主講教師：楊喜軍（副教授）確定績效管理主體任務(wù)一（一）知識要點01績效管理主體的構(gòu)成，包括組織高層領(lǐng)導(dǎo)、中層部門、人力資源管理部門和普通員工等。一、知識和技能點02同層級的績效管理主體在績效管理過程中的具體職責(zé)。一、知識和技能點（二）技能要點不同考核主體的適用場景，根據(jù)被考核者的類型、工作性質(zhì)和績效管理的目的，選擇合適的考核主體。01規(guī)避考核主體主觀性風(fēng)險的方法，常見的考核主體主觀性問題及其原因。02(一）知識目標(biāo)1.掌明確組織高層領(lǐng)導(dǎo)、中層部門、人力資源管理部門和普通員工在績效管理中的職責(zé)，理解各層級之間的協(xié)作關(guān)系。2.了解在不同情況下選擇上級、同級、下級、自我和外部客戶作為考核主體的依據(jù)，以及不同考核主體的適用場景。(二）技能目標(biāo)1.能夠根據(jù)被考核者的類型、工作性質(zhì)和績效管理的目的，合理選擇考核主體，確?？己说娜嫘院涂陀^性。2.熟悉常見的考核主體主觀性問題及其解決對策，能夠運用這些方法降低考核風(fēng)險，提高績效管理的公正性和有效性。(三）素質(zhì)目標(biāo)1.通過學(xué)習(xí)績效管理主體的職責(zé)分工，培養(yǎng)學(xué)生的系統(tǒng)思維和協(xié)作意識，使其能夠從整體出發(fā)，理解各層級在績效管理中的作用。2.通過學(xué)習(xí)規(guī)避考核主體主觀性風(fēng)險的方法，培養(yǎng)學(xué)生的公正性和客觀性意識，使其在實際工作中能夠避免主觀偏見，做出合理的評價。二、學(xué)習(xí)目標(biāo)CONTENTS目錄案例導(dǎo)入01知識技能02直通職場03任務(wù)分析04學(xué)以致用0501.案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體案例導(dǎo)入任務(wù)分析學(xué)以致用江蘇某制衣公司績效管理方案節(jié)選知識技能直通職場公司成立績效管理委員會，全面負(fù)責(zé)績效考核的組織管理工作。公司總經(jīng)理任績效管理委員會主任，委員會成員由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)績效管理委員會辦公室，隸屬人力資源部管理。第十條考核職責(zé)劃分

（一）績效管理委員會職責(zé)第二章

考核方法委員會承擔(dān)以下職責(zé)1、審批最終的考核結(jié)果；2、綜合評定各層管理人員的考核等級；3、處理員工的考核申訴；4、提出考核的反饋意見。任務(wù)1：確定績效管理主體案例導(dǎo)入任務(wù)分析學(xué)以致用江蘇某制衣公司績效管理方案節(jié)選知識技能直通職場

（二）人力資源部職責(zé)1、制定及定期修訂績效管理方案并報總經(jīng)理批準(zhǔn)；2、組織績效管理工作；3、培訓(xùn)參與考核的各級管理人員；4、監(jiān)督及控制績效管理工作的全過程；5、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；6、協(xié)調(diào)、處理各類考核申訴；7、對各部門月度、年度考核工作情況進(jìn)行通報；8、對績效管理過程中不規(guī)范行為進(jìn)行適當(dāng)處罰、指導(dǎo)與糾正；9、為每位員工建立績效管理檔案，考核結(jié)果與薪酬掛鉤，計算并報批實施。作為績效管理工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：任務(wù)1：確定績效管理主體案例導(dǎo)入任務(wù)分析學(xué)以致用江蘇某制衣公司績效管理方案節(jié)選知識技能直通職場1、有計劃地落實新的績效管理體系；2、處理本部門的考核申訴；3、嚴(yán)肅處理違背績效管理宗旨，以權(quán)謀私的個人；4、幫助本部門員工制定工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)；5、對所屬員工進(jìn)行考核；6、綜合評定本部門員工的考核等級；7、組織所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計劃。

（三）各部門主管的職責(zé)任務(wù)1：確定績效管理主體案例導(dǎo)入任務(wù)分析學(xué)以致用江蘇某制衣公司績效管理方案節(jié)選知識技能直通職場考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系，見表：考核的對象考核的關(guān)系經(jīng)理級員工直接上級、下級考核專業(yè)（技術(shù)）管理員工直接上級、同級、下級考核普通員工直接上級、同級考核實行直線上級、直線下級、同級的同時，也在業(yè)績考核中實施自我評價，對員工的復(fù)核評價由人力資源主辦會和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行?！?-1考核關(guān)系表第十一條考核關(guān)系任務(wù)案例導(dǎo)入任務(wù)分析學(xué)以致用知識技能直通職場根據(jù)案例公司的實際做法，結(jié)合有關(guān)理論基礎(chǔ)和操作技能，你認(rèn)為績效管理的主體可以包括那幾個層級？自的職責(zé)分工有什么不同？不同的考核客體（即被考核者）他們的考核主體（即考核者）是不是一樣？為什么？任務(wù)1：確定績效管理主體02知識技能（一）組織高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)一、不同績效管理主體的職責(zé)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體1、制定組織戰(zhàn)略，明確組織發(fā)展方向，討論和審定組織年度績效管理目標(biāo)和考核指標(biāo)。2、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃，倡導(dǎo)績效文化，討論、修改、審批組織的績效管理制度，并監(jiān)督績效管理制度的實施。3、確定各中層部門績效指標(biāo)，審批和下達(dá)各中層部門績效管理目標(biāo)和考核指標(biāo)。4、對中層部門的績效進(jìn)行考核，討論、審批或調(diào)整績效考核的最終結(jié)果，并處理相關(guān)績效申訴。5、對中層部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋面談，并決定績效考核結(jié)果的運用，重在獎勵優(yōu)異表現(xiàn)者。一、不同績效管理主體的職責(zé)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體（二）組織中層部門的職責(zé)1、根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，參與制定組織的分目標(biāo)和本部門目標(biāo)，并上報績效管理委員會審批。2、協(xié)助績效管理委員會和人力資源管理部門，制定組織或本部門及下屬的績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。3、堅決執(zhí)行組織的績效管理制度，采集績效信息，嚴(yán)格按照管理流程進(jìn)行績效管理。對下屬進(jìn)行績效考核，得出考核結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。4、跟下屬進(jìn)行績效考核結(jié)果的反饋面談。通過與下屬進(jìn)行面談溝通，共同確定下個管理周期的工作改進(jìn)、能力提高的具體措施。一、不同績效管理主體的職責(zé)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體（三）普通員工的職責(zé)參與績效管理目標(biāo)的制定1完成自我考核2

配合績效反饋，找到阻礙績效提升的因素3一、不同績效管理主體的職責(zé)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體（四）人力資源管理部門的職責(zé)1、評估組織文化和價值觀、所處行業(yè)和發(fā)展階段、基礎(chǔ)管理能力以及原有績效管理制度和績效管理體系。2、設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并宣傳績效管理對組織、對員工的重要意義、目的、方法與要求。3、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，起到示范作用。4、督促、檢查、幫助組織各部門貫徹績效管理制度，組織培訓(xùn)資源，制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)實施績效管理的人員。5、收集績效管理的有關(guān)資料并反饋信息，匯總、統(tǒng)計考核評分結(jié)果，建立績效管理檔案。6、處理績效申訴，針對存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案。7、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。二、考核主體主觀性風(fēng)險的規(guī)避知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體考核中常見的問題表現(xiàn)原因分析對策考核標(biāo)準(zhǔn)不明確由于被考核者對考核的標(biāo)準(zhǔn)理解不同而造成的誤差，比如同樣是“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等，不同的人對這些標(biāo)準(zhǔn)會有不同的定義。組織目標(biāo)不明確；考核指標(biāo)不全面；考核標(biāo)準(zhǔn)過于主觀或籠統(tǒng)；標(biāo)準(zhǔn)制定過程缺乏足夠溝通。通過充分溝通制定標(biāo)準(zhǔn)，定義表達(dá)清楚無歧義，能夠量化的盡可能量化，等級定義界限清晰，加強考核結(jié)果的可比性。暈輪效應(yīng)當(dāng)員工某方面特別優(yōu)秀時，考核者會誤以為他在其他方面也特別優(yōu)秀，從而給該員工較高的評價。在績效管理過程中考核者對某個因素或某個方面過于看重。遵守考核標(biāo)準(zhǔn)，以事實為依據(jù)，避免人為因素影響。類我效應(yīng)（自我比較誤差）當(dāng)遇到與自己有相似之處的員工時考核者故意提高與自己有相似特點或經(jīng)歷的員工的評價。人們對跟??相似的?和事會有天然的好感?？己苏咭貏e提醒自己要堅持考核標(biāo)準(zhǔn)，消除個人好惡影響。近期行為誤差有的考核者往往會用被考核者近期表現(xiàn)來評價其整個考核期間的表現(xiàn)。人們通常對最近的事情記憶深刻，占據(jù)了記憶的主體地位，掩蓋了以往形成的評價。在績效考核期間始終堅持記錄關(guān)鍵事件，作為最終考核的參考。居中趨勢常見的是大多數(shù)考核分?jǐn)?shù)都集中在中間等級，沒有顯著的好壞之分。未深入了解被考核者的工作；平常沒有收集績效信息：不愿得罪人等。采取強制分配法，也可以用排序法；平日多接觸，多輔導(dǎo)被考核者工作。常見的考核主體主觀性問題分析二、考核主體主觀性風(fēng)險的規(guī)避知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體常見問題表現(xiàn)原因分析對策偏寬或偏嚴(yán)傾向即使員工的實際績效差也無理由地給予偏高的評價；或者員工的實際工作績效并不差，卻給予較低的評價。偏寬是考核者知道考核的結(jié)果會與被考核者的薪酬或晉升有直接的關(guān)系，或者害怕被考核者對自己不滿等；過嚴(yán)則是有些主管可能因為不了解外在環(huán)境對績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或自己的考核結(jié)果偏低等。加強考核結(jié)果的保密性，打消考核者的后顧之憂；考核者建立自信心；進(jìn)行專項培訓(xùn)，以激勵考核者進(jìn)行正確評定，也可以采用強制分配法。個人偏見

考核者根據(jù)自己對被考核者的個人好惡來考核被考核者，并據(jù)此得出不公正的考核結(jié)果?？己苏邆€人對被考核者有不公正的看法。這可能是在缺乏充分信息的情況下形成的,也可能是受到個人的態(tài)度、情緒或信仰的影響而形成的。采取小組考核，或管理者在考核前與考核者進(jìn)行溝通，提醒其注意。溢出效應(yīng)

過去的評估結(jié)果仍然影響了目前的評估結(jié)果。缺乏對被考核者的整體績效的了解，或者考核者性格比較偏執(zhí)不愿改變已有的成見。明確考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，并要求考核者嚴(yán)格按照考核要求進(jìn)行考核。第一印象考核者以第一印象對員工做考核，從而造成評價偏頗。初次獲得的印象往往是今后交往的依據(jù)?？己苏邆€人最先會對他人形成某種看法，此種看法所得到的信息常決定他對以后信息的知覺和組織方式。明確考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，并要求考核者嚴(yán)格按照考核要求進(jìn)行考核。評估者結(jié)論性角色

考核者故意操縱并濫用考核，對被考核者做出不公正評價的情況。考核者對自身能力水平的過分自信。明確考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，要求考核者嚴(yán)格按照考核要求進(jìn)行考核。三、績效管理主體培訓(xùn)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體（一）培訓(xùn)內(nèi)容1、績效管理制度的內(nèi)容和要求，包括績效管理的目的、意義，考核者的職責(zé)和任務(wù)等。2、績效管理的基本理論和基本方法，成功績效管理案例的剖析。3、績效考評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及實際應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。4、績效管理的程序及其實施要點。5、績效管理實施過程中各種誤差、誤區(qū)的預(yù)防和糾正。6、如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效

的績效面談等。三、績效管理主體培訓(xùn)知識技能任務(wù)分析學(xué)以致用直通職場案例導(dǎo)入任務(wù)1：確定績效管理主體（二）培訓(xùn)形式一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績效管理的專家或組織專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。03直通職場直通職場任務(wù)分析學(xué)以致用案例導(dǎo)入知識技能直通職場任務(wù)1：確定績效管理主體深圳某高科技企業(yè)就不同層級、不同部門的績效管理主體的職責(zé)劃分及工作流程，請將考核流程和職責(zé)劃分表結(jié)合起來加深對繼續(xù)管理主體履職的理解：著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的連接。對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)男袆?，以期改善績效。審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整。總裁裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案。裁決績效獎金預(yù)算。裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件。董事會直通職場任務(wù)分析學(xué)以致用案例導(dǎo)入知識技能直通職場任務(wù)1：確定績效管理主體參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作。負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平。將企業(yè)發(fā)展部提供的員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議。人力資源部組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識。定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度。戰(zhàn)略規(guī)劃部/績效考核委員會直通職場任務(wù)分析學(xué)以致用案例導(dǎo)入知識技能直通職場任務(wù)1：確定績效管理主體定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報告。評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆?。輔導(dǎo)各單位或個人達(dá)成績效。各部門經(jīng)理/總監(jiān)作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)。根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金。財務(wù)部直通職場任務(wù)分析學(xué)以致用案例導(dǎo)入知識技能任務(wù)1：確定績效管理主體時間人力資源部總裁副總/分公司經(jīng)理各部門經(jīng)理/總監(jiān)財務(wù)部月年底績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程審核記錄績效考核結(jié)果把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴月度獎金及年終獎金評定存檔，備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計劃參考提供財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)放績效獎金結(jié)束收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見與部門員工討論其績效審核副總及分公司經(jīng)理績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議與副總/分公司經(jīng)理討論其績效審核副總及分公司經(jīng)理績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議與副總/分公司經(jīng)理討論其績效6101113開始1212347895深圳某高科技企業(yè)績效考核流程圖04任務(wù)分析任務(wù)分析學(xué)以致用案例導(dǎo)入知識技能直通職場任務(wù)分析根據(jù)案例公司的實際做法，結(jié)合理論基礎(chǔ)和操作技能，一