，經(jīng)相關(guān)部門驗收合格,

并到建設(shè)主管部門備案，辦理驗收簽證手續(xù)后方可交付使用?？⒐を炇杖占礊楣こ痰耐旯?/p>

日期。

5.項目的保修階段

項目的保修階段是建筑工程項目的最后階段，是項目全部結(jié)束前的試用期階段。即在

驗收以后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進(jìn)行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常

使用，發(fā)揮效益。這一階段的工作存在較大的不確定性，在責(zé)任期內(nèi)既可能什么事情也沒

4

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

有，也可能因為所完成的工作存在一些不足而在試用期里出現(xiàn)這樣或那樣的問題和缺陷，

需要進(jìn)行改正、返工或加固。責(zé)任期出現(xiàn)的質(zhì)量問題由施工企業(yè)免費(fèi)維護(hù)，如造成損失還

要進(jìn)行賠償。只有責(zé)任期滿，這個項目才最終結(jié)束，施工企業(yè)才能結(jié)清全部的施工費(fèi)用。

1.1.3建筑工程項目管理的內(nèi)涵

建筑工程項目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法，對建筑工程項目進(jìn)行的計

劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)等專業(yè)化的活動。

建筑工程項目管理是在特定的約束條件下，以建筑工程項目為對象，以實現(xiàn)最優(yōu)建筑

工程項目目標(biāo)為目的，以建筑工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以建筑工程承包合同為紐帶，

對建筑工程項目進(jìn)行的一系列行之有效的管理活動。

建筑工程項目管理的主要工作內(nèi)容包括：編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃,

進(jìn)行項目的進(jìn)度管理、項目的質(zhì)量管理、項目的安全管理、項目的成本管理、項目的環(huán)境

管理、項目的采購管理、項目的合同管理、項目的資源管理、項目的信息管理、項目的風(fēng)

險管理、項目的溝通管理和項目的結(jié)束階段管理。

1.1.4建筑工程項目管理的發(fā)展

項目管理作為一門學(xué)科，是從20世紀(jì)60年代以后發(fā)展起來的。當(dāng)時:大型建設(shè)項目、

復(fù)雜的科研項目、軍事項目以及航天項目大量出現(xiàn)，市場競爭非常激烈。人們認(rèn)識到，由

于項目的“一次性”和生產(chǎn)條件的約束性，要想取得成功，必須對項目加強(qiáng)管理，并采用

科學(xué)的管理方法。于是項目管理學(xué)科作為一種客觀需要被提出來了。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在20世

紀(jì)50年代末產(chǎn)生、應(yīng)用和迅速推廣，使管理理論和方法實現(xiàn)了一次突破，它特別適用于項

目管理，有大量極為成功的應(yīng)用范例，引起了世界性的轟動。人們把成功的管理理論和方

法引入項目管理之中，使項目管理越來越具有科學(xué)性，并作為一門學(xué)科迅速發(fā)展起來。項

目管理學(xué)科是一門綜合學(xué)科，應(yīng)用性極強(qiáng)，很有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

近年來，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)與計算機(jī)應(yīng)用相結(jié)合，使項目管理學(xué)科更顯出其優(yōu)勢和良好的

發(fā)展前景。此外，項目管理在當(dāng)今的信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不僅能實現(xiàn)信息的動態(tài)化管理，還

能在運(yùn)作方式上最大限度地利用各種內(nèi)外資源，可以從根本上提高管理人員的工作效率.

于是各建筑企業(yè)紛紛采用這一管理模式。經(jīng)過長期的探索總結(jié)，在發(fā)達(dá)國家中，現(xiàn)代項目

管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。

建筑工程項目管理的實踐在我國歷史悠久。我國許多宏偉的工程，如修筑京杭大運(yùn)河

工程、北京故宮工程等，運(yùn)用了許多科學(xué)的思想和組織方法，反映了我國古代工程項目管

理的水平和成就。新中國成立以后，我國的建設(shè)事業(yè)得到了迅猛發(fā)展，工程項目的管理活

動也在建設(shè)中得到實踐。如我國第一個五年計劃的156項重點(diǎn)工程、國慶十周年北京的十

5

chapter

01建筑工程項目管理(第2版)

大建筑工程、南京長江大橋工程、上海寶鋼工程等，都是成功的工程項目管理實踐活動。

只是沒有系統(tǒng)地提升到工程項目管理理論和學(xué)科的高度，是在不自覺地進(jìn)行“工程項目

管理”。

改革開放以后，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國開始引入工程項目管理模式。1980年

鄧小平親自主持了我國最早與世界銀行合作的教育項目會談，從此中國開始吸收利用外資，

而項目管理作為世界銀行項目運(yùn)作的基本管理模式，也隨著世界銀行貸款項目的啟動而被

引入并在中國廣泛應(yīng)用。之后，其他發(fā)達(dá)國家特別是美國、日本和世界銀行的項目管理理

論和實踐經(jīng)驗，隨著文化交流和項目建設(shè)，陸續(xù)傳入我國。1987年，由世界銀行投資的魯

布革引水隧洞工程進(jìn)行工程項目管理和工程監(jiān)理取得成功，迅速在我國形成了魯布革沖擊

波。在二灘水電站、三峽水利樞紐建設(shè)和其他大型工程建設(shè)中，都采用了項目管理這一有

效手段，并取得了良好的效果。但是，和國際先進(jìn)水平相比，我國在項目管理的應(yīng)用方面

發(fā)展緩慢，缺乏高水平的項目管理人才。究其原因，是我國還沒有形成自己的理論體系和

學(xué)科體系，沒有建立起完備的項目管理教育培訓(xùn)體系，更沒有實現(xiàn)項目管理人員的專業(yè)化。

1988—1993年，在建設(shè)部的領(lǐng)導(dǎo)下，對工程項目管理和工程監(jiān)理進(jìn)行了5年試點(diǎn)，于

1994年在全國全面推行，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益和文化效益。1999

年我國建設(shè)部頒布了《工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程》；2001年和2002年我國建設(shè)部分別實施了

《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50319—2000)和《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326—2001),

使工程項目管理實現(xiàn)了規(guī)范化。

2004年12月，我國建設(shè)部又制定了《建筑工程項目管理試行辦法》，進(jìn)一步規(guī)范了建

設(shè)工程項目管理行為，完善了建設(shè)工程項目管理的范圍和內(nèi)容，明確了建設(shè)工程項目管理

的具體條件和管理方式，使我國建設(shè)工程項目管理逐步與國際接軌，并沿著科學(xué)化、現(xiàn)代

化的方向發(fā)展。新版的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326—2006)已發(fā)布，2006年12

月1日起實施，這表明我國工程項目管理理論和實踐又邁上了一個新臺階，進(jìn)入了一個新

的發(fā)展階段。

1.2建筑工程項目管理的類型

按建筑工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，建筑工程項目管理可分為建

設(shè)方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理及項目總承

包方的項目管理。

1.2.1建設(shè)方的項目管理

建設(shè)方項目管理貫穿工程建設(shè)的全過程，即項目決策、項目設(shè)計、項目施工、項目竣

chapter

01

工驗收及項目保修五個階段。建設(shè)方項目管理也稱業(yè)主方項目管理或甲方項目管理。

建設(shè)方項目管理的目標(biāo)是認(rèn)真做好項目的投資機(jī)會研究，并做出正確的決策；按設(shè)計、

施工等合同的要求組織和協(xié)調(diào)建設(shè)各方的關(guān)系，完成合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、投資三大目

標(biāo)；同時協(xié)調(diào)好與建設(shè)工程有關(guān)的外部組織的關(guān)系，辦理建設(shè)所需的各種業(yè)務(wù)。建設(shè)方的

項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其工程項目管理包括組織協(xié)調(diào)、合同管理、信

息管理、安全管理、投資管理、質(zhì)量管理和進(jìn)度管理等方面的內(nèi)容。

由于建筑工程項目的實施是“一次性”的任務(wù)，故建設(shè)方自行進(jìn)行項目管理往往存在

很大的局限性。首先在技術(shù)和管理方面，往往缺乏配套的力量，即使配備了管理班子，沒

有連續(xù)的工程任務(wù)也會造成技術(shù)資源的浪費(fèi)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，建筑工程項目的建設(shè)方

已經(jīng)可以依靠社會咨詢企業(yè)為其提供項目管理服務(wù)。咨詢單位接受項目業(yè)主的委托，為項

目業(yè)主服務(wù)，參與項目投資決策、立項和可行性研究、招投標(biāo)及全過程管理工作。

1.監(jiān)理項目管理

監(jiān)理項目是由監(jiān)理單位進(jìn)行管理的項目。監(jiān)理單位受項目建設(shè)單位的委托，簽訂監(jiān)理

委托合同，為建設(shè)單位進(jìn)行建設(shè)項目管理。監(jiān)理單位是專業(yè)化的技術(shù)管理組織，它具有服

務(wù)性、科學(xué)性、獨(dú)立性和公正性，按照有關(guān)監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行項目管理。它的工作本質(zhì)就是咨

詢服務(wù)。監(jiān)理單位與業(yè)主及施工企業(yè)是建設(shè)工程的三方主體，監(jiān)理單位、施工企業(yè)分別與

業(yè)主是合同的關(guān)系，監(jiān)理單位是建設(shè)市場公正的第三方。監(jiān)理單位受建設(shè)單位的委托，對

設(shè)計和施工單位在承包活動中的行為和責(zé)權(quán)利按合同的規(guī)定進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)與管理，對建

設(shè)項目進(jìn)行投資管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、信息管理與組織協(xié)調(diào)。

建設(shè)監(jiān)理制度是我國為了發(fā)展生產(chǎn)力、提高工程建設(shè)投資效果、健全和完善建筑市場管理

體制、對外開放與加強(qiáng)國際合作、與國際慣例接軌的需要而實行，1996年開始全面推廣，

1998年開始實行注冊監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制度。這是我國建設(shè)體制的一次重大變革。

2.咨詢項目管理

咨詢項目是由咨詢單位受項目建設(shè)單位委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進(jìn)行專業(yè)化

管理和服務(wù)的工程項目。咨詢單位作為中介組織，具有專業(yè)服務(wù)的知識與能力，可以接受

發(fā)包人或承包人的委托進(jìn)行工程項目管理，也就是進(jìn)行智力服務(wù)。通過咨詢單位的智力服

務(wù)，提高工程項目管理水平，并作為政府、市場和企業(yè)之間的聯(lián)系紐帶。在市場經(jīng)濟(jì)體制

下，由咨詢單位進(jìn)行工程項目管理已經(jīng)成了一種國際慣例。

咨詢項目主要有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)代理等項目。咨詢單

位應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)代理等一項或多項資質(zhì)。從事

咨詢項目的專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)當(dāng)具有城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、

造價工程師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。

咨詢項目管理業(yè)務(wù)范圍包括以下內(nèi)容。

(1)協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃、經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定。

7

chapter

建筑工程項目管理(第2版)

(2)協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)。

(3)協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、

簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)

行投資控制。

(4)協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)。

(5)協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等

企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施。

(6)協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃、進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算、處理工程索

賠、組織竣工驗收、向業(yè)主方移交竣工檔案資料。

(7)生產(chǎn)試運(yùn)行及工程保修期管理，組織項目后評估。

(8)項目管理合同約定的其他工作。

1.2.2設(shè)計方的項目管理

設(shè)計單位受項目建設(shè)單位委托承擔(dān)工程項目的設(shè)計任務(wù)。以設(shè)計合同規(guī)定的工作內(nèi)容

及其責(zé)任義務(wù)作為該項工程設(shè)計管理的內(nèi)容和條件，通常稱為設(shè)計項目管理。設(shè)計項目管

理是設(shè)計單位對履行工程設(shè)計合同和實現(xiàn)設(shè)計單位的經(jīng)營方針目標(biāo)而進(jìn)行的一系列設(shè)計管

理活動。盡管設(shè)計單位在項目建設(shè)中的地位、作用和利益追求與項目業(yè)主不同，但它也是

建筑工程項目管理的重要參與者之一。按照設(shè)計合同，進(jìn)行設(shè)計項目管理才能有效地貫徹

業(yè)主的建設(shè)意圖，實施設(shè)計階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制。

設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)及建設(shè)投資總目標(biāo)。

設(shè)計方的項目管理工作主要在項目設(shè)計階段進(jìn)行，但是也涉及項目施工階段、項目竣工驗

收階段。因為在施工階段，設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時修改和變更設(shè)計；

在竣工驗收階段需配合業(yè)主和施工單位進(jìn)行項目的驗收工作。

1.2.3施工方的項目管理

施工單位通過工程施工投標(biāo)取得工程施工承包合同，并以施工合同規(guī)定的工程范圍和內(nèi)

容組織項目管理，稱為施工項目管理。從完整的意義上來說，這種施工項目應(yīng)該是指施工總

承包的完整工程項目，包括其中的土建工程施工和建筑設(shè)備安裝工程施工，最終形成具有獨(dú)

立使用功能的建筑產(chǎn)品。然而從建筑工程項目的施工特點(diǎn)來分析，分項工程、分部工程也是

構(gòu)成工程項目的相對獨(dú)立且非常重要的組成部分，它們既有其特定的約束條件和目標(biāo)要求，

而且也是“一次性”的任務(wù)。因此，建筑工程項目按部位分解發(fā)包，承包方仍然可以把按承

包合同規(guī)定的局部施工任務(wù)作為項目管理的對象。這就是廣義的施工企業(yè)的項目管理。

施工方項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。施工方的項目管

chapter

第1章建筑工程項目管理概論

理工作主要在項目施工階段進(jìn)行，但還涉及項目的竣工驗收和項目的保修階段。施工方項

目管理的任務(wù)包括施工進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、

采購管理、資源管理、風(fēng)險管理和項目結(jié)束階段的管理以及與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

1.2.4供貨方的項目管理

從建筑工程項目管理的系統(tǒng)工程分析的角度來看，建設(shè)物資供應(yīng)工作是工程項目實施

的一個子系統(tǒng)，它有明確的任務(wù)和目標(biāo)、明確的制約條件以及項目實施子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。

因此制造廠、供應(yīng)商同樣可以根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所規(guī)定的任務(wù)，對項目進(jìn)行目

標(biāo)管理和控制，以適應(yīng)建筑工程項目總目標(biāo)控制的要求。

供貨方項目管理的目標(biāo)包括供貨的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的

項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及項目設(shè)計階段和項目保修階段。供貨方項目

管理的任務(wù)包括供貨的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理

以及與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

1.2.5總承包方的項目管理

總承包方項目管理是指建設(shè)單位在項目決策之后，將設(shè)計和施工任務(wù)通過招投標(biāo)方式

選定一家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的要

求。因此，總承包方的項目管理是貫穿于項目實施全過程的管理，既包括設(shè)計階段，也包

括施工及安裝階段。其性質(zhì)是全面履行工程總承包合同，以實現(xiàn)其企業(yè)承建工程的經(jīng)營方

針和目標(biāo)，以取得預(yù)期經(jīng)營效益為動力而進(jìn)行的工程項目自主管理。顯然，總承包方必須

在合同條件的約束下，依靠自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢或?qū)嵙Γㄟ^優(yōu)化設(shè)計及選擇合理的施

工方案，在規(guī)定的時間內(nèi)，按質(zhì)按量全面完成工程項目的承建任務(wù)。

總承包方項目管理的主要目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的

進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全

過程，即項目設(shè)計階段、項目施工階段、項目竣工驗收和保修階段?？偝邪巾椖抗芾淼?/p>

任務(wù)包括施工進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、采購管

理、資源管理、風(fēng)險管理和項目結(jié)束階段的管理以及與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

1.3建筑工程項目管理規(guī)劃

1.3.1項目管理規(guī)劃的分類和作用

施工項目管理規(guī)劃是作為指導(dǎo)施工項目管理工作的文件，對項目管理的目標(biāo)、內(nèi)容、

chapter

01

組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行安排。它是施工項目管理全過程的規(guī)劃性的、全

局性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，也稱“施工管理文件”。

施工項目管理規(guī)劃分為施工項目管理規(guī)劃大綱和施工項目管理實施規(guī)劃兩類。

施工項目管理規(guī)劃大綱的作用有兩方面。一是作為投標(biāo)人的項目管理總體構(gòu)想，用以

指導(dǎo)項目投標(biāo)，以獲取該項目的施工任務(wù)；非經(jīng)營部分構(gòu)成技術(shù)標(biāo)書的組成部分，作為投

標(biāo)人響應(yīng)招標(biāo)文件要求，即為編制投標(biāo)書進(jìn)行指導(dǎo)、籌劃、提供原始資料P二是作為中標(biāo)

后詳細(xì)編制可具體操作的項目管理實施規(guī)劃的依據(jù)，即實施規(guī)劃是規(guī)劃大綱的具體化和

深化。

施工項目管理實施規(guī)劃的作用是具體指導(dǎo)施工項目的準(zhǔn)備和施工，使施工企業(yè)項目管

理的規(guī)劃與組織、設(shè)計與施工、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、前方與后方、工程與環(huán)境等高效地協(xié)調(diào)起來,

以取得良好的經(jīng)濟(jì)效果。

1.3.2項目管理規(guī)劃大綱

施工項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)體現(xiàn)投標(biāo)人的技術(shù)和管理方案的可行性和先進(jìn)性，以利于在

競爭中獲勝中標(biāo)，因此要依靠企業(yè)管理層的智慧和經(jīng)驗進(jìn)行編制，以取得充分依據(jù)，發(fā)揮

綜合優(yōu)勢。

施工項目管理規(guī)劃大綱主要包括以下內(nèi)容。

(1)項目概況。

(2)項目范圍管理規(guī)劃。

(3)項目管理目標(biāo)規(guī)劃。

(4)項目管理組織規(guī)劃。

(5)項目成本管理規(guī)劃。

(6)項目進(jìn)度管理規(guī)劃。

(7)項目質(zhì)量管理規(guī)劃。

(8)項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃。

(9)項目采購與資源管理規(guī)劃。

(10)項目信息管理規(guī)劃。

(11)項目溝通管理規(guī)劃。

(12)項目風(fēng)險管理規(guī)劃。

(13)項目收尾管理規(guī)劃。

1.3.3項目管理實施規(guī)劃

施工項目實施規(guī)劃應(yīng)以施工項目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想為指導(dǎo)，來具體規(guī)定各項管

10

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

理工作的目標(biāo)要求、責(zé)任分工和管理方法，把履行施工合同和落實項目管理目標(biāo)責(zé)任書的

任務(wù)，貫穿在項目管理實施規(guī)劃中，作為項目管理人員的行為準(zhǔn)則。

施工項目管理實施規(guī)劃必須由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部在工程開工之前編制完成。監(jiān)

理工程師應(yīng)審核承包人的施工項目管理實施規(guī)劃，并在檢查各項施工準(zhǔn)備工作完成后，才

能正式批準(zhǔn)開工。

施工項目管理實施規(guī)劃主要包括以下內(nèi)容。

(1)項目概況。

(2)總體工作計劃。

(3)組織方案。

(4)技術(shù)方案。

(5)進(jìn)度計劃。

(6)質(zhì)量計劃。

(7)職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃。

(8)成本計劃。

(9)資源需求計劃。

(10)風(fēng)險管理計劃。

(II)信息管理計劃。

(12)項目溝通管理計劃。

(13)項目收尾管理計劃。

(14)項目目標(biāo)控制措施。

(15)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

1.3.4項目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計的區(qū)別

傳統(tǒng)的“施工組織設(shè)計”，是我國長期工程建設(shè)實踐中總結(jié)出來的一項施工管理制度,

目前仍在工程中貫徹執(zhí)行，根據(jù)編制的對象和深度要求的不同，分為施工組織總設(shè)計和單

位工程施工組織設(shè)計兩類。它屬于施工規(guī)劃而非施工項目管理規(guī)劃。因此，《建筑工程項

目管理規(guī)范》規(guī)定：“當(dāng)承包人以編制施工組織設(shè)計代替項目管理規(guī)劃時，施工組織設(shè)計

應(yīng)滿足項目管理規(guī)劃的要求?！奔词┕そM織設(shè)計應(yīng)根據(jù)項目管理的需要，增加項目風(fēng)險管

理和信息管理等內(nèi)容，使之成為項目管理的指導(dǎo)性文件.

1.3.5項目管理規(guī)劃的總體要求

施工項目管理規(guī)劃總體應(yīng)滿足以下要求。

(1)符合招標(biāo)文件、合同條件以及發(fā)包人(包括監(jiān)理工程師)對工程的具體要求。

chapter

01建筑工程項目管理(第2版)

(2)具有科學(xué)性和可執(zhí)行性，符合工程實際的需要。

(3)符合國家和地方的法律、法規(guī)、規(guī)程和規(guī)范的有關(guān)規(guī)定。

(4)符合現(xiàn)代管理理論，盡量采用新的管理方法、手段和工具。

(5)運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和觀點(diǎn)來組織項目管理，使規(guī)劃達(dá)到最優(yōu)化的效果。

1.4建筑工程項目管理組織

1.4.1建筑工程項目管理的組織形式

建筑工程項目管理的組織形式要根據(jù)項目的管理主體、項目的承包形式、組織的自身

情況等來確定。

1.直線職能式項目管理組織

直線職能式項目管理組織是指結(jié)構(gòu)形式呈直線狀，且設(shè)有職能部門或職能人員的組織,

每個成員(或部門)只受一位直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮。其組織形式如圖1.1所示。

圖1.1直線職能式項目管理組織形式

直線職能式項目管理組織形式是將整個組織結(jié)構(gòu)分為兩部分。一是項目部生產(chǎn)部門。

它們實行直線指揮體系，自上而下有一條明確的管理層次，每個下屬人員明確地知道自己

的上級是誰，而每個領(lǐng)導(dǎo)也都明確地知道自己的管轄范圍和管轄對象。在這條管理層次線

上，每層的領(lǐng)導(dǎo)都擁有對下級實行指揮和發(fā)布命令的權(quán)力，并對處于本層次單位的工作全

面負(fù)責(zé)。二是項目部職能部門。項目部職能部門是項目經(jīng)理的參謀和顧問，只能對施工隊

的施工員實施業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，而不能直接對生產(chǎn)班組和職能人員進(jìn)行指揮

和發(fā)布命令。

直線職能制的組織結(jié)構(gòu)保證了項目部各級單位都有統(tǒng)一的指揮和管理，避免了多頭領(lǐng)

12

chapter

01

導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)的混亂現(xiàn)象，同時，職能部門的設(shè)立，又保證了項目管理的專業(yè)化，即在保

證行政統(tǒng)一指揮的同時，又接受專職業(yè)務(wù)管理部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，避免了項

目施工單位（施工隊）只注重進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量和安全的問題。

這種組織模式雖有上述一些優(yōu)點(diǎn)，但也存在不易正確處理好行政指揮和業(yè)務(wù)指導(dǎo)之間

關(guān)系的問題。如果這個關(guān)系處理不好，就不能做到統(tǒng)一指揮，下屬人員仍然會出現(xiàn)多頭領(lǐng)

導(dǎo)的問題。這個問題的最終處理方法，是在企業(yè)內(nèi)部實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化和制度

化的科學(xué)管理，使企業(yè)內(nèi)部的一切管理活動都有法可依、有章可循，各級各類管理人員都

明確自己的職責(zé)，照章辦事，不得相互推諉和扯皮。

2.事業(yè)部式項目管理組織

事業(yè)部式項目管理組織是指由企業(yè)內(nèi)部成立派往各地的項目管理班子，并相應(yīng)成立具

有獨(dú)立法人資格的企業(yè)分公司，這些分公司可以按地區(qū)或?qū)I(yè)來劃分。其組織形式如圖1.2

所示。

事業(yè)部對企業(yè)來說是內(nèi)部的職能部門，對企業(yè)外部具有相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，也可以是

一個獨(dú)立的法人單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)

部的主管單位可以是企業(yè)，也可以是企業(yè)下屬的某個單位。如圖1.2所示的地區(qū)事業(yè)部，可

以是公司的駐外辦事處，也可以是公司在外地設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的分公司。專業(yè)事

業(yè)部是公司根據(jù)其經(jīng)營范圍成立的事業(yè)部，如基礎(chǔ)公司、裝飾公司、鋼結(jié)構(gòu)公司等。事業(yè)

部下設(shè)項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部任命或聘任，受事業(yè)部直接領(lǐng)導(dǎo)。

事業(yè)部式項目管理組織，能迅速適應(yīng)建筑市場的變化，提高施工企業(yè)的應(yīng)變能力和決

策效率，有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營管理職能，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的

影響。按事業(yè)部式建立項目組織，其缺點(diǎn)是企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的

機(jī)會減少，當(dāng)遇到技術(shù)問題時，不能充分利用企業(yè)技術(shù)資源來解決，往往會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)

13

的松散，導(dǎo)致公司的決策不能全面貫徹執(zhí)行。

事業(yè)部式項目管理組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包項目，特別適用于遠(yuǎn)離公司

本部的工程承包項目。

3.矩陣式項目管理組織

矩陣式項目管理組織是指其組織結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀，項目管理人員接受企業(yè)有關(guān)職能

部門或機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，同時還要服從項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。其組織形式如圖1.3所示。

公司

職能部門甲職能部門乙職能部門丙職能部門丁

項目A

項目B

項目C

圖1.3矩陣式項目管理組織形式

從圖1.3可以看出，在進(jìn)行A、B、C三個工程項目施工時，可以把原來屬于縱向領(lǐng)導(dǎo)

體系中甲、乙、丙、丁等不同職能部門的專業(yè)人員抽調(diào)集中在一起，組成A、B、C三個工

程項目的橫向領(lǐng)導(dǎo)體系，這樣多個項目與職能部門的結(jié)合組成了矩陣式管理模式。矩陣結(jié)

構(gòu)中的每個工作人員都要受兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在管理工作中既要接受職能部門的縱向領(lǐng)

導(dǎo)，又要分別接受不同工程項目部項目經(jīng)理的橫向領(lǐng)導(dǎo)。一旦該工程項目結(jié)束，項目部自

動解體，管理人員再回到原來的職能部門中去。

矩陣式項目管理組織的主要優(yōu)點(diǎn)有：首先，該組織解決了傳統(tǒng)管理模式中企業(yè)組織和

項目組織相互矛盾的狀況，把項目的業(yè)務(wù)管理和行政管理有機(jī)地聯(lián)系在一起，達(dá)到專業(yè)化

管理效果；其次，能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目的高效管理，管理人員可以根據(jù)工

作情況在各項目中流動，打破了一個職工只接受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，加強(qiáng)了部門間的協(xié)

調(diào)，便于集中各種專業(yè)和技能型人才，快速去完成某些工程項目，提高了管理組織的靈活

性；最后，它有利于在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和實行目標(biāo)管理，同時，也能有效地

精簡施工企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)。

矩陣式項目管理組織存在以下缺點(diǎn)：矩陣式項目管理組織中的管理人員，由于要接受

縱向（所在職能部門）和橫向（項目經(jīng)理）兩個方面的雙重領(lǐng)導(dǎo)，必然會削弱項目部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

和出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，當(dāng)兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)意見不一致或有矛盾時，便會影響工程進(jìn)展；當(dāng)管理

人員同時管理多個項目時，往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，造成顧此失彼。矩陣式項

目管理組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息

14

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

溝通渠道的暢通等均有較高要求。因此，在協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系時，必須要有強(qiáng)有力的組織

措施和協(xié)調(diào)辦法，來解決矩陣式項目管理組織模式存在的問題和不足。

矩陣式項目管理的組織模式，適用于同時承擔(dān)多個大型、復(fù)雜的施工項目。

1.4.2建筑工程項目任務(wù)的組織模式

工程項目任務(wù)的組織模式是通過研究工程項目的承發(fā)包方式，確定工程的任務(wù)模式。

任務(wù)模式的確定也決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方項目管理的工作

內(nèi)容和責(zé)任。

一個建設(shè)項目按工作性質(zhì)和專業(yè)不同可分解成多個建設(shè)任務(wù)，如項目的設(shè)計、項目的

施工、項目的監(jiān)理等工作任務(wù)，這些任務(wù)不可能由項目法人自己獨(dú)立完成。對于項目的建

筑施工任務(wù)，一般要委托專門的有相應(yīng)資質(zhì)的建筑施工企業(yè)來承擔(dān)，對項目設(shè)計和監(jiān)理任

務(wù)也要委托有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)設(shè)計和監(jiān)理咨詢單位來完成。項目業(yè)主或法人如何進(jìn)行委托,

委托的形式及做法等就是本小節(jié)所要討論的建設(shè)項目任務(wù)的組織模式。

建筑市場的市場體系主要由三方面構(gòu)成，一是以業(yè)主方為主體的發(fā)包體系；二是以設(shè)

計、施工、供貨方為主體的承建體系；三是以工程咨詢、評估、監(jiān)理等方面為主體的咨詢

體系。市場三方主體由于各自的工作對象和內(nèi)容不同、深度和廣度不同，它們各自的項目

任務(wù)組織模式也不同。

一般情況下，項目業(yè)主或法人必須通過建筑工程交易市場招投標(biāo)來確定建筑工程項目

的中標(biāo)單位，并采用承發(fā)包的形式進(jìn)行項目委托。建筑工程項目任務(wù)組織模式主要有平行

承發(fā)包、總分包、項目全包、全包負(fù)責(zé)、施工聯(lián)合體和施工合作體等承發(fā)包模式。

1.平行承發(fā)包模式

平行承發(fā)包模式是業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工等任務(wù)分解后，分別發(fā)包給多個承建

單位的方式。此時無總包和分包單位，各設(shè)計單位、施工單位、材料或設(shè)備供應(yīng)單位及咨

詢單位之間的關(guān)系是平行的，各自對業(yè)主負(fù)責(zé)，如圖1.4所示。

業(yè)主

設(shè)

設(shè)

材設(shè)咨

計

計

料備詢

分

分

包

包供供單

單

單應(yīng)應(yīng)位

位

位單單

b

a位位

圖1.4平行承發(fā)包模式

15

chapter

建筑工程項目管理（第2版）

對業(yè)主而言，平行承發(fā)包模式將直接面對多個施工單位、多個材料設(shè)備供應(yīng)單位和多

個設(shè)計單位，而這些單位之間的關(guān)系是平行的。對于某個承包商而言，他只是這個項目眾

多承包商中的一員，與其他承包商并無直接關(guān)系，但需共同工作，他們之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主

來負(fù)責(zé)。

2.總分包模式

總分包模式分為設(shè)計任務(wù)總分包與施工任務(wù)總分包兩種形式。它是業(yè)主將工程的全部

設(shè)計任務(wù)委托給一家設(shè)計單位承擔(dān)，將工程的全部施工任務(wù)委托給一家施工單位來承建的

方式。這一設(shè)計單位也就成為設(shè)計總承包單位，施工單位就成為施工總承包單位.采用總

分包模式，業(yè)主在項目設(shè)計和施工方面直接面對的只是這兩個總承包單位。這兩個總承包

單位之間的關(guān)系是平行的，他們各自對業(yè)主負(fù)責(zé)，他們之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé).總分包模

式如圖1.5所示。總承包單位與業(yè)主簽訂總承包合同后，可以將其總承包任務(wù)的一部分再分

包給其他承包單位，形成工程總承包與分包的關(guān)系?？偝邪鼏挝慌c分包單位分別簽訂工程

分包合同，分包單位對總承包單位負(fù)責(zé)，業(yè)主與分包單位沒有直接的合同關(guān)系。業(yè)主一般

會規(guī)定允許分包的范圍，并對分包商的資格進(jìn)行審查和控制。

業(yè)主

設(shè)計總承包施工總承包咨詢單位

材

設(shè)

施

施

料

備

工

工

供

供

分

分

應(yīng)

應(yīng)

包

包

單

單

單

單

位

位

位

位

AB

圖1.5總分包模式

3.項目全包模式

項目全包模式是業(yè)主將工程的全部設(shè)計和施工任務(wù)一起委托給一個承包單位實施的方

式。這一承包單位就稱項目總承包單位，由其進(jìn)行從工程設(shè)計、材料設(shè)備訂購、工程施工、

設(shè)備安裝調(diào)試、試車生產(chǎn)到交付使用等一系列全過程的項目建設(shè)工作。采用項目全包模式,

業(yè)主與項目總承包單位簽訂項目總包合同，只與其發(fā)生合同關(guān)系。項目全包模式如圖1.6所

示。項目總承包單位一般要同時擁有設(shè)計和施工力量，并具有國家認(rèn)定的相應(yīng)的設(shè)計和施

工資質(zhì)，且具備較強(qiáng)的綜合管理能力。項目總承包單位也可以由設(shè)計單位和施工單位組成

16

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

項目總承包聯(lián)合體。項目總承包單位可以按與業(yè)主簽訂的合同要求，將部分的工程任務(wù)分

包給分包單位完成，總承包單位負(fù)責(zé)對分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主與分包單位不存在

直接的承發(fā)包關(guān)系，但在確定分包單位時，須經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。

項目總承包單位

設(shè)

設(shè)

計

計

分

分

包

包

單

單

位

位

ab

圖1.6項目全包模式

4.全包負(fù)責(zé)模式

項目全包負(fù)責(zé)模式是指全包負(fù)責(zé)單位向業(yè)主承攬工程項目的設(shè)計和施工任務(wù)后，經(jīng)業(yè)

主同意，把承攬的全部設(shè)計和施工任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他單位，它本身并不承擔(dān)任何設(shè)計和施工

任務(wù)。這一點(diǎn)也是項目全包負(fù)責(zé)模式與全包模式的根本區(qū)別。項目全包模式中的總包單位

既可自己承擔(dān)其中的部分任務(wù)，又可將部分任務(wù)分包給其他單位，全包負(fù)責(zé)單位在項目中

主要是進(jìn)行項目管理活動。除項目全包負(fù)責(zé)外，還有設(shè)計全包負(fù)責(zé)與施工全包負(fù)責(zé)兩種

模式。

5.施工聯(lián)合體模式

施工聯(lián)合體是若干建筑施工企業(yè)為承包完成某項大型或復(fù)雜工程的施工任務(wù)而聯(lián)合成

立的一種施工聯(lián)合機(jī)構(gòu)，它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對

業(yè)主負(fù)責(zé)，它屬于緊密型聯(lián)合體。在聯(lián)合體內(nèi)部，參加施工聯(lián)合體的各施工單位之間還要

簽訂內(nèi)部合同，以明確彼此的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和責(zé)任等。

施工聯(lián)合體的承包方式是由多個承建單位聯(lián)合共同承包一個工程的方式。多個承建單

位只是針對某一個工程而聯(lián)合，各單位之間仍是各自獨(dú)立的，這一工程完成以后，聯(lián)合體

就不復(fù)存在。施工聯(lián)合體統(tǒng)一與業(yè)主簽約，聯(lián)合體成員單位以投入聯(lián)合體的資金、機(jī)械設(shè)

備以及人員等作為在聯(lián)合體中的投入份額，財務(wù)統(tǒng)一，并按各自投入的比例分享收益與

風(fēng)險。

施工聯(lián)合體中的成員企業(yè)，共同推選出一位項目總負(fù)責(zé)人，由其統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)

工程項目的施工。施工聯(lián)合體一般還要設(shè)置一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由各成員企業(yè)指派專人參加，

17

以便共同商討項目施工中的有關(guān)事宜，或作為辦事機(jī)構(gòu)處理有關(guān)日常事務(wù)。

采用施工聯(lián)合體的工程承包方式，聯(lián)合體成員單位在資金、技術(shù)、管理等方面可以集

中各自的優(yōu)勢，各取所長，使聯(lián)合體有能力承包大型工程或復(fù)雜工程，同時也可以增強(qiáng)抵

抗風(fēng)險的能力。施工聯(lián)合體不是注冊企業(yè)，因而不需要注冊資金。在工程進(jìn)展過程中，若

聯(lián)合體中某一成員單位破產(chǎn)，則其他成員單位仍需負(fù)責(zé)對工程的實施，其他成員單位需要

共同協(xié)商補(bǔ)充相應(yīng)的資源來保證工程施工的正常進(jìn)行。通常在聯(lián)合體內(nèi)部的和約中有相應(yīng)

的規(guī)定，業(yè)主一般不會因此而造成損失。

6.施工合作體模式

施工合作體是多個建筑施工企業(yè)以合作施工的方式，為承包完成某項工程建設(shè)施工任

務(wù)組成的聯(lián)合體。它屬于松散型聯(lián)合體。施工合作體與業(yè)主簽訂承包合同，由合作體統(tǒng)一

組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實施。施工合作體形式上與施工聯(lián)合體相同，但實質(zhì)上卻完

全不同。合作體成員單位只是在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨(dú)立地完成整個承包內(nèi)

容中的某個范圍和規(guī)定數(shù)量的施工任務(wù)，各成員企業(yè)投入到項目中的人、財、物等只供本

施工企業(yè)支配使用，各自獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險。施工合作體一般不設(shè)置統(tǒng)一的

指揮機(jī)構(gòu)，但需推選若干成員企業(yè)負(fù)責(zé)施工合作體的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，工程竣工后的利益分

配無須統(tǒng)一進(jìn)行。如果施工合作體內(nèi)部某一成員單位破產(chǎn)倒閉，其他成員單位無須承擔(dān)相

應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。對業(yè)主而言，采用施工合作體模式，組織協(xié)調(diào)工作

量可以減少，但項目實施的風(fēng)險要大于施工聯(lián)合體。

1.4.3建筑方項目管理方式

1.建設(shè)單位自管方式

建設(shè)單位自管方式是指建設(shè)單位直接參與并組織項目的管理，一般是建設(shè)單位設(shè)置基

建機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建設(shè)項目管理的全過程。如支配資金、辦理各種手續(xù)及場地準(zhǔn)備、設(shè)計招標(biāo)、

采購設(shè)備、施工招標(biāo)、驗收工程以及協(xié)調(diào)和溝通內(nèi)外組織的關(guān)系。有的還組織專門的技術(shù)

力量，對設(shè)計和施工進(jìn)行審核和把關(guān)。但作為一個單位的基建部門，其專業(yè)技術(shù)人才的數(shù)

量、人才結(jié)構(gòu)、水平等往往不能滿足工程建設(shè)的需要，而且由于工程建設(shè)任務(wù)不多，工作

經(jīng)驗難以積累，往往造成項目的管理不善，不能實行高效科學(xué)的管理。其組織管理形式如

圖1.7所示。

2.工程指揮部管理組織方式

工程指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成，工程完工后指揮部即宣

告解體。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，指揮部的管理體制對于保證重點(diǎn)工程建設(shè)項目的順利實施、

發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)，都起著非常重要的作用。工程指揮部管理形式如圖1.8所示。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)

18

chapter

第1章建筑工程項目管理概論01

以后，工程指揮部管理方式的弊端越來越多地顯露出來。如工程指揮部的工作人員臨時從

四面八方調(diào)集而來，多數(shù)人員缺乏項目管理經(jīng)驗。由于是一次性、臨時性的工作難以積累

經(jīng)驗，工作人員不穩(wěn)定，在思想上也不會很重視。指揮部政企不分，與建設(shè)單位的關(guān)系是

領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，指揮部凌駕于建設(shè)單位之上，一般僅對建設(shè)期負(fù)責(zé)，對經(jīng)營期不負(fù)責(zé),

不負(fù)責(zé)投資回收和償還貸款，因此他們考慮一次性投資多，考慮項目全生命周期的經(jīng)濟(jì)效

益少。采用指揮部管理組織方式主要存在的問題：一是以行政權(quán)力和利益方式代替科學(xué)管

理；二是以非穩(wěn)定班子和非專業(yè)班子進(jìn)行項目管理；三是缺乏建設(shè)期和經(jīng)營期的連續(xù)性和

綜合性考慮0鑒于上述原因，這種組織方式現(xiàn)已很少采用。

圖1.7建設(shè)單位自管方式圖

圖1.8工程指揮部管理方式圖

3.工程托管方式

建設(shè)單位將整個工程項目的全部工作，包括可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、規(guī)劃、勘察設(shè)計、

材料供應(yīng)、設(shè)備采購、施工、監(jiān)理及工程驗收等全部任務(wù)都委托給工程項目管理專業(yè)公司

去管理或?qū)嵤?，由該公司派出項目?jīng)理，進(jìn)行設(shè)計及施工的招標(biāo)或直接組織有關(guān)專業(yè)公司

共同完成整個建設(shè)項目。這種項目管理組織形式如圖1.9所示。

4.三角式管理組織方式

由建設(shè)單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同，由咨詢公司代表建設(shè)單位對承包單

位進(jìn)行管理，這是國際上通行的傳統(tǒng)項目管理組織。其組織形式如圖1.10所示。

19

chapter

01建筑工程項目管理(第2版)

咨詢公司承包單位

工程管理

圖1.10三角式管理組織圖

1.4.4建筑工程施工項目經(jīng)理部

1.項目經(jīng)理部的作用

項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下組建的、在現(xiàn)場進(jìn)行

項目管理的一次性組織機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的工作班子，直接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),

同時又受企業(yè)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。

項目經(jīng)理部是一個組織團(tuán)體，其作用包括以下內(nèi)容。

(1)完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項目管理和專業(yè)技術(shù)管理任務(wù)等。

(2)集中管理人員的力量，充分調(diào)動其積極性。

(3)促進(jìn)管理人員的合作，樹立為事業(yè)獻(xiàn)身的精神。

(4)協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，共同處理好日常的項

目建設(shè)工作。

(5)影響和改變管理人員個體化的觀念