北大縱橫管理咨詢公司中科建筑設(shè)計(jì)研究院薪酬及績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案版權(quán)聲明本文件知識(shí)產(chǎn)權(quán)為中科建筑設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司和北大縱橫管理咨詢公司共有，未經(jīng)雙方書面認(rèn)可，任何其他人不得以任何形式分發(fā)、引用和復(fù)制。工程整體說明第一階段第一局部組織管理診斷分析及設(shè)計(jì)第二局部院職能部門及選定設(shè)計(jì)所現(xiàn)有職務(wù)分析工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、輔導(dǎo)填寫崗位說明書、討論第二階段第一局部中科建筑設(shè)計(jì)研究院薪酬及績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案第二局部中科建筑設(shè)計(jì)研究院崗位評(píng)價(jià)報(bào)告第三局部中科建筑設(shè)計(jì)研究院薪酬管理方法第四局部中科建筑設(shè)計(jì)研究院績(jī)效考核管理方法工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、培訓(xùn)后進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)、討論

中科建筑設(shè)計(jì)研究院薪酬及績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案第二階段.第一局部目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議薪酬的理解薪酬的定義薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝薪酬的構(gòu)成薪酬的作用對(duì)員工：1、維持和保障的作用；2、鼓勵(lì)作用對(duì)企業(yè)：具有保值增值的作用。對(duì)社會(huì)：具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格信號(hào)，調(diào)節(jié)著勞動(dòng)力的供求和勞動(dòng)力的流向。薪酬管理的理解薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理：僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而對(duì)被管理者的行為特征考慮的較少，其著眼點(diǎn)是物質(zhì)報(bào)酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理：管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先要樹立目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)員工的鼓勵(lì)。鼓勵(lì)分為外部和內(nèi)部?jī)煞N。按照傳統(tǒng)的類別劃分，工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)報(bào)酬是外部鼓勵(lì)要素，而崗位的多樣化、從事挑戰(zhàn)性的工作、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技能和事業(yè)開展的時(shí)機(jī)等那么是員工的內(nèi)部鼓勵(lì)要素?，F(xiàn)代薪酬管理將物質(zhì)報(bào)酬的管理過程與員工鼓勵(lì)過程緊密結(jié)合起來，成為一個(gè)有機(jī)的整體。薪酬管理的影響要素薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容確定薪酬管理目標(biāo)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬方案建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)人才激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人開展目標(biāo)的協(xié)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原那么以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為原那么薪酬調(diào)整的原那么是給予員工最大的鼓勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么公平性原那么外部公平內(nèi)部公平自我公平競(jìng)爭(zhēng)性原那么薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向鼓勵(lì)性原那么個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)合法性原那么國(guó)家勞動(dòng)法律地方法規(guī)其他相關(guān)規(guī)定薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵一是要企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)必須能和企業(yè)的實(shí)際情況相一致，反映企業(yè)文化和管理理念。二是要公平，公開，薪酬具體情況可以保密，但是薪酬制度應(yīng)該是公開的?！邦A(yù)那么立，不預(yù)那么廢〞薪酬制度公開百利而無一害。三是要簡(jiǎn)單，便于理解，具有可操作性。在滿足薪酬根本要求的情況下，薪酬設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單化是目前的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。四是薪酬制度必須得到很好的執(zhí)行。如果不能得到很好的實(shí)施，再好的制度也沒有用。要解決這個(gè)問題薪酬就必須很好的和考核結(jié)合起來。五是能夠根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行調(diào)整，制度本身具有靈活性。反映變化，同時(shí)允許調(diào)整，變化是唯一永恒不變的。企業(yè)的薪酬關(guān)鍵在于三個(gè)方面：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和執(zhí)行情況。薪酬水平?jīng)Q定企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力；薪酬結(jié)構(gòu)反映企業(yè)的鼓勵(lì)導(dǎo)向；制度能否得到好的執(zhí)行是薪酬管理成敗的關(guān)鍵。目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議績(jī)效管理和績(jī)效考核績(jī)效管理是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，對(duì)員工的績(jī)效考核是它的主要手段?？?jī)效管理的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過程。該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來。績(jī)效考核是一種員工評(píng)估制度，是通過系統(tǒng)的方法來測(cè)量和評(píng)定員工的工作行為和工作效果。是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？?jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng),是一種常規(guī)性工作,為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略效勞,為企業(yè)的人力資源管理效勞.包括對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、鼓勵(lì)和幫助等功能?？?jī)效管理模型公司開展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)效勞設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙評(píng)估與監(jiān)控意外報(bào)告行動(dòng)方案指導(dǎo)與鼓勵(lì)員工評(píng)估鼓勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向績(jī)效考核的原那么和用途績(jī)效考核的原那么：1、公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開2、依據(jù)：實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼3、雙向與雙贏：上下級(jí)直接對(duì)話；引入自我評(píng)價(jià)與自我申報(bào)機(jī)制4、反響與修正：考核結(jié)果及時(shí)反響，缺乏之處及時(shí)修正5、記錄：詳盡記錄考核過程和考核結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進(jìn)及獎(jiǎng)勵(lì)的憑據(jù)6、定期化，制度化：7、可行性與實(shí)用性：8、鼓勵(lì)性：不能為了考核而考核，要將考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲、晉升等緊密聯(lián)系起來?？?jī)效考核的用途：1、獎(jiǎng)金發(fā)放2、薪酬分配3、職務(wù)升降4、崗位調(diào)動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理分為三個(gè)層面，通過績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中，人員的績(jī)效考核是其微觀組成局部公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理層面人員績(jī)效考核層面組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系方案與預(yù)算人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的時(shí)機(jī)，以減少不公平評(píng)估的時(shí)機(jī)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整公司戰(zhàn)略層面績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施方法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性員工績(jī)效考核的方法目前，實(shí)踐中常用的考核評(píng)價(jià)方法有如下幾種：1、工作標(biāo)準(zhǔn)法：把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照，以確定員工業(yè)績(jī)。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出；缺點(diǎn)在于針對(duì)管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。2、排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，防止了趨中誤差；缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。3、硬性分布法：此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法。優(yōu)點(diǎn)是防止了大鍋飯；缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定符合事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。4、關(guān)鍵事件法：指記錄那些對(duì)部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為?？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦?nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來。優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀；缺點(diǎn)在于工作量大，而且還是需要一個(gè)量化的過程，此方法需要結(jié)合其他方法一起運(yùn)用。5、目標(biāo)管理法：其根本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，在工作過程中根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境的變化不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和促進(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6、360度考核法：此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。 考核方法的選用不是絕對(duì)的，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇，即使對(duì)同一個(gè)企業(yè)，不同的人群也可以根據(jù)具體情況選擇不同的考核方法。上述6種方法中，最常用的是目標(biāo)管理法和360度考核法，不管那種方法，都涉及到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕和工作目標(biāo)的設(shè)定。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管人員設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕與工作目標(biāo)設(shè)定在業(yè)績(jī)管理體系中是互相配合的關(guān)系目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議當(dāng)前本公司薪酬考核方面存在四大問題薪酬收入職務(wù)工資津貼副食補(bǔ)差職級(jí)津貼補(bǔ)貼伙補(bǔ)考勤獎(jiǎng)住房補(bǔ)貼其他補(bǔ)地方職務(wù)補(bǔ)職務(wù)補(bǔ)貼獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成分析----根本工資薪酬收入職務(wù)工資津貼副食補(bǔ)差職級(jí)津貼補(bǔ)貼伙補(bǔ)考勤獎(jiǎng)住房補(bǔ)貼其他補(bǔ)地方職務(wù)補(bǔ)職務(wù)補(bǔ)貼獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分析：1、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：崗位獎(jiǎng)金基數(shù)×全院總產(chǎn)值增值系數(shù)；2、現(xiàn)行的崗位獎(jiǎng)金基數(shù)是按照職務(wù)級(jí)別來確定的。按照職務(wù)級(jí)別來確定科學(xué)性缺乏，同時(shí)該指標(biāo)與二線人員的工作業(yè)績(jī)沒有直接的聯(lián)系；3、全院總產(chǎn)值增值系數(shù),雖然運(yùn)用該指標(biāo)能一定程度上反映員工和公司的開展息息相關(guān),但公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了對(duì)全院總產(chǎn)值產(chǎn)生決定性影響作用的力量在于一線設(shè)計(jì)人員,與二線人員的工作并沒有直接的聯(lián)系。4、二線人員獎(jiǎng)金的兩個(gè)決定因素崗位獎(jiǎng)金基數(shù)與全院總產(chǎn)值增值系數(shù)都與二線員工的工作績(jī)效沒有直接的聯(lián)系，獎(jiǎng)金確實(shí)定沒有考慮二線員工自身的工作奉獻(xiàn)和為公司提供的價(jià)值大小。實(shí)際上，無論是否努力工作，都會(huì)得到這份獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)作用幾乎完全消失。5、獎(jiǎng)金確實(shí)定應(yīng)該和員工的工作業(yè)績(jī)，為公司提供的價(jià)值掛鉤，即應(yīng)該與反映員工工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果掛鉤。以到達(dá)最大程度鼓勵(lì)員工的作用。薪酬構(gòu)成分析----獎(jiǎng)金工資構(gòu)成比例分析由左圖表可以看出:1、中科建筑的員工根本工資各層差異不大，沒有反映出各崗位本身的價(jià)值；2、中科建筑的員工薪酬中獎(jiǎng)金差額非常大；3、總體上講，獎(jiǎng)金局部在薪酬總額中占的比重較大，越到高層，獎(jiǎng)金工資比越高，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的獎(jiǎng)金工資比到達(dá)5.6:1；4、獎(jiǎng)金的走勢(shì)決定了工資總額的趨勢(shì)；5、獎(jiǎng)金工資比整體偏高；6、因?yàn)楠?jiǎng)金主要是職務(wù)級(jí)別發(fā)放，沒有表達(dá)崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)差異，因此很高的獎(jiǎng)金比例并沒有起到多少鼓勵(lì)作用。能力主要工作職責(zé)業(yè)績(jī)晉升獎(jiǎng)金加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我開展的需要肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法目前公司的主要的方法晉升路徑單一薪級(jí)層次少，加薪空間小獎(jiǎng)金分配沒有起到鼓勵(lì)效果目前公司只有優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)少，精神鼓勵(lì)手段少現(xiàn)狀另外，除了獎(jiǎng)金以外，根本沒有運(yùn)用其他的鼓勵(lì)手段，鼓勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議中科建筑缺乏完善的績(jī)效考核制度，不能使員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度考核目的在于激發(fā)員工工作努力企業(yè)的開展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)開展目標(biāo)相一致努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性公司績(jī)效大幅度提高公司績(jī)效無明顯變化公司績(jī)效有所提高公司績(jī)效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功公司目前的考核沿用轉(zhuǎn)制前事業(yè)單位的考核方法，已經(jīng)與轉(zhuǎn)制后企業(yè)的開展不適應(yīng)采用一線人員給二線人員打分、二線人員內(nèi)部打分的形式；打分有很強(qiáng)的隨意性；自我總結(jié)以及評(píng)優(yōu)延續(xù)的是原事業(yè)時(shí)期的考評(píng)方法。考核獲得“優(yōu)秀〞的員工發(fā)給幾百元獎(jiǎng)勵(lì)，與其薪酬不發(fā)生任何關(guān)系；其他員工薪酬沒有任何變化?？己顺绦蚨酁樽哌^場(chǎng)、形式主義；評(píng)優(yōu)的過程主要由上級(jí)決定；考核的參加者單一，缺少互動(dòng)?？己说姆椒]有真正表達(dá)業(yè)績(jī)導(dǎo)向考核的程序、角度均有不合理考核的結(jié)果沒有在薪酬管理上應(yīng)用考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理且未應(yīng)用績(jī)效管理不能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略考核指標(biāo)一線人員有：勞動(dòng)態(tài)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)產(chǎn)值；二線人員有勞動(dòng)態(tài)度、崗位職責(zé)完成情況；指標(biāo)設(shè)計(jì)過于概括且權(quán)重不科學(xué)；指標(biāo)有考評(píng)當(dāng)中并未得到應(yīng)用。公司現(xiàn)行的績(jī)效考核在方法、程序、周期、指標(biāo)等方面都存在問題考核結(jié)果不能起到公平評(píng)價(jià)員工績(jī)效的作用，不能促進(jìn)員工的進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)沒有和薪酬聯(lián)系起來，不能發(fā)揮應(yīng)有的鼓勵(lì)作用除了優(yōu)秀和不合格的員工，對(duì)其他人沒有任何的影響?？己私Y(jié)果對(duì)根本工資和獎(jiǎng)金沒有任何影響，考核結(jié)果沒有和薪酬聯(lián)系起來沒有考核結(jié)果的反響，沒有員工的參與，不能促進(jìn)員工的進(jìn)一步改進(jìn)考核結(jié)果不能起到公平評(píng)價(jià)員工績(jī)效的作用和發(fā)揮應(yīng)有的鼓勵(lì)作用員工需要了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度我表現(xiàn)到底怎么樣?考核結(jié)果差異不大考核結(jié)果的反響干好干壞一個(gè)樣考核結(jié)果沒有和薪酬聯(lián)系起來目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議公司整體薪酬水平分析2002年各行業(yè)平均工資639813290939810279110011349913975155011604419113191350500010000150002000025000農(nóng)、林、牧、漁批發(fā)、零售建筑業(yè)制造業(yè)教育交通運(yùn)輸業(yè)房地產(chǎn)社會(huì)效勞業(yè)金融從左邊2002年各行業(yè)的平均工資比照情況來看,我們公司所屬的社會(huì)效勞業(yè)的平均工資在整體中處于中上等水平。資料來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局職能人員設(shè)計(jì)人均月工資住總設(shè)計(jì)院中建標(biāo)準(zhǔn)所武鋼院480050703200金自天正3150中科建筑近3年人均產(chǎn)值的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人均薪酬的增長(zhǎng)速度，能夠支撐起合理的薪酬水平從左邊的圖表中我們可以很直觀的看到：從整體來看，中科建筑的人均產(chǎn)值增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其人均薪酬的增長(zhǎng)速度。近3年的人均產(chǎn)值、薪酬對(duì)較現(xiàn)有薪酬體系分析根據(jù)人事方面提供的資料，以2003年3月工資為例核算：全院人均月收入為5712.79元一線人均月收入為6506.94元二線人均月收入為4596.29元，為一線平均的70.64%其中管理人員人均月收入為5486.78元，為一線平均的84.32%分析：在2002年9月進(jìn)行改革后，一線人員可支配收入的比例進(jìn)一步提高了，由于生產(chǎn)積極性的提高，全院總體經(jīng)濟(jì)效益也得到提高，因此可以適當(dāng)提高二線人員特別是管理人員的薪酬水平。關(guān)鍵在于按崗位價(jià)值和個(gè)人奉獻(xiàn)科學(xué)確定薪酬體系，并且通過職務(wù)說明書標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容，通過考核體系來保證績(jī)效。薪酬構(gòu)成比例分析由左圖表可以看出:1、中科建筑的員工根本工資各層差異不大，沒有反映出各崗位本身的價(jià)值；2、中科建筑的員工薪酬中獎(jiǎng)金差額非常大；3、總體上講，獎(jiǎng)金局部在薪酬總額中占的比重較大，越到高層，獎(jiǎng)金工資比越高，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的獎(jiǎng)金工資比到達(dá)5.6:1；4、獎(jiǎng)金的走勢(shì)決定了工資總額的趨勢(shì)；5、獎(jiǎng)金工資比整體偏高；6、很高的獎(jiǎng)金比例并沒有起到多少鼓勵(lì)作用。在原有的這些根底上，中科建筑薪酬設(shè)計(jì)遵循的根本原那么公平性原那么競(jìng)爭(zhēng)性原那么鼓勵(lì)性原那么合法性原那么薪酬水平應(yīng)與員工承擔(dān)的崗位責(zé)任以及工作業(yè)績(jī)相匹配。根據(jù)北京市勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)職位的工資水準(zhǔn)和公司的支付能力，合理確定本公司薪酬水平，提高公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保存和吸引所需要的人才。根據(jù)崗位責(zé)任大小和業(yè)績(jī)優(yōu)劣，合理拉開薪酬水平差距；針對(duì)各類崗位特點(diǎn)，合理確定固定收入與浮動(dòng)收入的比例關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性。中科建筑薪酬設(shè)計(jì)注意要點(diǎn)薪酬分配制度設(shè)計(jì)注重“兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)傾向〞兩個(gè)結(jié)合注重前瞻性與可行性結(jié)合成長(zhǎng)性與平衡性結(jié)合三個(gè)步驟推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架逐步合理地拉大差距，向奉獻(xiàn)傾斜實(shí)現(xiàn)員工收入多元化四種傾向薪酬分配與業(yè)績(jī)、奉獻(xiàn)掛鉤分配向做出奉獻(xiàn)的“高知識(shí)、高管理、高技能〞人員傾斜效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限)短期鼓勵(lì)與中長(zhǎng)期鼓勵(lì)相結(jié)合中科建筑崗位分值排序表崗位名稱分值崗位名稱分值董事長(zhǎng)913行政后勤主管487總經(jīng)理906技術(shù)管理472副總（總建筑師）837圖書資料管理409副總（業(yè)務(wù)）758質(zhì)量管理392總工738會(huì)計(jì)369副總（綜合）663造價(jià)工程師350總經(jīng)理助理604人力資源助理298財(cái)務(wù)總監(jiān)571出納241市場(chǎng)主管556行政助理207主任造價(jià)工程師550司機(jī)188業(yè)務(wù)主管517后勤助理173人力資源主管498

根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果和各崗位性質(zhì)確定的中科建筑崗位分級(jí)圖級(jí)別下限上限生產(chǎn)輔助類職能類10860960總經(jīng)理董事長(zhǎng)9760860副總（總建筑師）

8660760副總（業(yè)務(wù)）、總工副總（綜合）7560660總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)6480560市場(chǎng)主管、主任造價(jià)工程師、業(yè)務(wù)主管人力資源主管、行政后勤主管5400480技術(shù)管理圖書資料管理4320400質(zhì)量管理、造價(jià)工程師會(huì)計(jì)3260320

人力資源助理2200260

出納、行政助理1140200

后勤助理、司機(jī)薪酬體系1、崗位薪級(jí)工資制：適用對(duì)象：二線部門員工計(jì)算公式：工資=根本工資+獎(jiǎng)金+其他其中根本工資=崗位薪級(jí)工資+年功工資2、年薪制：適用對(duì)象：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理計(jì)算公式：全年總收入=固定年薪+效益年薪+其他通過薪酬設(shè)計(jì)的根底工作，崗位評(píng)價(jià)，我們確定了各崗位的相對(duì)價(jià)值排序和崗位分布。在此根底上，我們針對(duì)中科建筑的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有人員分成兩大類：與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切聯(lián)系董事長(zhǎng)、總經(jīng)理適用年薪制；其余人員適用崗位薪級(jí)工資制。崗位薪級(jí)工資制〔一〕：根本工資和其它工資=根本工資+獎(jiǎng)金+其他根本工資=崗位薪級(jí)工資+年功工資中科建筑崗位薪級(jí)表

崗位第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔10

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理8000

9

副總（兼總建筑師）600066007200780084008生產(chǎn)輔助副總（業(yè)務(wù)）、總工程師48005280576062406720職能副總（綜合）540059406480702075607生產(chǎn)輔助總經(jīng)理助理40004400480052005600職能財(cái)務(wù)總監(jiān)430047305160559060206生產(chǎn)輔助市場(chǎng)主管、主任造價(jià)工程師、業(yè)務(wù)主管34003672394442164488職能人力資源主管、行政后勤主管370039964292458848845生產(chǎn)輔助技術(shù)管理29003132336435963828職能圖書資料管理320034563712396842244生產(chǎn)輔助質(zhì)量管理、造價(jià)工程師24002592278429763168職能會(huì)計(jì)270029163132334835643

人力資源助理240025922784297631682

出納、行政助理230024842668285230361

司機(jī)、后勤助理22002376255227282904崗位薪級(jí)工資制〔二〕：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)〔一〕業(yè)績(jī)獎(jiǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金基數(shù)×員工本人獎(jiǎng)金系數(shù)1、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基數(shù)=5000元*[〔實(shí)際產(chǎn)值〕/〔年初預(yù)定產(chǎn)值〕]1/2根據(jù)薪酬試算的結(jié)果，選取5000元為根底獎(jiǎng)金基數(shù)。實(shí)際獎(jiǎng)金基數(shù)為實(shí)際產(chǎn)值與預(yù)定產(chǎn)值的比值開方，表達(dá)職能部門員工薪酬與整體產(chǎn)值的相關(guān)性。2、員工本人獎(jiǎng)金系數(shù)=員工崗位獎(jiǎng)金基準(zhǔn)系數(shù)×員工本人考核系數(shù)員工崗位獎(jiǎng)金基準(zhǔn)系數(shù)是根據(jù)該崗位在公司中的相對(duì)位置和試算結(jié)果分別確定的；員工本人考核系數(shù)是根據(jù)員工本人年度考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)。具體情況見下一頁。獎(jiǎng)金是公司為取得工作業(yè)績(jī)員工支付的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，屬于浮動(dòng)收入,分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)兩類：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)是公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎(jiǎng)金，突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)是公司頒發(fā)給有突出奉獻(xiàn)或業(yè)績(jī)特別優(yōu)異員工的一次性獎(jiǎng)金。崗位薪級(jí)工資制〔三〕：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)

考核得分90分以上[80,90)[70,80)[60,70]不足60分崗位考核等級(jí)A+ABCD10

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理基準(zhǔn)系數(shù)*1.1*1*0.8*0.5*09

副總（兼總建筑師）1819.81814.4908生產(chǎn)輔助副總（業(yè)務(wù)）、總工程師16.718.3716.713.368.350職能副總（綜合）15.216.7215.212.167.607生產(chǎn)輔助總經(jīng)理助理9.810.789.87.844.90職能財(cái)務(wù)總監(jiān)7.48.147.45.923.706生產(chǎn)輔助市場(chǎng)主管、主任造價(jià)工程師、業(yè)務(wù)主管7.27.927.25.763.60職能人力資源主管、行政后勤主管6.47.046.45.123.205生產(chǎn)輔助技術(shù)管理4.54.954.53.62.250職能圖書資料管理3.74.073.72.961.8504生產(chǎn)輔助質(zhì)量管理、造價(jià)工程師3.53.853.52.81.750職能會(huì)計(jì)2.72.972.72.161.3503

人力資源助理2.42.642.41.921.202

出納、行政助理1.61.761.61.280.801

司機(jī)、后勤助理11.110.80.50崗位薪級(jí)工資制〔四〕：獎(jiǎng)金

1、突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)是公司頒發(fā)給有突出奉獻(xiàn)或業(yè)績(jī)特別優(yōu)異員工的一次性獎(jiǎng)金。

2、公司副總經(jīng)理、總建筑師、總工程師、財(cái)務(wù)總監(jiān)獲得突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)，需由公司總經(jīng)理提名，由公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定給予獎(jiǎng)勵(lì)，最高額度為10000元。

3、公司其他員工獲得突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)，需由相應(yīng)的主管副總經(jīng)理提名，由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后給予獎(jiǎng)勵(lì)，最高額度為3000元。

獎(jiǎng)金是公司為取得工作業(yè)績(jī)員工支付的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)兩類；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)是公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎(jiǎng)金，突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)是公司頒發(fā)給有突出奉獻(xiàn)或業(yè)績(jī)特別優(yōu)異員工的一次性獎(jiǎng)金。薪酬試算注：以上副總〔兼總建筑師〕、總工程師的試算工資為全脫產(chǎn)狀態(tài)下該崗位得工資試算情況，僅反映崗位薪級(jí)工資等級(jí)，針對(duì)全脫產(chǎn)崗位而言。年薪制〔一〕：實(shí)施原那么與適用對(duì)象年薪制的實(shí)施原那么：1、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與利益一致的原那么；2、在充分考慮企業(yè)實(shí)際承受力的前提下，參照國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬水平，保證一定競(jìng)爭(zhēng)力。年薪制的適用對(duì)象：1、董事長(zhǎng)2、總經(jīng)理原因：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任年薪制〔二〕：薪酬結(jié)構(gòu)全年總收入=固定年薪+效益年薪〔一〕固定年薪：固定年薪數(shù)額反映對(duì)經(jīng)營(yíng)者的根本勞動(dòng)價(jià)值的回報(bào)。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的固定年薪為9萬6千元，平均按月支取，每月8000元。〔二〕效益年薪：效益年薪反映公司經(jīng)營(yíng)效益，根據(jù)公司全年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人履行職責(zé)的情況變動(dòng)。年度末根據(jù)本方法核算后支取。把公司整體的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者的薪酬聯(lián)系起來，這樣更能鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者努力的提供公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其計(jì)算公式為：董事長(zhǎng)效益年薪=〔公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)系數(shù)×70%+個(gè)人履行職責(zé)考核系數(shù)×30%〕×20萬?？偨?jīng)理效益年薪=〔公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)系數(shù)×80%+個(gè)人履行職責(zé)考核系數(shù)×20%〕×20萬。年薪水平確實(shí)定年薪水平確實(shí)定：固定年薪反映崗位根本勞動(dòng)的價(jià)值回報(bào)，因此是根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果在整個(gè)崗位工資體系內(nèi)的，保證和其他人員的合理差距。效益年薪參考同類型企業(yè)水平、固定年薪/效益年薪比率、經(jīng)營(yíng)者歷史收入水平、企業(yè)整體業(yè)績(jī)確定。年薪水平確實(shí)定：固定年薪反映崗位根本勞動(dòng)的價(jià)值回報(bào)，因此是根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果在整個(gè)崗位工資體系內(nèi)的，保證和其他人員的合理差距。第9級(jí)第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔副總〔總建〕60006600720078008400效益年薪參考同類型企業(yè)水平、固定年薪/效益年薪比率、經(jīng)營(yíng)者歷史收入水平、企業(yè)整體業(yè)績(jī)確定。根據(jù)我們薪酬調(diào)查的結(jié)果，同類型企業(yè)住總研究院經(jīng)營(yíng)者設(shè)計(jì)年薪27萬元、中建標(biāo)準(zhǔn)所32萬元、金自天正〔自動(dòng)化行業(yè)〕25萬元。根據(jù)年薪制設(shè)計(jì)的一般規(guī)律，固定/效益年薪的比率在1：2或3：7左右時(shí)，具有較強(qiáng)的鼓勵(lì)效果。根據(jù)資產(chǎn)管理公司指導(dǎo)意見和內(nèi)部訪談的結(jié)果，認(rèn)為進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者年薪制設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)保障經(jīng)營(yíng)者的收入不能有明顯下降。企業(yè)整體業(yè)績(jī)，2003年確定的產(chǎn)值目標(biāo)是2500萬元，這種類型的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者年薪在產(chǎn)值1-3%的范圍內(nèi)都是可接受的。年薪制〔三〕：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)系數(shù)對(duì)象業(yè)績(jī)指標(biāo)董事長(zhǎng)總產(chǎn)值人均利潤(rùn)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率設(shè)計(jì)人員流失率權(quán)重50%10%20%15%5%總經(jīng)理總產(chǎn)值人均利潤(rùn)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率設(shè)計(jì)人員流失率權(quán)重50%20%10%15%5%公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)系數(shù)＝P1×K1＋P2×K2＋P3×K3＋P4×K4＋P5×K5其中：Pn為考核的指標(biāo)完成率Kn為考核指標(biāo)的權(quán)重，K1+K2+K3+K4+K5=100%業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇及權(quán)重參見下表：年薪制〔四〕：個(gè)人履行職責(zé)的考核〔一〕考核關(guān)系：考核人和權(quán)重〔二〕考核維度和權(quán)重年薪制〔五〕：個(gè)人履行職責(zé)考核指標(biāo)評(píng)分對(duì)照表年薪制〔六〕：個(gè)人履行職責(zé)系數(shù)確實(shí)定1、加權(quán)分?jǐn)?shù)=考核分?jǐn)?shù)×權(quán)重2、考核分?jǐn)?shù)合計(jì)=加權(quán)分?jǐn)?shù)之和3、根據(jù)最終考核得分結(jié)果計(jì)算出個(gè)人履行職責(zé)考核系數(shù)：最終得分>9080－9070－8060－70<60考核系數(shù)1.110.80.50年薪制〔七〕：經(jīng)營(yíng)層年度個(gè)人履行職責(zé)情況考核程序其他相關(guān)規(guī)定目錄薪酬、考核的根本知識(shí)薪酬根本知識(shí)考核根本知識(shí)薪酬、考核的分析診斷薪酬的分析診斷考核的分析診斷薪酬、考核管理體系的設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)考核管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施建議設(shè)立考核系統(tǒng)要解決幾個(gè)重要問題獲取對(duì)系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具選擇評(píng)定者確定時(shí)間安排保證評(píng)估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實(shí)用性本錢〔開發(fā)本錢、執(zhí)行本錢〕與考評(píng)效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取相應(yīng)的結(jié)果測(cè)量或者是行為測(cè)量決定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重決定是日考核、月度考核、季度考核還是年度考核建立高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審和員工上訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性中科建筑考核職責(zé)的劃分〔一〕1、作為公司考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)2、職責(zé)：最終考核結(jié)果的審批；中層管理人員考核等級(jí)的綜合評(píng)定；員工考核申訴的最終處理。綜合管理部職責(zé)：1、對(duì)各部門進(jìn)行考核各項(xiàng)工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；2、對(duì)各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；3、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；4、協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作；5、對(duì)各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào)；6、對(duì)考核過程中不標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處分；7、為每位員工建立考核檔案，為獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)等準(zhǔn)備依據(jù)。中科建筑考核職責(zé)的劃分(二〕各部門主管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)：1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2、負(fù)責(zé)處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴；3、負(fù)責(zé)對(duì)本部門考核工作中不標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行糾正和處分；4、負(fù)責(zé)幫助員工制定年度工作方案和考核標(biāo)準(zhǔn)；5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分；6、負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工考核等級(jí)的綜合評(píng)定；7、負(fù)責(zé)所屬員工的績(jī)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)方案?？己司S度定義中科建筑的考核關(guān)系、維度和權(quán)重任務(wù)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原那么目標(biāo)項(xiàng)不宜過多，選擇對(duì)公司利潤(rùn)/價(jià)值影響較大的目標(biāo)，以3－5條為好，可視具體情況增減目標(biāo)值不宜過高或過低，應(yīng)力求接近實(shí)際以使目標(biāo)可以到達(dá)，并具有一定的挑戰(zhàn)性各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測(cè)度的考核指標(biāo)不是一成不變的，它根據(jù)公司內(nèi)外情況的變化而變動(dòng)態(tài)度指標(biāo)

超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性[90,100](90,75)(75,60)(60,0)長(zhǎng)期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；對(duì)于額外任務(wù)能主動(dòng)請(qǐng)求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；主動(dòng)承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；有時(shí)主動(dòng)完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和建議基本上不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；很少主動(dòng)請(qǐng)求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性[90,100](90,75)(75,60)(60,0)主動(dòng)協(xié)助同事出