常用的績效考核措施

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一種基準，將團體中的）個體與基準進行比較，從而評出

其在團體中的相對位置的評價。采用原則分數(shù)進行評價，實際是表達考察的對象在總體中處

在什么位置，因此這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，一般是以該校

所在市（縣）統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一種市（縣）中所屬的地位來判

斷。

長處:

適應(yīng)性強，應(yīng)用面廣，不管這個團體狀況怎樣，都可以進行匕匕較，都能評出個體在集體

中的相對位置；

用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的原則進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評

個體做出較為客觀、公正和確切的判斷；

有助于激發(fā)評價對象的競爭意識。

缺陷:

評比出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量

差，故輕易減少客觀原則；

評價的成果所反應(yīng)的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反應(yīng)他們的實際

水平；

易忽視教育目的的完畢狀況;

易導(dǎo)致劇烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

詳細方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種措施。在考核之前，首先要

確定考核的模塊，不過不確定要到達的工作原則。將相似職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中

進行匕啜，根據(jù)他們的工作狀況排列次序，工作很好的排名在前，工作較差的排名在后.最

終，將每位員工幾種模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核成果?？倲?shù)越小，績效考咳成

績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之

后，相對很好的員工記"1”,相對較差的員工記"0"。所有的員工互相比較完畢后，將每

個人時得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最佳、很好、

中等、較差、最差)進行考核的措施。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價時象的集合之外確定一種原則，評價時把評價對象與客觀原則進

行比較，確定評價對象到達目的基準絕對位置的評價。例如，教學(xué)評價的原則，一般是教學(xué)

計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的詳細評估指標。

長處：其原則比較客觀,假如評價是精確的,那么評價之后,每個被評價者都可以明確自己

與客觀原則的差距,有助于發(fā)揚長處,克服缺陷。同步,運用絕對評價法,可直接鑒別各教育

目的完畢狀況,明確此后工作的重點。

缺陷:其客觀原則很難做到客觀,在制定和掌握評價原則時,輕易受到評價者的教育價值取

向和經(jīng)驗的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較,易產(chǎn)生自我滿足,不利于形成競爭氣氛。

絕對評價在執(zhí)行時,詳細的原則不易被共同認同,也不易把握,或受人為原因的影響,在實

際運用時,則常常與其他評價法一起綜合使用。

詳細方式：

(1)目的I管理法

目的管理是通過將組織日勺整體目時逐層分解直至個人目BU最終根據(jù)被考核人完畢工

作目的的狀況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)當對

需要完畢日勺工作內(nèi)容、時間期限、考核的原則到達一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被

考核人的工作狀況及原先制定日勺考核原則來進行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目的為根據(jù)，通過對員工工作績效特性的分析，據(jù)此確定

反應(yīng)企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效

考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為互相獨立的幾種模塊，在每

個模塊中用明確的語言描述完畢該模塊工作需要到達的工作原則。同步，將原則分為幾種等

級選項，如"優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作體現(xiàn)，對每個模

塊的完畢狀況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根

據(jù)戰(zhàn)略的規(guī)定予以各指標不一樣的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把

握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

三、描述法

描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期B勺有關(guān)原因的變化進行描述或假設(shè)。從描

述、假設(shè)、分析和綜合中對未來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。不過，這種措施對于長期的預(yù)測

有一定8勺困難，由于時間跨度越長，對環(huán)境變化的多種不確定原因就更難以進行描述和假

設(shè)。

描述法B勺第一階段是認真選用原則工作崗位。第一步應(yīng)采用評分法，將工作分為5~6

個基本原因，再將這些原因一一分解為子原因，如下表：

為了便于評價每個同位，這種措施把這些原因分為四個等級(一般的、好的、優(yōu)秀時、

極杰出的)o評估小組對所有原則工作按這四個等級打分也就相稱于對每一種工作崗位做

了描述。這樣就提供了原則工作崗位的初步等級。通過這個過程，原因和等級的定義逐漸被

確定下來。然后，再對測評原因予以權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完畢的。

從某種意義上講，這種措施是對使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。

特點：描述法的重要特點是用簡樸的原因來評分,并且強調(diào)職工代表充足參與每個階段的重

要性,極大的調(diào)動了廣大職工的積極性和參與意識。

詳細方式:

(1)全視角考核法

全視角考核法(360?？己朔?，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核

的一種考核措施。通過這種多維度的評價，綜合不一樣評價者的意見，則可以得出一種全面、

公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意搜集被考核人的“重要事件"，這里的"重要事件"是

指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些體現(xiàn)要形成書

面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整頓和分析，最終形成考核成果。

績效定量管理法正是在不一樣的時期和不一樣的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，

及時、精確地考核，協(xié)調(diào)貫徹收入、能力、分派關(guān)系。

四、目的績效考核法

目的績效考核是自上而下進行總目的的分解和責任貫徹過程，對應(yīng)BU績效考核也應(yīng)服

從總目的和分目的的完畢。因此，作為部門和職位的KP［考核，也應(yīng)從部門對企業(yè)整體進行

支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同步企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下

屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己吮鎰e了部門考核指標和個人考核指標，

也可以從機制上保證上級可以積極關(guān)懷和指導(dǎo)下級完畢工作任務(wù)。

考核指標的SMART原則

S:(Specific)—明確8勺、詳細阻指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者可以

精確的理解目的；

M:(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。

目的、考核指標更要量化，比很好、還不錯這種詞都不具有可量化性，將導(dǎo)致原則的模糊，-

定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核四一考核就輕易出現(xiàn)誤差；

A:（Attainable）—可實現(xiàn)附目以考核指標，都必須是付出努力可以實現(xiàn)的既

不過高也不偏低。例如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2023萬，今年規(guī)定1.5億，也不予

以任何支持，這就是一種完全不具有可實現(xiàn)性的指標。指標的目的值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的狀

況、崗位的狀況、過往歷史的狀況來設(shè)定的；

R:（Relevant）——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具有

既有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T:（Timebound）——有時限性附目的、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)

完畢，時間一到，就要看成果。如規(guī)定2023萬的銷售額，單單這樣規(guī)定是沒故意義時，必須

規(guī)定在多長時間內(nèi)完畢2023萬的銷售額，這樣才故意義。

常見的指標

.銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本減少率）

?采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）

?管理成本（運行成本節(jié)省率）

?營銷成本（費銷比）

?人員工資成本（人才到達率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

?稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

?商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式B勺量化、原則化、有形化）

?生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、原則的制定、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂）

?組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)B勺方案制定、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂、評估）

?業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)I、實行、修訂）

?財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂)流程體系建設(shè)(運

行流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂)

績效考核措施的特性

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核措施(或稱績效工資分派方案等)，可以歸為如下八大共

同特性

(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一種方案中，很難拆分；

(2)關(guān)系專一型：一種指標一份錢，多種指標多份錢的體現(xiàn)形式；

(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋"，考核時造勢、加壓

轟轟烈烈；

(4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案重要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式

化；

(5)指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標由于量化困難

而較少；

(6)指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡

樸可行；

(7)重算帳輕分析型：諸多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏

分析；

(8)鼓勵缺乏多元化型：考核成果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種鼓勵與考核關(guān)

系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體目前績效

的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、鼓勵缺乏多元化型則體現(xiàn)時

是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，因此，在工作當中，

績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)絡(luò)起來。

績效考核的計分措施

常用時考核指標的計分措施有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和闡明法。

1.層差法

層差法是將考核成果分為幾種層次，實際執(zhí)行成果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的）分

數(shù)即為考核的分數(shù)。

例如：人員招聘周期二用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位B勺時間段。

假如設(shè)定的最低完畢時間為30日，期望完畢時間為25日。招聘周期指標在考核中所

占有的權(quán)重為15%,即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

A.25日以內(nèi)完畢，得15分；

B.25~30日之間完畢，得10分;

C.30日后來完畢，得。分；

2.減分法

減分法是針對原則分進行減扣而不進行加分日勺措施°在執(zhí)行指標過程中當發(fā)既有異常狀

況時，就按照一定的原則扣分，假如沒有異常則得到滿分。

3比率法

比率法就是用指標的實際完畢值除以計劃值（或原則值）,計算出比例，然后乘以指標

的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

計算公式：A/B*100%*對應(yīng)的分數(shù)。（A為實際完畢值,B為計劃值或者原則值）

例如：人力資源部的招聘計劃完畢率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

假如