管理學(xué)2025年考研戰(zhàn)略管理專(zhuān)項(xiàng)訓(xùn)練沖刺試卷（含答案）考試時(shí)間：______分鐘總分：______分姓名：______一、簡(jiǎn)答題（每題10分，共40分）1.簡(jiǎn)述波特的五力模型如何幫助企業(yè)分析其所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。2.請(qǐng)比較資源基礎(chǔ)觀（RBV）和外部環(huán)境導(dǎo)向戰(zhàn)略選擇模型的根本區(qū)別。3.簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要具備哪些關(guān)鍵資源和能力。4.解釋什么是價(jià)值鏈分析，并說(shuō)明其在戰(zhàn)略制定中的作用。二、論述題（每題15分，共30分）1.試述企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素及其形成條件，并分析企業(yè)如何培養(yǎng)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.選擇一個(gè)你熟悉的行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)科技、零售、汽車(chē)等），分析該行業(yè)目前面臨的主要外部環(huán)境挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并說(shuō)明這些環(huán)境因素對(duì)該行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)制定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響。三、案例分析題（每題35分，共70分）1.閱讀以下案例材料，并回答問(wèn)題：案例：XYZ科技公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型XYZ公司成立于2000年，最初是一家專(zhuān)注于研發(fā)和生產(chǎn)傳統(tǒng)辦公設(shè)備的制造商。公司憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌聲譽(yù)，在成立初期取得了較快的發(fā)展。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起和辦公自動(dòng)化趨勢(shì)的加速，傳統(tǒng)辦公設(shè)備市場(chǎng)需求逐漸萎縮，XYZ公司開(kāi)始面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公司內(nèi)部開(kāi)始反思其發(fā)展方向，管理層意識(shí)到僅僅依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過(guò)深入的市場(chǎng)調(diào)研和內(nèi)部討論，XYZ公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)辦公解決方案領(lǐng)域。公司投入大量資金進(jìn)行研發(fā)，推出了一系列基于移動(dòng)平臺(tái)的協(xié)同辦公軟件和硬件產(chǎn)品，并試圖通過(guò)并購(gòu)整合行業(yè)內(nèi)的一些中小型技術(shù)公司，快速構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，轉(zhuǎn)型效果并不理想。新推出的產(chǎn)品市場(chǎng)反響平平，未能有效吸引客戶(hù)；并購(gòu)整合帶來(lái)的文化沖突和管理問(wèn)題也層出不窮；同時(shí)，公司在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵蝕。XYZ公司陷入了困境，未來(lái)的戰(zhàn)略選擇面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。問(wèn)題：（1）請(qǐng)運(yùn)用SWOT分析工具，分析XYZ公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后所面臨的主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、外部機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。（2）XYZ公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到了哪些主要問(wèn)題？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行分析。（3）如果你是XYZ公司的現(xiàn)任CEO，面對(duì)當(dāng)前的困境，你會(huì)建議采取哪些可能的戰(zhàn)略選擇？并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。2.閱讀以下案例材料，并回答問(wèn)題：案例：沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張與本土化戰(zhàn)略沃爾瑪自1962年在美國(guó)成立以來(lái)，經(jīng)歷了飛速的全球擴(kuò)張，成為全球最大的零售商。其成功的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略并非一帆風(fēng)順，在不同國(guó)家和地區(qū)遇到了不同的挑戰(zhàn)。例如，在德國(guó)和日本，沃爾瑪最初采用了與美國(guó)本土相似的低價(jià)戰(zhàn)略，但遇到了當(dāng)?shù)貜?qiáng)大本土零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)狀況不佳。后來(lái)，沃爾瑪調(diào)整策略，采取更為本土化的經(jīng)營(yíng)方式，才逐漸站穩(wěn)腳跟。而在中國(guó)，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，也根據(jù)中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，調(diào)整了其門(mén)店布局、商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)方式等，例如更注重與本地供應(yīng)商合作，增加本土特色商品的比例，提供更符合中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣的購(gòu)物體驗(yàn)等。通過(guò)這些本土化調(diào)整，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)取得了顯著的成功。問(wèn)題：（1）沃爾瑪在德國(guó)和日本的早期擴(kuò)張失敗，說(shuō)明了什么戰(zhàn)略管理原則？請(qǐng)結(jié)合相關(guān)理論解釋。（2）請(qǐng)分析沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)采取的本土化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在哪些方面？這些策略是如何幫助其適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的？（3）結(jié)合沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張案例，論述企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略時(shí)，外部環(huán)境分析（尤其是文化、政治法律、社會(huì)等宏觀環(huán)境因素）和內(nèi)部能力（如學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力）的重要性。試卷答案一、簡(jiǎn)答題（每題10分，共40分）1.答案：波特的五力模型通過(guò)分析五個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)力量來(lái)評(píng)估行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和吸引力：①潛在進(jìn)入者的威脅，取決于進(jìn)入壁壘的高低；②替代品的威脅，取決于替代品的價(jià)格性能比和轉(zhuǎn)換成本；③購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，取決于購(gòu)買(mǎi)者的集中度、產(chǎn)品差異化程度等；④供應(yīng)商的議價(jià)能力，取決于供應(yīng)商的集中度、前向整合的可能性等；⑤現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，取決于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、增長(zhǎng)速度、固定成本等。分析這五力可以判斷行業(yè)的盈利空間，幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。解析思路：本題考查五力模型的基本內(nèi)容。首先需要準(zhǔn)確列出五力模型包含的五種力量。其次，要清晰解釋每種力量具體指什么，以及它如何影響行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和盈利潛力。最后，要說(shuō)明該模型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的價(jià)值和意義。2.答案：資源基礎(chǔ)觀（RBV）認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其擁有和控制的獨(dú)特的、有價(jià)值的、難以模仿和替代的資源和能力（VRIN）；而外部環(huán)境導(dǎo)向的戰(zhàn)略選擇模型（如Ansoff矩陣、波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型等）則強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)基于對(duì)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅的分析，以及自身的市場(chǎng)定位，來(lái)選擇合適的戰(zhàn)略方向（如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多元化等）。兩者的根本區(qū)別在于：RBV是內(nèi)向型，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的核心資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源；外部環(huán)境導(dǎo)向模型是外向型，關(guān)注企業(yè)如何通過(guò)適應(yīng)和利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)來(lái)獲取成功。解析思路：本題考查兩種戰(zhàn)略理論的核心區(qū)別。關(guān)鍵在于準(zhǔn)確概括RBV的核心觀點(diǎn)（關(guān)注內(nèi)部資源和能力）和外部環(huán)境導(dǎo)向模型的核心觀點(diǎn)（關(guān)注外部機(jī)會(huì)和選擇戰(zhàn)略方向）。然后，要清晰對(duì)比兩者的側(cè)重點(diǎn)和邏輯起點(diǎn)，點(diǎn)明其根本區(qū)別在于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的看法不同。3.答案：實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要具備以下關(guān)鍵資源和能力：①高效率的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，如自動(dòng)化設(shè)備、精益生產(chǎn)等；②規(guī)?；?jīng)濟(jì)，如龐大的生產(chǎn)規(guī)模、集中的采購(gòu)能力等；③嚴(yán)格的成本控制體系和流程，如精細(xì)化管理、嚴(yán)格的預(yù)算控制等；④強(qiáng)大的議價(jià)能力，尤其是在原材料采購(gòu)方面；⑤有效的質(zhì)量管理，以降低次品率和返工成本；⑥無(wú)差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)策略，以減少非必要開(kāi)支。解析思路：本題考查成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的支撐要素。需要首先明確成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是“低成本”。然后，圍繞如何實(shí)現(xiàn)低成本，列舉并解釋支撐該戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵資源和能力，如生產(chǎn)效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本控制、采購(gòu)能力、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化等。4.答案：價(jià)值鏈分析是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（如內(nèi)部物流、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、外部物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等）及其關(guān)聯(lián)，分析這些活動(dòng)的成本和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。通過(guò)價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以識(shí)別出哪些活動(dòng)是價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，哪些活動(dòng)是成本高或效率低的環(huán)節(jié)，從而找到降低成本、提高效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，并優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。解析思路：本題考查價(jià)值鏈分析的概念和作用。首先，要準(zhǔn)確解釋什么是價(jià)值鏈，包括其分解的對(duì)象（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）和目的（識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造和成本）。其次，要說(shuō)明價(jià)值鏈分析的具體作用，即如何幫助企業(yè)進(jìn)行成本分析和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，并最終服務(wù)于戰(zhàn)略制定。二、論述題（每題15分，共30分）1.答案：核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地提供價(jià)值，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特的、難以模仿的資源和能力組合。其構(gòu)成要素通常包括：①技術(shù)訣竅和知識(shí)，如專(zhuān)利、獨(dú)特的設(shè)計(jì)、先進(jìn)的制造工藝等；②組織能力，如高效的協(xié)調(diào)機(jī)制、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力、強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力等；③品牌聲譽(yù)和客戶(hù)關(guān)系，如品牌知名度、客戶(hù)忠誠(chéng)度、良好的供應(yīng)商關(guān)系等；④企業(yè)文化，如創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作精神等。核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵條件包括：①價(jià)值性，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②稀缺性，不是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都擁有的；③難以模仿性，包括因果模糊性、路徑依賴(lài)性、高轉(zhuǎn)換成本等；④不可替代性，沒(méi)有其他策略或能力可以替代其作用。企業(yè)可以通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、技術(shù)投資、組織變革、跨部門(mén)協(xié)作等方式培養(yǎng)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力。維持核心競(jìng)爭(zhēng)力還需要注意避免其隨時(shí)間推移而喪失價(jià)值，以及警惕核心競(jìng)爭(zhēng)力可能帶來(lái)的“核心剛性”問(wèn)題。解析思路：本題要求全面論述核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念、要素、形成條件和培養(yǎng)方法。首先，要清晰界定核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義和特征。其次，列舉并解釋其主要的構(gòu)成要素。接著，深入分析核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的四個(gè)關(guān)鍵條件（VRIN）。然后，闡述企業(yè)培養(yǎng)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。最后，可以適當(dāng)討論核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)變化和潛在風(fēng)險(xiǎn)（如核心剛性）。2.答案：（以假設(shè)的“新能源汽車(chē)行業(yè)”為例進(jìn)行論述）假設(shè)XYZ公司所處的行業(yè)是新能源汽車(chē)行業(yè)。當(dāng)前，該行業(yè)面臨的主要外部環(huán)境挑戰(zhàn)包括：①技術(shù)快速迭代風(fēng)險(xiǎn)，電池技術(shù)、電機(jī)技術(shù)、智能化水平等不斷進(jìn)步，企業(yè)需持續(xù)高投入研發(fā)；②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)涌入，價(jià)格戰(zhàn)激烈；③政策不確定性，補(bǔ)貼退坡、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高等政策變化影響市場(chǎng)格局；④供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，電池等核心零部件供應(yīng)緊張或依賴(lài)進(jìn)口。主要外部機(jī)遇包括：①政策支持，各國(guó)政府鼓勵(lì)新能源汽車(chē)發(fā)展；②消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)環(huán)保、智能出行的需求增加；③技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本下降和性能提升，擴(kuò)大市場(chǎng)接受度；④全球化市場(chǎng)拓展空間。這些外部環(huán)境因素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)制定戰(zhàn)略產(chǎn)生顯著影響：企業(yè)需要加大研發(fā)投入，保持技術(shù)領(lǐng)先；可能需要采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，如專(zhuān)注于高端智能車(chē)型或特定細(xì)分市場(chǎng)；需要構(gòu)建穩(wěn)定、有彈性的供應(yīng)鏈體系；需要積極拓展海外市場(chǎng)；并可能需要通過(guò)戰(zhàn)略合作或并購(gòu)來(lái)獲取關(guān)鍵技術(shù)和資源。解析思路：本題要求結(jié)合特定行業(yè)分析外部環(huán)境挑戰(zhàn)與機(jī)遇，并探討其對(duì)戰(zhàn)略制定的影響。首先，需要選擇一個(gè)具體的行業(yè)進(jìn)行假設(shè)。其次，運(yùn)用宏觀環(huán)境分析（PESTEL）或行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）的方法，識(shí)別該行業(yè)當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)（如技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、政策、供應(yīng)鏈等）和機(jī)遇（如政策、需求、技術(shù)、市場(chǎng)等）。最后，要具體分析這些外部因素如何制約或促進(jìn)領(lǐng)先企業(yè)，并引出其對(duì)戰(zhàn)略選擇（如研發(fā)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等）的啟示。三、案例分析題（每題35分，共70分）1.答案：（1）SWOT分析：優(yōu)勢(shì)（S）：在傳統(tǒng)辦公設(shè)備領(lǐng)域擁有良好品牌聲譽(yù)和一定的市場(chǎng)份額；具備一定的研發(fā)和生產(chǎn)能力；擁有較穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系和銷(xiāo)售渠道。劣勢(shì)（W）：產(chǎn)品線單一，過(guò)度依賴(lài)傳統(tǒng)辦公設(shè)備業(yè)務(wù)；組織結(jié)構(gòu)和管理模式可能不適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境；缺乏移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備；企業(yè)文化可能偏向保守。機(jī)會(huì)（O）：移動(dòng)辦公市場(chǎng)快速發(fā)展，需求潛力巨大；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)基礎(chǔ)；可以通過(guò)并購(gòu)快速獲取技術(shù)和市場(chǎng)份額。威脅（T）：傳統(tǒng)辦公設(shè)備市場(chǎng)萎縮，競(jìng)爭(zhēng)激烈；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)辦公解決方案領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者眾多，包括大型科技公司和新興創(chuàng)業(yè)公司；轉(zhuǎn)型失敗可能導(dǎo)致資金鏈斷裂和品牌形象受損；宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能影響企業(yè)轉(zhuǎn)型投入和效果。（2）XYZ公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題包括：①對(duì)自身資源和能力的誤判，低估了轉(zhuǎn)型所需的巨大投入和能力缺口；②戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，轉(zhuǎn)型方向模糊，未能形成明確的戰(zhàn)略焦點(diǎn)；③執(zhí)行層面出現(xiàn)問(wèn)題，新產(chǎn)品研發(fā)滯后，市場(chǎng)推廣不力，并購(gòu)整合失??；④缺乏有效的戰(zhàn)略監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制，未能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和內(nèi)部問(wèn)題。結(jié)合戰(zhàn)略管理理論分析，這些問(wèn)題體現(xiàn)了戰(zhàn)略制定（目標(biāo)不清、可行性不足）、戰(zhàn)略執(zhí)行（組織協(xié)調(diào)、資源分配、文化建設(shè)等方面的問(wèn)題）以及戰(zhàn)略控制（缺乏監(jiān)控和反饋機(jī)制）等方面的挑戰(zhàn)。特別是未能有效運(yùn)用SWOT分析等工具進(jìn)行審慎評(píng)估，導(dǎo)致了戰(zhàn)略選擇的失誤和執(zhí)行中的困難。（3）面對(duì)當(dāng)前困境，可以考慮以下戰(zhàn)略選擇：①收縮戰(zhàn)略：剝離或出售非核心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，聚焦于仍有優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)辦公設(shè)備業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和效率提升；②調(diào)整戰(zhàn)略：重新評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)注發(fā)展，小步快跑，逐步積累經(jīng)驗(yàn)；③合作戰(zhàn)略：與具有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作或技術(shù)授權(quán)，借助外部力量實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；④徹底轉(zhuǎn)型或多元化：如果資源允許且市場(chǎng)前景看好，可以考慮徹底放棄原有業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，或者進(jìn)入與現(xiàn)有能力有協(xié)同效應(yīng)的新領(lǐng)域。選擇哪種戰(zhàn)略取決于公司的資源狀況、管理層決心、市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)承受能力。例如，如果公司現(xiàn)金流緊張，收縮戰(zhàn)略可能是首選；如果公司仍有較強(qiáng)研發(fā)實(shí)力和品牌基礎(chǔ)，調(diào)整戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略可能更可行。解析思路：第（1）問(wèn)，要求運(yùn)用SWOT工具分析案例中的信息。需要仔細(xì)閱讀案例，提取關(guān)于公司內(nèi)部（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）和外部（機(jī)會(huì)、威脅）的信息，并進(jìn)行歸類(lèi)整理，形成SWOT矩陣。第（2）問(wèn)，要求分析轉(zhuǎn)型失敗的原因，并結(jié)合戰(zhàn)略管理理論。需要識(shí)別案例中描述的具體問(wèn)題，并將其與戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段（分析、制定、執(zhí)行、控制）或相關(guān)理論（如資源基礎(chǔ)觀、戰(zhàn)略匹配、組織變革等）聯(lián)系起來(lái)。第（3）問(wèn)，要求提出戰(zhàn)略建議。需要基于前面的分析，結(jié)合案例中的困境，提出幾種可能的、具有針對(duì)性的戰(zhàn)略選擇（收縮、調(diào)整、合作、轉(zhuǎn)型等），并簡(jiǎn)要說(shuō)明選擇理由，體現(xiàn)對(duì)不同戰(zhàn)略類(lèi)型的理解。2.答案：（1）沃爾瑪在德國(guó)和日本的早期失敗說(shuō)明了“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略在不適宜的外部環(huán)境中可能失效，以及忽視本土化和適應(yīng)的重要性。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，尤其是國(guó)際戰(zhàn)略理論，當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)的文化、法律、消費(fèi)習(xí)慣等與母國(guó)差異較大時(shí)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)復(fù)制母國(guó)成功模式的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略可能面臨巨大挑戰(zhàn)。沃爾瑪早期未能充分評(píng)估德國(guó)和日本成熟的本土零售商的優(yōu)勢(shì)、嚴(yán)格的法規(guī)環(huán)境以及消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)的不同需求，導(dǎo)致其簡(jiǎn)單的低價(jià)策略無(wú)法奏效，體現(xiàn)了對(duì)外部環(huán)境，特別是文化和制度環(huán)境的忽視，以及缺乏必要的戰(zhàn)略調(diào)整和本土化適應(yīng)。（2）沃爾瑪在中國(guó)采取的本土化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在：①門(mén)店選址和布局，更貼近中國(guó)居民的居住和購(gòu)物習(xí)慣，深入社區(qū)；②商品結(jié)構(gòu)，增加了大量符合中國(guó)口味和需求的本土商品、生鮮食品等；③供應(yīng)鏈管理，與大量中國(guó)本地供應(yīng)商建立緊密合作；④營(yíng)銷(xiāo)方式，采用更具本土特色的廣告宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)；⑤運(yùn)營(yíng)模式，提供更符合中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣的服務(wù)，如價(jià)格標(biāo)簽清晰、退換貨方便等。這些本土化策略通過(guò)滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的具體需求、建立本地聯(lián)系、降低運(yùn)營(yíng)成本等方式，幫助沃爾瑪更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，贏得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，從而取得了商業(yè)上的成功。（3）沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張案例生