ERP在中國(guó)的應(yīng)用和開展過(guò)程

ERP是EnterpriseResourcePlanning的縮寫，中文含義是企業(yè)資源

方案。它代表了當(dāng)前在全球范圍內(nèi)應(yīng)用最廣泛、最有效的一種企業(yè)管理方

法，這種管理方法已經(jīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件得到了表達(dá)。因此，ERP也代表一

類企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。

&1.1ERP在中國(guó)一一曲折的開展和普及時(shí)代的到來(lái)

自從1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)了第一

套MRPII（ManufacturingResourcePlanning,MRPII,中文含

義是制造資源方案）軟件以來(lái)，MRPII/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了

20多年的風(fēng)雨歷程?；貞汦RP在我國(guó)的應(yīng)用和開展過(guò)程，大致可劃分為以

下4個(gè)階段。

第1階段：?jiǎn)⒚善?/p>

這一階段貫穿了整個(gè)20世紀(jì)80年代。主要特點(diǎn)是“洋為中用〃，軟件系

統(tǒng)都是從國(guó)外引進(jìn)的0所引進(jìn)的MRPI【系統(tǒng)的應(yīng)用范圍局限于傳統(tǒng)的機(jī)

械制造業(yè)，如機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)的生產(chǎn)管理問(wèn)題很多。機(jī)

械制造工業(yè)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率大約僅為先進(jìn)工業(yè)國(guó)家的幾十分之一，產(chǎn)品交

貨周期長(zhǎng)，庫(kù)存儲(chǔ)藏資金占用大，設(shè)備利用率低……。為了改善這種落后

的狀況，我國(guó)機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)，如沈陽(yáng)第一機(jī)床廠、沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)

廠、北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠、廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國(guó)外

引近了MRPII軟件。作為先驅(qū)者，它們開始了實(shí)施應(yīng)用MRPII的嘗試。

當(dāng)時(shí)，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)尚不具備或不強(qiáng)烈，對(duì)于如何應(yīng)用MRPII

作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的工具還缺乏明確的認(rèn)識(shí)。對(duì)于MRPII的原理、實(shí)施應(yīng)用

的方法和數(shù)據(jù)處理的邏海都缺乏了解，更沒有經(jīng)驗(yàn)。特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，

對(duì)MRPII的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在當(dāng)時(shí)只是將MRPII看作一項(xiàng)單純的

計(jì)算機(jī)技術(shù)，對(duì)于實(shí)施應(yīng)用MRPII的困難和可能出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏應(yīng)有的

估計(jì)和思想準(zhǔn)備。

當(dāng)時(shí)，軟件系統(tǒng)也存在許多問(wèn)題。所引進(jìn)的國(guó)外軟件系統(tǒng)大多是運(yùn)行在大

中型計(jì)算機(jī)上的、相對(duì)封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性差，設(shè)備龐大，

操作復(fù)雜，投資巨大，系統(tǒng)性能提升困難。而且沒有完成軟件的漢化工作,

又缺少相應(yīng)的配套技術(shù)支持與效勞。

在這種情況下，MRPII系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用不理想也就不奇怪了。從整體

來(lái)看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資以及當(dāng)初的期望相去甚遠(yuǎn)。因此也

引發(fā)了對(duì)于MRPII的許多甚至是很鋒利的批評(píng)。但是無(wú)論如何，這些企

業(yè)作為先驅(qū)者，啟動(dòng)了MRPH/ERP在中國(guó)的開展歷程。

第2階段：導(dǎo)入期

這一階段大致是從1990年至1997年。在這個(gè)階段出現(xiàn)了ERP的概念。從

名稱上，人們開始更多地說(shuō)ERP,而越來(lái)越少地說(shuō)MRPIE在該階段，

許多國(guó)外的軟件供給商紛紛涌入中國(guó)，國(guó)外的軟件系統(tǒng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。

隨著改革開放的不斷深叱，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制已從方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)

變，產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化。這對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的

挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)希望革新企業(yè)管理制度和方法，希望采用新型的管理手段

來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)的財(cái)務(wù)制度和市場(chǎng)機(jī)制也逐漸向國(guó)際化靠

攏。人們?cè)诮?jīng)過(guò)了一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐

上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

另外，計(jì)算機(jī)技術(shù)也有了很大的開展，如客戶機(jī)/效勞器體系結(jié)構(gòu)和計(jì)算

機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平

臺(tái)上的擴(kuò)展、軟件開發(fā)趨勢(shì)的通用性和開放性都使得ERP的應(yīng)用向更深更

廣的范圍開展；在ERP軟件市場(chǎng)上，一些國(guó)外的軟件公司對(duì)它們的軟件產(chǎn)

品完成了漢化工作，在開放性和通用性方面也作了許多改善。

在這個(gè)階段，ERP軟件的實(shí)施和應(yīng)用所涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)

展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等眾多行業(yè)。大多數(shù)的ERP用戶

都獲得了或多或少的收益，從而以事實(shí)說(shuō)明了ERP的有效性。

這一階段，由于仍然是國(guó)外軟件占主導(dǎo)地位，產(chǎn)品復(fù)雜，實(shí)施周期長(zhǎng)，本

錢高。另外，企業(yè)管理與信息化基礎(chǔ)還比較薄弱。ERP的用戶以及ERP的

成功用戶多為國(guó)外獨(dú)資企業(yè)或中外合資企業(yè)。在國(guó)有企業(yè)中，ERP的用戶

以及ERP的成功用戶都比較少。

但是，在這個(gè)階段有一個(gè)引人注目的動(dòng)向，那就是國(guó)外ERP軟件在中國(guó)

的應(yīng)用引發(fā)了中國(guó)ERP產(chǎn)業(yè)的萌芽和開展。

第3階段：開展期

該時(shí)期是從1997年到2004年。經(jīng)過(guò)了導(dǎo)入期的孕育、萌芽和開展，到了

1997年，在ERP軟件市場(chǎng)上出現(xiàn)了中國(guó)自己的品牌。特別是一些以前從

事開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)電算化軟件的主流廠商，發(fā)揮了重要的作用。這些公司原

本就有著大量的財(cái)務(wù)電算化用戶，當(dāng)這些用戶隨著形勢(shì)的開展而不滿足于

僅僅做財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，這些公司也把它們的財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)型為ERP產(chǎn)品了。

這些公司和它們的用戶之間的親和力使得這些用戶繼續(xù)購(gòu)置這些公司的

ERP產(chǎn)品，或者說(shuō)這些公司繼續(xù)用它們的ERP產(chǎn)品幫助這些用戶提升競(jìng)爭(zhēng)

力者3是近水樓臺(tái)、順理成章的事情。

另外，這些軟件公司從它們轉(zhuǎn)入ERP領(lǐng)域的那一刻起，就以極大的熱情開

始了對(duì)ERP概念、方法、效益以及作為不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)工具的重要性的宣

傳。其宣傳的力度和規(guī)模都是國(guó)外的軟件供給商所不可能做到的。它們以

自己的“言和行〃推動(dòng)了ERP在中國(guó)應(yīng)用的大面積播種。這也反過(guò)來(lái)促進(jìn)

了中國(guó)ERP產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)和開展。

由于ERP從MRPII開展而來(lái)，所以它最初的應(yīng)用是在制造業(yè)。但是，在

這個(gè)階段，ERP的應(yīng)用范圍已從制造業(yè)擴(kuò)展到分銷和效勞業(yè)；并且由于不

斷的實(shí)踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進(jìn)入了ERP應(yīng)用的開展

期。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的

要求。企業(yè)面臨的是一個(gè)越來(lái)越劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在這種情況下，ERP受

到了企業(yè)的青睞。企業(yè)可以利用ERP作為工具來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理范圍，緊跟

瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與國(guó)際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，獲得豐厚的回報(bào)。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，效勞業(yè)也得到了充分的開展機(jī)遇。效勞業(yè)的開展已

成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展的顯著標(biāo)志。金融業(yè)已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)

日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個(gè)具有多種解決方案

的新型管理軟件來(lái)方案和控制它們的資源。面對(duì)這種新的需求，ERP順理

成章地把它的觸角伸向各個(gè)行業(yè)，特別是金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、

零售業(yè)等。于是，國(guó)外和國(guó)內(nèi)的主要ERP軟件供給商，都推出了多種行業(yè)

的解決方案。其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、郵電

與通信業(yè)、能源行業(yè)（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)

與零售業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢效勞業(yè)，甚至于醫(yī)療保健業(yè)和賓

館酒店等行業(yè)的解決方案，從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地?cái)U(kuò)展。

ERP應(yīng)用范圍逐漸擴(kuò)大、不再限于制造業(yè)的開展趨勢(shì)，既非理論家的設(shè)計(jì),

亦非中國(guó)特有的現(xiàn)象，這是一種市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。開展到一定的程度,

理論界也會(huì)接受既成的事實(shí)。我們只要注意一下著名的《APICS1字典》的

變化就可以看到這一點(diǎn)。

在1995年出版的《APICS字典》（第8版）中，對(duì)于“企業(yè)資源方案系統(tǒng)〃

的解釋是“一種以會(huì)計(jì)為導(dǎo)向的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)識(shí)別和方案企業(yè)范圍內(nèi)

為接收、制造、發(fā)運(yùn)和解決客戶訂單問(wèn)題所需的資源。一個(gè)ERP系統(tǒng)和典

型的MRPII系統(tǒng)的區(qū)別在技術(shù)上，例如，圖形用戶接口、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，

在開發(fā)中使用第4代語(yǔ)言和計(jì)算機(jī)輔助軟件工程工具，客戶機(jī)/效勞器體

系結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)的可承植性?！ǘ抑赋觥捌髽I(yè)資源方案系統(tǒng)〃的同義

語(yǔ)是“面向客戶的制造業(yè)管理系統(tǒng)〃。在1998年出版的《APICS字典》（第

9版）中，延續(xù)了同樣的說(shuō)法。

從以上定義可以看出，在當(dāng)時(shí)還是認(rèn)為ERP的應(yīng)用范圍僅限于制造業(yè)，而

ERP和MRPII的區(qū)別主要是在技術(shù)上。從管理理念上來(lái)說(shuō)二者并沒有顯

著的區(qū)別，所不同的只是ERP明確地強(qiáng)調(diào)了客戶。換言之，這個(gè)定義還是

比較模糊的。

但是，在2002年出版的《APICS字典》（第10版）中，情況就發(fā)生了變化。

對(duì)“企業(yè)資源方案系統(tǒng)〃這一詞條的解釋改成了兩條。第1條解釋和上面

的一樣；第2條解釋則是“更一般地來(lái)說(shuō)，是一種在制造、分銷或效勞業(yè)

公司中有效地方案和控制為接收、制造、發(fā)運(yùn)和解決客戶訂單問(wèn)題所需的

所有資源的方法?！ǘ?，刪除了上述關(guān)于同義語(yǔ)的說(shuō)法。另外，除了

“企業(yè)資源方案系統(tǒng)〃這一詞條之外，還特別增加了一個(gè)詞條“企業(yè)資源

方案〃，并以上述的第2條解釋作為這一新詞條的解釋。

這個(gè)新定義更像ERP這個(gè)名稱字面上所表示的含義一一ERP所方案和控

制的是企業(yè)所有的資源。而MRPn方案和控制的是制造資源。在另一本

重要的書《物料管理導(dǎo)論》(IntroductiontoMaterialManagement)

中，也表達(dá)了同樣的意思。

但是，不管怎么說(shuō)，ERP在中國(guó)的應(yīng)用是越來(lái)越成熟了。在這種形勢(shì)下，

中國(guó)將有越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn),

企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)大為提高。

特另J引人注目的是，伴隨著ERP在中國(guó)的深入開展和成熟，中國(guó)的ERP產(chǎn)

業(yè)也開展、壯大起來(lái)，產(chǎn)品日臻成熟，效勞能力快速增長(zhǎng)，出現(xiàn)了可以和

國(guó)外的ERP軟件供給商相抗衡的局面。特別是在中低端市場(chǎng)上，中國(guó)的ERP

軟件廠商已經(jīng)逐漸顯露出超越國(guó)際廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP系統(tǒng)在越來(lái)越多

的企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用。

第4階段：普及期

經(jīng)歷數(shù)輪管理革新浪潮的沖刷后,85%以上的國(guó)外企業(yè)都用ERP武裝自身，

ERP已經(jīng)成為國(guó)外企業(yè)商業(yè)管理利器，成為他們的商業(yè)桌面、生意方式和

業(yè)務(wù)拓展最正確平臺(tái)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，雖然在20多年的開展過(guò)程中不斷進(jìn)步，經(jīng)歷了建立在

勞動(dòng)力本錢優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的體制創(chuàng)新和建立在全球領(lǐng)先的裝備現(xiàn)代化基礎(chǔ)

上的規(guī)?；_展，但中國(guó)企業(yè)大多沒有完成信息化建設(shè)，在日趨劇烈的全

球一體化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不僅無(wú)法滿足外部客戶持續(xù)增加的效勞需求，而且

也無(wú)法與自己周邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，無(wú)法形成持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來(lái)，就是標(biāo)準(zhǔn)、透明、快捷、協(xié)同。應(yīng)用ERP

軟件，可以幫助企業(yè)總部與各層次的分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)的信息

交換，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的縱向集成；應(yīng)用ERP軟件實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能上

的集成，把企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素與環(huán)節(jié)集成為一

個(gè)有機(jī)整體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)功能的橫向集成；應(yīng)用ERP軟件，可以幫

助企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統(tǒng)一，使企業(yè)逐

步走向虛擬、敏捷和互動(dòng)的高級(jí)形態(tài)。完成信息化建設(shè)的企業(yè)，其建立在

信息化手段基礎(chǔ)上的管理制度與方法更加標(biāo)準(zhǔn)，管理流程更加合理，信息

更加透明，客戶響應(yīng)速度更快，組織內(nèi)部各單元、跨組織之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)

更加順暢。來(lái)自于國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的諸多案例都可以證明這一點(diǎn)。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新調(diào)研數(shù)據(jù)說(shuō)明，目前中國(guó)中小企業(yè)數(shù)量到達(dá)360萬(wàn)家，占

全國(guó)注冊(cè)法人企業(yè)總數(shù)的95.9%,而且這個(gè)數(shù)字還在以每年30%的速度遞

增。而在如此眾多的企業(yè)中，卻還有80%左右沒有實(shí)現(xiàn)信息化管理，沒有

裝冬ERPo

以ERP為工具的管理現(xiàn)代化浪潮正席卷而來(lái)。中國(guó)企業(yè)的未來(lái)就是已經(jīng)到

來(lái)的建立在企業(yè)信息化和自主研發(fā)能力基礎(chǔ)上的國(guó)際化。正在參加全球供

給鏈的中國(guó)企業(yè)需要ERP,中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要ERP。

中國(guó)企業(yè)必須普及ERP。而2005年以來(lái)，由于ERP概念、應(yīng)用范圍的普及

以及價(jià)格的降低，使得ERP在中國(guó)的普及成為可能。因此可以說(shuō)，ERP在

中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)普及期。

在這一階段，企業(yè)管理與信息化基礎(chǔ)普遍提高，國(guó)內(nèi)ERP廠商占據(jù)了主導(dǎo)

地位，產(chǎn)品易學(xué)易用，本錢低，實(shí)施速度加快，成功率大大提高，并由

此帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的開展。

&1.2無(wú)處躲避的全球競(jìng)爭(zhēng)

由于現(xiàn)代技術(shù)特別是交通和通信技術(shù)的開展，地球變得越來(lái)越小。一個(gè)企

業(yè)，總部可能在歐洲，原材料要到南美洲去采購(gòu)，加工在我國(guó)的海南，客

戶卻在東南亞、美國(guó)和加拿大。這就需要協(xié)調(diào)每一個(gè)環(huán)節(jié)。但是，一個(gè)世

界級(jí)的企業(yè)卻可以利用先進(jìn)的交通和通信技術(shù)以及以計(jì)算機(jī)為工具的有

效的方案與控制系統(tǒng)，把這些事情做得很好。

這些世界級(jí)的企業(yè)和我們有什么關(guān)系嗎？我國(guó)地大物博，人口眾多，我們

有原料、有市場(chǎng)，我們的企業(yè)不出國(guó)門就可以生存開展，就可以評(píng)為省優(yōu)、

部?jī)?yōu)……。但是，現(xiàn)在情況不同了，關(guān)起門來(lái)過(guò)日子的時(shí)代一去不復(fù)返了。

如今，在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)沒有一塊受保護(hù)的領(lǐng)地。任何企業(yè)要想生

存就必須贏得劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。而且，所有的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必須面對(duì)“優(yōu)勝劣

汰，適者生存〃的同一游戲規(guī)則。特別是我國(guó)已經(jīng)參加WTO,我們的許多

企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。我國(guó)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往就是那些世界

級(jí)的企業(yè)。過(guò)去，如果我們的企業(yè)不想到“外面的世界〃去競(jìng)爭(zhēng)，那么，

在自己的土地上總是容易生存的。然而，今天就要允許人家到我們的

“家〃里來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，所以，我國(guó)企業(yè)正在面對(duì)一種無(wú)處躲藏、沒有退路的劇

烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。這也就要求我們的企業(yè)即使要在自己的土地上求生存也必

須挺身而出去迎接挑戰(zhàn)。更何況我們的企業(yè)也要“打〃到外面去。總而言

之，在新的形勢(shì)下，企業(yè)要生存、要開展，就必須以主動(dòng)的姿態(tài)參加全球

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。

&1.3企業(yè)管理的困惑

中國(guó)企業(yè)管理者每天都在面臨這樣頭疼的問(wèn)題：訂單忽多忽少，客戶需求

隨意變動(dòng)，生產(chǎn)方案不準(zhǔn)確，訂單無(wú)法及時(shí)交付；銷售網(wǎng)點(diǎn)眾多，賣出去

多少貨、賣出去哪些貨說(shuō)不清，庫(kù)存積壓嚴(yán)重；呆賬壞賬就像定時(shí)炸彈，

企業(yè)管理者整日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢；公司經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)率一般總是低于行業(yè)平均水

平，年年辛苦年年不賺錢，而且不知道什么地方出了問(wèn)題……。在這樣的

困境中，企業(yè)的管理者們每天都在思考著如下的問(wèn)題：

?如何滿足多變的市場(chǎng)需求？

?如何準(zhǔn)確及時(shí)地做出客戶承諾？

?如何處理緊急的客戶訂單？

?如何保持均衡的生產(chǎn)方案和活動(dòng)？

?如何準(zhǔn)確及時(shí)地了解生產(chǎn)情況？

?如何管理供給商？

?如何防止物料短缺？

?如何防止庫(kù)存積壓？

?如何提高產(chǎn)品質(zhì)量？

?如何降低產(chǎn)品本錢？

?如何及時(shí)做好財(cái)務(wù)分析？如何真正地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理

的方案、控制和分析的作用？

?如何使企業(yè)的各個(gè)職能部門能夠以統(tǒng)一的觀點(diǎn)和共

同的語(yǔ)言來(lái)處理問(wèn)題？

這些問(wèn)題蘊(yùn)含著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一些根本矛盾，正是這些矛盾長(zhǎng)久以來(lái)困惑著

企業(yè)的管理者們。

市場(chǎng)需求是多變的，但是人們總是希望生產(chǎn)方案是穩(wěn)定的。生產(chǎn)方案已經(jīng)

安排好，但是突然接到了緊急訂單，這是企業(yè)經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。對(duì)客戶訂

單的承諾也往往難以兌現(xiàn)。能夠以相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)方案和活動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)多變

的市場(chǎng)需求嗎？

在很多的企業(yè)中，一方面?zhèn)}庫(kù)里積壓著價(jià)值幾千萬(wàn)的庫(kù)存，而另一方面在

生產(chǎn)過(guò)程中卻還存在物料短缺！能不能做到既沒有庫(kù)存積壓，又沒有物料

短缺？

通常人們會(huì)認(rèn)為，低本錢和高質(zhì)量是不可得兼得的。要得到高質(zhì)量的產(chǎn)品，

就要付出高本錢；反過(guò)來(lái)，要追求低本錢，那么產(chǎn)品的質(zhì)量就得將就些。

那么，能夠在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低本錢嗎？

在一個(gè)企業(yè)中，有著許多不同的職能部門，這些部門往往有著相互矛盾的

目標(biāo)。為了高水平地滿足客戶需求，市場(chǎng)營(yíng)銷部門希望保持比較高的庫(kù)存

量。為了保證生產(chǎn)過(guò)程的順利進(jìn)行，生產(chǎn)部門也希望保持比較高的庫(kù)存量。

但為了降低本錢，財(cái)務(wù)部門則希望庫(kù)存量盡可能地低，如此等等。能夠使

企業(yè)的各個(gè)職能部門以統(tǒng)一的觀點(diǎn)和共同的語(yǔ)言來(lái)處理問(wèn)題嗎？

要解決這樣一些問(wèn)題，一個(gè)以計(jì)算機(jī)為工具的有效的方案與控制系統(tǒng)是絕

對(duì)必要的。而ERP就是這樣的方案與控制系統(tǒng)。

&1.4ERP能夠做什么

這是一個(gè)大題目。本書大量的篇幅都在討論這個(gè)問(wèn)題。按照前面引述的

《APICS字典》（第10版）中的解釋，ERP是一種在制造、分銷或效勞業(yè)公

司中有效地方案和控制為接收、制造、發(fā)運(yùn)和解決客戶訂單問(wèn)題所需的所

有資源的方法。其中，在制造業(yè)中的應(yīng)用是ERP最經(jīng)典、最充分的應(yīng)用。

這里，我們通過(guò)討論前面所談到的企業(yè)的困惑（這些困惑大多來(lái)自于制造

企業(yè)），來(lái)粗略地討論ERP能夠做什么的問(wèn)題。以期讀者對(duì)ERP的功能有

一個(gè)初步的了解。

1.ERP能夠解決多變的市場(chǎng)與均衡生產(chǎn)之間的矛盾

由于企業(yè)生產(chǎn)能力和其他資源的限制，企業(yè)希望均衡地安排生產(chǎn)是很自然

的事情。使用ERP系統(tǒng)來(lái)方案生產(chǎn)時(shí)，要作主生產(chǎn)方案。通過(guò)這一方案層

次，由主生產(chǎn)方案員均衡地對(duì)產(chǎn)品或最終工程做出生產(chǎn)安排，使得在一段

時(shí)間內(nèi)主生產(chǎn)方案量和市場(chǎng)需求(包括預(yù)測(cè)及客戶訂單)在總量上相匹配，

而不追求在每個(gè)具體時(shí)刻上均與市場(chǎng)需求相匹配。在這段時(shí)間內(nèi)，即使需

求發(fā)生很大變化，但只要需求總量不變，就可能保持主生產(chǎn)方案不變。從

而，可以得到一份相對(duì)穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)方案。由于產(chǎn)品或最終工程的主

生產(chǎn)方案是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的物料需求方案也將是穩(wěn)定的和均

衡的。從而可以解決以均衡的生產(chǎn)應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)的問(wèn)題。

2.ERP使得對(duì)客戶的供貨承諾做得更好

ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生可承諾量數(shù)據(jù)，專門用來(lái)支持供貨承諾。根據(jù)產(chǎn)銷兩

方面的變化，ERP系統(tǒng)還會(huì)隨時(shí)更新對(duì)客戶的可承諾量數(shù)據(jù)。銷售人員只

要根據(jù)客戶訂單把客戶對(duì)某種產(chǎn)品的訂貨量和需求日期錄入ERP系統(tǒng)，就

可以得到以下信息：

(1)客戶需求可否按時(shí)滿足。

(2)如果不能按時(shí)滿足，那么在客戶需求日期可承諾量是多少？缺乏的

數(shù)量何時(shí)可以提供？

這樣，銷售人員在作出供貨承諾時(shí)，就可以做到心中有數(shù)，從而可以把

對(duì)客戶的供貨承諾做得更好。

3.ERP能解決既有物料短缺又有庫(kù)存積壓的庫(kù)存管理難題

ERP的核心局部MRP恰好就是為解決這樣的問(wèn)題而開展起來(lái)的。MRP模擬

制造企業(yè)中物料方案與控制的實(shí)際過(guò)程。它要答復(fù)并解決4個(gè)問(wèn)題：

(1)要制造什么產(chǎn)品？

(2)用什么零部件或原材料來(lái)制造這些產(chǎn)品？

(3)手中有什么零部件或原材料？

(4)還應(yīng)當(dāng)再準(zhǔn)備什么零部件或原材料？

這4個(gè)問(wèn)題是制造企業(yè)都要答復(fù)和解決的問(wèn)題。它們構(gòu)成制造業(yè)的根本方

程。如果用A、B、C、D分別表示上述的4個(gè)問(wèn)題，那么，這個(gè)方程可以

表示成一個(gè)概念公式：

AXB-C=D

MRP的執(zhí)行過(guò)程就是對(duì)這個(gè)根本方程的模擬：它根據(jù)主生產(chǎn)方案、物料清

單（即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件）和庫(kù)存記錄，對(duì)每種物料進(jìn)行計(jì)算，指出何時(shí)將會(huì)發(fā)

生物料短缺，并給出建議，以最小庫(kù)存量滿足需求并防止物料短缺。

了解了MRP的根本邏輯就會(huì)發(fā)現(xiàn)，ERP可以解決既有物料短缺又有庫(kù)存積

壓的庫(kù)存管理難題。

4.ERP可以提高質(zhì)量并降低本錢

通過(guò)ERP系統(tǒng)，人們的工作更有秩序，時(shí)間花在按部就班地執(zhí)行方案上，

而不是忙于對(duì)出乎意料的情況作出緊急反應(yīng)。在這種情況下，工作士氣提

高了，工作質(zhì)量提高了，不出廢品，一次就把工作做好。于是，提高生產(chǎn)

率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低本錢和增加利潤(rùn)都是相伴而來(lái)的事情。

5.ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀

ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體觀，它把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)

子系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)一體叱的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。這

樣，ERP就成為整個(gè)企業(yè)的一個(gè)通訊系統(tǒng)。通過(guò)準(zhǔn)確和及時(shí)的信息傳遞，

把大家的精力集中在同一個(gè)方向上，以工作流程的觀點(diǎn)和方式來(lái)運(yùn)營(yíng)和管

理企業(yè)，而不是把企業(yè)看作一個(gè)個(gè)部門的組合，從而使得企業(yè)整體合作的

意識(shí)和作用加強(qiáng)了。每個(gè)部門可以更好地了解企業(yè)的整體運(yùn)作機(jī)制，更好

地了解本部門以及其他部門在企業(yè)整體運(yùn)作中的作用和相互關(guān)系，從而可

以改變企業(yè)中的部門本位觀。

可以說(shuō)，任何企業(yè)都可以通過(guò)ERP得到改善，不管一個(gè)企業(yè)的管理水平多

么的高，ERP可以使它的管理水平更高。

&1.5企業(yè)實(shí)施ERP的常見誤區(qū)和實(shí)施ERP的可靠路線

在ERP迎來(lái)普及時(shí)代的今天，我們?nèi)匀槐仨殞?duì)ERP的實(shí)施和應(yīng)用保持足夠

的清醒。因?yàn)槠占皶r(shí)代的到來(lái)，并沒有降低實(shí)施應(yīng)用ERP的難度，并沒有

改變實(shí)施應(yīng)用ERP的根本原則。如何才能實(shí)施應(yīng)用好ERP,仍然是問(wèn)題

的關(guān)鍵。要成功地實(shí)施和應(yīng)用ERP,就要采取可靠的路線，就要防止陷入

誤區(qū)。為此，讓我們先來(lái)考察某些企業(yè)實(shí)施應(yīng)用ERP不成功的原因是什么。

許多專家考察過(guò)實(shí)施ERP不成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面一些現(xiàn)象幾乎是共同的。

?基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。例如,庫(kù)存記錄不準(zhǔn)確，物料清單

不準(zhǔn)確，工藝路線不準(zhǔn)確，等等。于是不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的方案

數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

?企業(yè)的廣闊員工對(duì)ERP缺乏主人翁的精神和感情。只

有少數(shù)人在進(jìn)行ERP的實(shí)施工作，一般只是IT人員在做這項(xiàng)工作，其他

職能部門的人員未介入或以向IT人員提供幫助的姿態(tài)參與局部工作，整

個(gè)工程推進(jìn)十分困難。

?實(shí)施過(guò)程缺乏積極進(jìn)取且切實(shí)可行的方案，時(shí)斷時(shí)

續(xù)，拖延太久，以至于員工對(duì)工程實(shí)施失去熱情。

?關(guān)鍵崗位的員工調(diào)換工作，新來(lái)的員工不了解情況，

致使工程受阻。如果這種情況發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)崗位，帶來(lái)的問(wèn)題將十分嚴(yán)重。

?公司的員工不愿意放棄業(yè)已習(xí)慣的工作方式去使用

ERP系統(tǒng)，他們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)他們?cè)械墓ぷ鞣绞健?/p>

?教育和培訓(xùn)缺乏。廣闊員工對(duì)于如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來(lái)

解決企業(yè)的問(wèn)題缺乏全面和深入的了解。不了解如何維護(hù)系統(tǒng)，也不了解

如何衡量系統(tǒng)的運(yùn)行情況。

?最嚴(yán)重的問(wèn)題往往是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手

不重視。認(rèn)為這是IT部門的事，支持停留在口頭上，根本上不親自過(guò)問(wèn)，

更談不上參與。

不難看出，以上這些問(wèn)題本質(zhì)上都是人的問(wèn)題。其背后的原因還是對(duì)ERP

的原理、處理邏輯、實(shí)施和運(yùn)行管理的方法缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。人們

往往認(rèn)為買一套ERP軟件系統(tǒng)就可以立即輕而易舉地解決所有問(wèn)題。殊不

知ERP的實(shí)施和應(yīng)用需要進(jìn)行大量深入細(xì)致的工作，要涉及人的思維方式

和行為方式的改變，而且是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過(guò)程。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)外成千上

萬(wàn)家企業(yè)40年多年來(lái)實(shí)施應(yīng)用MRP、MRPII、ERP系統(tǒng)已經(jīng)取得了豐富

的經(jīng)驗(yàn)，搞清了應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)做什么，已經(jīng)形成了一條“可靠的路

線(provenpath)"o我們將在第12章詳細(xì)地討論這條可靠的路線。實(shí)

際上，上述的所有原因都可以在關(guān)于“可靠的路線〃的論述中找到防止的

方法。因此，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和廣闊員工形成一種共識(shí)，堅(jiān)決不移地

把ERP的實(shí)施和應(yīng)用按可靠的路線進(jìn)行下去，一定能使企業(yè)的管理得到逐

步提高。

&1.6實(shí)施應(yīng)用ERP,全面提高企業(yè)的管理水平

對(duì)于實(shí)施應(yīng)用ERP的問(wèn)題，有的企業(yè)擔(dān)憂“實(shí)施ERP會(huì)打亂原有的管理秩

序〃，或者認(rèn)為“企業(yè)的管理基礎(chǔ)太差，不適宜上ERP〃，這都是不恰當(dāng)

的。

當(dāng)今，全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)的外部生存環(huán)境在發(fā)生著劇烈的變化，

企業(yè)也必須隨之變化。實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，意味著企業(yè)要用一套全新的思

想、方法和工具來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)作，這就要求企業(yè)的廣闊員工，包括企業(yè)

高層領(lǐng)導(dǎo)，改變傳統(tǒng)的思維方式和工作方式適應(yīng)新的要求。一位資深企業(yè)

家說(shuō)得好：“如果企業(yè)組織內(nèi)部的變化慢于外部的變化，那么失敗就在眼

前。〃因此，實(shí)施應(yīng)用ERP肯定會(huì)為企業(yè)帶來(lái)變化，事實(shí)上，追求變化，

是企業(yè)生存的需要。但是，如前所述，現(xiàn)在已經(jīng)有了一條可靠的路線，扎

扎實(shí)實(shí)地按照這條路線做，就不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)造成混亂。

在西方，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP之前，已經(jīng)具有比較高的管理水平，至少

都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。然后，經(jīng)過(guò)不斷探索，找到了ERP。但是，我們

的企業(yè)今天所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和西方國(guó)家的企業(yè)當(dāng)初所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)

是完全不同的。我國(guó)參加WTO之后，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，使得全面

提高管理水平的客觀要求變得更加迫切。我們沒有時(shí)間也沒有必要去重復(fù)

西方國(guó)家的企業(yè)開展的歷史。對(duì)于ERP這樣一個(gè)有效的工具，我們不必再

花時(shí)間去探索、去尋找。

面對(duì)ERP普及時(shí)代的到來(lái)，我們的企業(yè)不要再猶豫，不要再拖延和等待。

國(guó)內(nèi)外許許多多企業(yè)的實(shí)踐，已經(jīng)證明了ERP是全面提高企業(yè)管理水平的

有效工具。

人們常說(shuō)：“如果我們比前人看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲覀冋驹谒麄兊募缟??！?/p>

還說(shuō)：“如果不能從過(guò)去吸取教訓(xùn)，那仍會(huì)重復(fù)同樣的錯(cuò)誤?！ń裉斓恼J(rèn)

識(shí)水平和客觀條件，都使得我們應(yīng)當(dāng)把提高企業(yè)管理水平和實(shí)施應(yīng)用ERP

結(jié)合起來(lái)，實(shí)施應(yīng)用ERP的過(guò)程就是全面提高企業(yè)管理水平的過(guò)程。

&1.7ERP及相關(guān)名詞簡(jiǎn)析

企業(yè)的人士說(shuō)，為了搞信息化，我們聽到的英文字母縮寫的名詞太多了，

MRPII、ERP、JIT、TQM.CIMS.BPR、SCM、CRM……,每個(gè)都有人說(shuō)好,

這些縮寫都是什么意思？到底哪個(gè)好？我們應(yīng)當(dāng)做什么?

我們先簡(jiǎn)單介紹以下這些縮寫詞的含義（表1.1）,比較詳細(xì)的介紹可以看

本書第14章。

表1.1ERP及相關(guān)名詞的含義

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我們認(rèn)為這些都是好東西，都應(yīng)當(dāng)做。但是，它們覆蓋的范圍不同，強(qiáng)調(diào)

的管理領(lǐng)域不同，適應(yīng)的管理開展階段不同，可操作性的程度也不同。它

們有的是哲理或思想，有的是方法，有的是工具。我們的建議是，先從ERP

做起，因?yàn)镋RP的哲理（已經(jīng)涵蓋了MRP和MRPII）已經(jīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件

得到表達(dá)，它已經(jīng)是工具，具有最好的可操作性。然后，在ERP的基礎(chǔ)上,

盡可以把其他哲理和方法加上去，因?yàn)楦鞣N管理思想和方法的融合已經(jīng)是

一種趨勢(shì)，而企業(yè)管理水平的提高是無(wú)止境的。有一句話說(shuō)得好：“ERP

不是目的地，ERP是長(zhǎng)征?！ㄆ鋵?shí)，把這句話中的主語(yǔ)換成上述任何其他

一個(gè)都是對(duì)的。正是在這個(gè)長(zhǎng)征中可以實(shí)現(xiàn)各種管理思想的融合，也正是

在這個(gè)長(zhǎng)征中實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)不斷的無(wú)止境的提高。

思考題

1.ERP在中國(guó)的開展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段有什么

特點(diǎn)？

2.ERP和MRPII有什么不同？

3.在我國(guó)參加WTO之后，我們的企業(yè)面臨的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)形

勢(shì)如何？我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何去贏得競(jìng)爭(zhēng)？

4.市場(chǎng)多變和均衡安排生產(chǎn)是制造企業(yè)面臨的一個(gè)根本

矛盾，ERP如何解決這個(gè)矛盾？

5.庫(kù)存積壓和物料短缺同時(shí)存在是一種在制造企業(yè)中常

見和棘手的問(wèn)題。ERP能夠解決這個(gè)問(wèn)題嗎？

6.ERP如何解決對(duì)客戶承諾的有效性問(wèn)題？

7.能夠在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低本錢嗎？

8.ERP對(duì)于解決企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中部門本位觀的叵題能夠提

供幫助嗎?

9.什么是制造業(yè)根本方程？

10.為什么有些企業(yè)實(shí)施應(yīng)用ERP未能獲得成功？

11.實(shí)施應(yīng)用ERP的可靠路線的根本原則是什么？

12.實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來(lái)混亂嗎？企業(yè)提高管理水平和實(shí)施ERP

是什么關(guān)系？

13.現(xiàn)在，我們聽到的表示某種管理方法或思想英文字母縮寫很多,

如MRP、MRPII、ERP、JIT、CIMS、BPR、TQM、SCM、CRM等,它們的含

義各是什么？

1APICS是美國(guó)生產(chǎn)庫(kù)存管理協(xié)會(huì)

(AmericanProductionandInventoryControlSociety)的英文

縮寫。APICS是一家關(guān)于資源管理的教育協(xié)會(huì)，成立于1957年，是一個(gè)非

營(yíng)利的教育組織，有70000會(huì)員，分布于全球的生產(chǎn)運(yùn)作、物料管理和

集成的資源管理等領(lǐng)域中。

自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向迅速開展，出現(xiàn)

了制造業(yè)。隨之而來(lái)，所有企業(yè)幾乎無(wú)一例外地追求著根本相似的運(yùn)營(yíng)目

標(biāo)，即在給定資金、設(shè)備、人力的前提下，追求盡可能大的有效產(chǎn)出；或

在市場(chǎng)容量的限制下，追求盡可能少的人力、物力投入；或?qū)で笞钫_的

投入/產(chǎn)出比。就其外延而言，為追求利潤(rùn)；就其內(nèi)涵而言，為追求企業(yè)

資源的合理有效的利用。

這一根本目標(biāo)的追求使企業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產(chǎn)方案的合理

性、本錢的有效控制、設(shè)備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫(kù)存的合理管

理、財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)分析等。日趨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)

具有生死存亡的意義。于是，應(yīng)付上述挑戰(zhàn)的各種理論和實(shí)踐也就應(yīng)運(yùn)而

生。在這些理論和實(shí)踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫(kù)存管理的

方法和理論。人們首先認(rèn)識(shí)到，諸如原材料不能及時(shí)供給、零基件不能準(zhǔn)

確配套、庫(kù)存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)等問(wèn)題產(chǎn)生的原因，在于對(duì)物料需求控

制得不好。然而，當(dāng)時(shí)提出的一些庫(kù)存管理方法往往是籠統(tǒng)的、只求“大

概差不多〃的方法。這些方法往往建立在一些經(jīng)不起實(shí)踐考驗(yàn)的前提假設(shè)

之上，熱衷于尋求解決庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題的數(shù)學(xué)模型，而沒有認(rèn)識(shí)到庫(kù)存管理

實(shí)質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題。事實(shí)上，即使在當(dāng)時(shí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，

也不具備相應(yīng)的信息處理手段。

計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大的突破。

在20世紀(jì)50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的

新紀(jì)元。這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。而在庫(kù)存控制和

生產(chǎn)方案管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。

大約在1960年，計(jì)算機(jī)首次在庫(kù)存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的

生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。也正是在這個(gè)時(shí)候，在美國(guó)出

現(xiàn)了一種新的庫(kù)存與方案控制方法一一計(jì)算機(jī)輔助編制的物料需求方

M(MaterialRequirementsPlanning,MRP)o

MRP的根本原理和方法與傳統(tǒng)的庫(kù)存管理理論與方法有著顯著的區(qū)別?？?/p>

以說(shuō)，它開辟了企業(yè)生產(chǎn)管理的新途徑。

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理理論認(rèn)為，要想減少庫(kù)存費(fèi)用，只有降低效勞水平，即降

低供貨率；或者反過(guò)來(lái)，要想提高效勞水平，就必須增加庫(kù)存費(fèi)用。有了

MRP,這種信條就不再成立。

成功地運(yùn)用了MRP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，它們可以在降低庫(kù)存量，即降

低庫(kù)存費(fèi)用的同時(shí)，改善庫(kù)存效勞水平，即提高供貨率。于是在企業(yè)管理

領(lǐng)域發(fā)生了一場(chǎng)革命：新的理論和方法逐步建立，而傳統(tǒng)的理論和方法乃

至整個(gè)的傳統(tǒng)學(xué)派的思想都受到了重新評(píng)價(jià)。

初期的MRP,即物料需求方案，是以庫(kù)存管理為核心的計(jì)算機(jī)輔助管理工

具。而20世紀(jì)80年代開展起來(lái)的MRPII,已延伸為制造資源方案

(ManufacturingResourcePlanning)o它進(jìn)一步從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)方

案、物料需求、庫(kù)存控制、車間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程

以及與之有關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)中。從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和

處理邏輯以及有效的信息處理手段。到了20世紀(jì)90年代，又出現(xiàn)了

ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念，進(jìn)一步開展了MRPII

的理論和方法。

MRPII/ERP的開展經(jīng)歷了5個(gè)階段。

(1)20世紀(jì)40年代的庫(kù)存控制訂貨點(diǎn)法；

(2)20世紀(jì)60年代的時(shí)段式MRP；

(3)20世紀(jì)70年代的閉環(huán)MRP；

(4)20世紀(jì)80年代開展起來(lái)的MRPII；

(5)20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的ERPo

&2.1早期庫(kù)存管理引發(fā)的訂貨點(diǎn)法

在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進(jìn)行催貨是一個(gè)庫(kù)存管理系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)所能

做的一切。庫(kù)存管理系統(tǒng)發(fā)出生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單，但是，確定對(duì)物料的

真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫(kù)存

的物料。然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。

訂貨點(diǎn)法是在當(dāng)時(shí)的條件下，為改變這種被動(dòng)的狀況而提出的一種按過(guò)去

的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)未來(lái)的物料需求的方法。這種方法有各種不同的形式，但其實(shí)

質(zhì)都是著眼于“庫(kù)存補(bǔ)充〃的原則?！把a(bǔ)充〃的意思是把庫(kù)存填滿到某個(gè)

原來(lái)的狀態(tài)。庫(kù)存補(bǔ)充的原則是保證在任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里都有一定數(shù)量的存

貨，以便需要時(shí)隨時(shí)取用。當(dāng)時(shí)人們希望用這種做法來(lái)彌補(bǔ)由于不能確定

近期內(nèi)準(zhǔn)確的必要庫(kù)存儲(chǔ)藏?cái)?shù)量和需求時(shí)間所造成的缺陷。訂貨點(diǎn)法依據(jù)

對(duì)庫(kù)存補(bǔ)充周期內(nèi)的需求量預(yù)測(cè)，并保存一定的平安庫(kù)存儲(chǔ)藏，來(lái)確定訂

貨點(diǎn)。平安庫(kù)存的設(shè)置是為了應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)。一旦庫(kù)存儲(chǔ)藏低于預(yù)先規(guī)

定的數(shù)量，即訂貨點(diǎn)，則立即進(jìn)行訂貨來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存。

訂貨點(diǎn)的根本公式是：

訂貨點(diǎn)=單位時(shí)區(qū)的需求量X訂貨提前期+平安庫(kù)存量

如果某項(xiàng)物料的需求量為每周100件，提前期為6周，并保持2周的平安

庫(kù)存量，那么，該項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)可如下計(jì)算：

100X6+200^800

當(dāng)某項(xiàng)物料的現(xiàn)有庫(kù)存和已發(fā)出的訂貨之和低于訂貨點(diǎn)時(shí)，則必須進(jìn)行新

的訂貨，以保持足夠的庫(kù)存來(lái)支持新的需求c訂貨點(diǎn)法的處理邏輯如圖2.1

所示。

訂貨點(diǎn)

安全庫(kù)存--------------------------------------

提前期提前期

圖

2.1訂貨點(diǎn)法

訂貨點(diǎn)法曾引起人們廣泛的關(guān)注，對(duì)它進(jìn)行討論的文獻(xiàn)也很多，按這種方

法建立的庫(kù)存模型曾被稱為“科學(xué)的庫(kù)存模型〃。然而，在實(shí)際應(yīng)用中卻

是面目全非。其原因在于訂貨點(diǎn)法是在某些假設(shè)之下，追求數(shù)學(xué)模型的完

美。

下面，我們對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行討論。

1.對(duì)各種物料的需求是相互獨(dú)立的

訂貨點(diǎn)法不考慮物料工程之間的關(guān)系，每項(xiàng)物料的訂貨點(diǎn)分別獨(dú)立地加以

確定。因此，訂貨點(diǎn)法是面向零件的，而不是面向產(chǎn)品的。但是，在制造

業(yè)中有一個(gè)很重要的要求，那就是各項(xiàng)物料的數(shù)量必須配套，以便能裝配

成產(chǎn)品。由于對(duì)各項(xiàng)物料分別獨(dú)立地進(jìn)行預(yù)測(cè)和訂貨，就會(huì)在裝配時(shí)發(fā)生

各項(xiàng)物料數(shù)量不匹配的情況。這樣，雖然單項(xiàng)物料的供貨率提高了，但總

的供貨率卻降低了。因?yàn)椴豢赡苊宽?xiàng)物料的預(yù)測(cè)都很準(zhǔn)確，所以積累起來(lái)

的誤差反映在總供貨率上將是相當(dāng)大的。

例如，用10個(gè)零件裝配成一件產(chǎn)品，每個(gè)零件的供貨率都是90%,而聯(lián)合

供貨率卻降到34.8%。一件產(chǎn)品由20個(gè)、30個(gè)甚至更多個(gè)零件組成的情

況是常有的。如果這些零件的庫(kù)存量是根據(jù)訂貨點(diǎn)法分別確定的，那么，

要想在總裝配時(shí)不發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事。

應(yīng)當(dāng)注意，上述這種零件短缺并非由于預(yù)測(cè)精度不高而引起，而是由于這

種庫(kù)存管理模型本身的缺陷造成的。

2.物料需求是連續(xù)發(fā)生的

按照這種假定，必須認(rèn)為需求相對(duì)均勻，庫(kù)存消耗率穩(wěn)定。而在制造業(yè)中，

對(duì)產(chǎn)品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定的，庫(kù)存消耗是間斷的。這往

往是由于下道工序的批量要求引起的。

【案例】

我們假定最終產(chǎn)品是活動(dòng)扳手。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。活動(dòng)

扳手不是單件生產(chǎn)的，當(dāng)工廠接到一批訂貨時(shí)就在倉(cāng)庫(kù)中取出一批相應(yīng)數(shù)

量的扳手柄投入批量生產(chǎn)。這樣一來(lái)，扳手柄的庫(kù)存量就要突然減少，有

時(shí)會(huì)降到訂貨點(diǎn)以下。這時(shí)就要立即下達(dá)扳手柄的生產(chǎn)指令，于是又會(huì)引

起扳手柄毛坯的庫(kù)存大幅度下降。如果因此引起原材料庫(kù)存也低于訂貨

點(diǎn)，則對(duì)扳手毛坯也要進(jìn)行采購(gòu)訂貨，如圖2.2所示。

【點(diǎn)評(píng)】

由此可見，即使對(duì)最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過(guò)程中的批量需求,

引起對(duì)零部件和原材料的需求也是不連續(xù)的。需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一

個(gè)如何確定需求時(shí)間的問(wèn)題。訂貨點(diǎn)法是根據(jù)以往的平均消耗來(lái)間接地指

出需要時(shí)間，但是對(duì)于不連續(xù)的非獨(dú)立需求來(lái)說(shuō)，這種平均消耗率的概念

是毫無(wú)意義的。事實(shí)上，采用訂貨點(diǎn)法的系統(tǒng)下達(dá)訂貨的時(shí)間常常偏早，

在實(shí)際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫(kù)里造成積壓。而另一方面，卻又

會(huì)由于需求不均衡和庫(kù)存管理模型本身的缺陷造成庫(kù)存短缺。

最終產(chǎn)品的子項(xiàng)

￡

薦

靠同月）

原材料

來(lái)自子項(xiàng)生產(chǎn)的數(shù)星大.次敢少好相關(guān)需求

iTftjA

時(shí)網(wǎng)｛月）

圖2.2訂貨點(diǎn)和非

獨(dú)立需求

3.庫(kù)存消耗之后，應(yīng)被重新填滿

按照這種假定，當(dāng)物料庫(kù)存量低于訂貨點(diǎn)時(shí)，則必須發(fā)出訂貨，以重新填

滿庫(kù)存。但如果需求是間斷的，那么這樣做不但沒有必要，而且也不合理。

因?yàn)楹芸赡芤虼硕斐蓭?kù)存積壓。例如，某種產(chǎn)品一年中可以得到客戶的

兩次訂貨，那么，制造此種產(chǎn)品所需的鋼材則不必因庫(kù)存量低于訂貨點(diǎn)而

立即填滿。

4.“何時(shí)訂貨〃是一個(gè)大問(wèn)題

“何時(shí)訂貨〃被認(rèn)為是庫(kù)存管理的一個(gè)大問(wèn)題。這并不奇怪，因?yàn)閹?kù)存管

理正是訂貨并催貨這一過(guò)程的自然產(chǎn)物。然而真正重要的問(wèn)題卻是“何時(shí)

需要物料？〃當(dāng)這個(gè)問(wèn)題解決以后，“何時(shí)訂貨〃的問(wèn)題也就迎刃而解

To訂貨點(diǎn)法通過(guò)觸發(fā)訂貨點(diǎn)來(lái)確定訂貨時(shí)間，再通過(guò)提前期來(lái)確定需求

日期，其實(shí)是本末倒置的。

從以上討論可以看出，訂貨點(diǎn)庫(kù)存控制模型是圍繞一些不成立的假設(shè)建立

起來(lái)的。今天看來(lái)，訂貨點(diǎn)法作為一個(gè)庫(kù)存控制模型是那個(gè)時(shí)代的理論錯(cuò)

誤。因此不再具有重要的實(shí)用價(jià)值。但它提出了許多在新的條件下應(yīng)當(dāng)解

決的問(wèn)題。從而引發(fā)了MRP的出現(xiàn)。

&2.2復(fù)雜物料需求帶來(lái)的時(shí)段式MRP

時(shí)段式MRP是在解決訂貨點(diǎn)法的缺陷的基礎(chǔ)上開展起來(lái)的，亦稱為根本

MRP,或簡(jiǎn)稱MRP。

MRP與訂貨點(diǎn)法的區(qū)別有三點(diǎn)：一是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將所有物料的需求聯(lián)系

起來(lái)；二是將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求并分別加以處理；三

是對(duì)物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時(shí)間分段的概念。

如前所述，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方法，如訂貨點(diǎn)法，是彼此孤立地推測(cè)每項(xiàng)物

料的需求量，而不考慮它們之間的聯(lián)系，從而造成庫(kù)存積壓和物料短缺同

時(shí)出現(xiàn)的不良局面。MRP則通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)把所有物料的需求聯(lián)系起來(lái)，考

慮不同物料的需求之間的相互匹配關(guān)系，從而使各種物料的庫(kù)存在數(shù)量和

時(shí)間上均趨于合理。另外，MRP還把所有物料按需求性質(zhì)區(qū)分為獨(dú)立需求

項(xiàng)和非獨(dú)立需求項(xiàng)，并分別加以處理。如果某項(xiàng)物料的需求量不依賴于企

業(yè)內(nèi)其他物料的需求量而獨(dú)立存在，則稱為獨(dú)立需求工程；如果某項(xiàng)物料

的需求量可由企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量來(lái)確定，則稱為非獨(dú)立需求工程或

相關(guān)需求工程。如原材料、零件、組件等都是非獨(dú)立需求工程，而最終產(chǎn)

品貝J是獨(dú)立需求工程，獨(dú)立需求工程有時(shí)也包括維修件、可選件和工廠自

用件。獨(dú)立需求工程的需求量和需求時(shí)間通常由預(yù)測(cè)和客戶訂單、廠際訂

單等外在因素來(lái)決定。而非獨(dú)立需求工程的需求量和時(shí)間則由MRP系統(tǒng)來(lái)

決定。

所謂時(shí)間分段，就是給物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時(shí)間坐標(biāo)，亦即按具體的

日期或方案時(shí)區(qū)記錄和存儲(chǔ)庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)。

在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理中，庫(kù)存狀態(tài)的記錄是沒有時(shí)間坐標(biāo)的。記錄的內(nèi)容通

常只包含庫(kù)存量和已訂貨量。當(dāng)這兩個(gè)量之和由于庫(kù)存消耗而小于最低庫(kù)

存點(diǎn)的數(shù)值時(shí)，便是重新組織進(jìn)貨的時(shí)間。因此，在這種記錄中，時(shí)間的

概念是以間接的方式表達(dá)的。

直到1950年前后，這種落后的方法才有了一些改良，在庫(kù)存狀態(tài)記錄中

增加了兩個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)：需求量和可供貨量。其中，需求量是指當(dāng)前的需求量,

而可供貨量是指可滿足未來(lái)需求的量。這樣，物料的庫(kù)存狀態(tài)記錄由4個(gè)

數(shù)據(jù)組成，它們之間的關(guān)系可用下式表達(dá)：

庫(kù)存量+已訂貨量一需求量一可供貨量

例如，某項(xiàng)物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)如下：

庫(kù)存量：30

已訂貨量：25

需求量：65

可供貨量：-10

其中，需求量可能來(lái)自客戶訂單，也可能來(lái)自市場(chǎng)預(yù)測(cè)，還可能是作為非

獨(dú)立需求推算出來(lái)的。當(dāng)可供貨量是負(fù)數(shù)時(shí)，就意味著庫(kù)存儲(chǔ)藏缺乏，需

要再組織訂貨。這樣一個(gè)經(jīng)過(guò)改良的庫(kù)存控制系統(tǒng)可以更好地答復(fù)訂什么

貨和訂多少貨的問(wèn)題，但卻不能答復(fù)何時(shí)訂貨的問(wèn)題。外表上看，當(dāng)可供

貨量是負(fù)值時(shí)即是訂貨時(shí)間，似乎已經(jīng)答復(fù)了這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)不然。已發(fā)

出的訂貨何時(shí)到貨？是一次到達(dá)？還是分批到達(dá)？什么時(shí)候才是對(duì)這批

訂貨的需求實(shí)際發(fā)生的時(shí)間？該需求是應(yīng)一次滿足還是分期滿足？什么

時(shí)候庫(kù)存會(huì)用完？什么時(shí)候應(yīng)完成庫(kù)存補(bǔ)充訂貨？什么時(shí)候應(yīng)該發(fā)出訂

貨？對(duì)于這一系列的問(wèn)題，傳統(tǒng)的庫(kù)存控制系統(tǒng)是答復(fù)不出來(lái)的。當(dāng)時(shí)，

庫(kù)存方案員只能憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)作出決定。

時(shí)間分段法使所有的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)都與具體的時(shí)間聯(lián)系起來(lái)，于是上述關(guān)

鍵問(wèn)題可以迎刃而解。下面，我們通過(guò)例子來(lái)說(shuō)明時(shí)間分段的概念。

【案例】

如果把前例中的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位給出時(shí)間坐標(biāo)，則可能如表2.1

所示。

表2.1庫(kù)

存狀態(tài)數(shù)據(jù)

周C2*3325P637P8。9r100

瘴存量/件*30030*10*10"-25/0P0"

已訂貨雖/件"0P25~0P07

需求量/件〃2。*35d0"0-10P

-10PI

可供貨量/件~30P10,102-2530*0^

現(xiàn)在，我們便可以答復(fù)前面所提出的各個(gè)與時(shí)間有關(guān)的問(wèn)題了。從記錄中

看到，這里有一批已發(fā)出的訂貨，總計(jì)25件，將在第5周到貨；在第2

周、第4周和第10周分別出現(xiàn)3次需求，其數(shù)量分別為20、35和10,總

數(shù)為65。另外可以看出，庫(kù)存總儲(chǔ)藏，即庫(kù)存量和已訂貨量之和，在前9

周是足夠用的，但供給與需求在時(shí)間上不合拍，第4周可供貨量出現(xiàn)負(fù)值,

而已發(fā)出訂貨在第5周才到達(dá)。如已發(fā)出的訂貨能夠提前1周到達(dá)，則可

防止第4周的庫(kù)存短缺。關(guān)于這一點(diǎn)，庫(kù)存方案員可以提前4周從庫(kù)存狀

態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相應(yīng)的措施。第10周的庫(kù)存短缺應(yīng)通過(guò)新的庫(kù)存補(bǔ)充

訂貨來(lái)解決，其需求日期為第10周。下達(dá)日期即可由此根據(jù)提前期推算

出來(lái)。

維護(hù)、更新按時(shí)間分段的庫(kù)存狀態(tài)記錄所要進(jìn)行的數(shù)據(jù)處理工作量是相當(dāng)

大的。這一方面是由于這類庫(kù)存狀態(tài)記錄的數(shù)據(jù)項(xiàng)多；另一方面是由于既

要處理數(shù)量關(guān)系，又要處理時(shí)間關(guān)系。從上例可見一斑。在給出時(shí)間坐標(biāo)

之前只用了4個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)，而在給出時(shí)間坐標(biāo)之后，則用了40個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)。

此時(shí)，雖然數(shù)量關(guān)系不變，時(shí)間關(guān)系卻要重新處理。在一個(gè)典型的企業(yè)中，

如果對(duì)25000項(xiàng)物料按周劃分時(shí)間段，在方案期為一年的情況下，就要

處理多達(dá)500萬(wàn)個(gè)根本數(shù)據(jù)，這樣大量的信息處理只有計(jì)算機(jī)才能勝任。

目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經(jīng)成了一種標(biāo)準(zhǔn)的形式。這種標(biāo)準(zhǔn)形

式包含著系統(tǒng)運(yùn)行所依據(jù)的某些前提條件和根本假設(shè)。

MRP系統(tǒng)的第一個(gè)前提是要求賦予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立的物料代碼，這些物

料包括原材料、零部件和最終產(chǎn)品。這些物料代碼不能有二義性，即兩種

不同的物料不得有相同的代碼。下面要談到的主生產(chǎn)方案、物料清單和庫(kù)

存記錄都要通過(guò)物料代碼來(lái)描述的。

第二個(gè)前提就是要有一個(gè)主生產(chǎn)方案。也就是說(shuō)，要有一個(gè)關(guān)于生產(chǎn)什么

產(chǎn)品和什么時(shí)候產(chǎn)出的權(quán)威性方案。該方案只考慮最終工程，這些工程可

能是產(chǎn)品，也可能是處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層次的裝配件，這些裝配件可根

據(jù)總裝配方案裝配成不同的產(chǎn)品。主生產(chǎn)方案考慮的時(shí)間范圍，即方案展

望期，取決于產(chǎn)品的累計(jì)提前期，即產(chǎn)品所有零部件的生產(chǎn)提前期和采購(gòu)

提前累計(jì)之和。方案展望期的長(zhǎng)度應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨虺^(guò)產(chǎn)品的累計(jì)提前期，通

常為3~18個(gè)月。主生產(chǎn)方案的形式通常是一個(gè)按時(shí)區(qū)列出的各最終工程

產(chǎn)出數(shù)量的矩陣。

主生產(chǎn)方案是ERP的一個(gè)非常重要的方案層次，以后我們還將詳細(xì)討論。

MRP系統(tǒng)的第三個(gè)前提是在方案編制期間必須有一個(gè)通過(guò)物料代碼表示的

物料清單(BillofMaterial,BOM)。BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,它不僅羅列

出某一產(chǎn)品的所有構(gòu)成工程，同時(shí)也要指出這些工程之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，即

從原材料到零件、組件，直到最終產(chǎn)品的層次隸屬關(guān)系。

MRP系統(tǒng)的第4個(gè)前提是要有完整的庫(kù)存記錄。也就是說(shuō)，所有在MRP系

統(tǒng)控制下的物料都要有相應(yīng)的庫(kù)存記錄。

除了以上4個(gè)前提條件外，實(shí)施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種隱含的假設(shè)條

件。

(1)要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫(kù)存記錄文件的數(shù)

據(jù)完整性。確切地說(shuō)，這個(gè)要求不是針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行而言的。因?yàn)榧词馆斎?/p>

數(shù)據(jù)不正確，系統(tǒng)也能輸出技術(shù)上“正確〃的報(bào)告。然而，正如計(jì)算機(jī)人

員常講的那樣，“進(jìn)去的是垃圾，出來(lái)的也是垃圾〃。這樣的垃圾數(shù)據(jù)當(dāng)

然不能實(shí)現(xiàn)有效的管理。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對(duì)管理效果而

提出的要求。

(2)MRP系統(tǒng)還要求所有物料的訂貨提前期是的，至少是可以估算的。一

般情況下，在編制方案時(shí)，每項(xiàng)物料的提前期都應(yīng)該是一個(gè)固定的值。雖

然提前期的值可以更改，但不允許一項(xiàng)物料的提前期同時(shí)具有兩個(gè)或兩個(gè)

以上的數(shù)值。MRP系統(tǒng)無(wú)法處理訂貨提前期未定的物料。

(3)MRP系統(tǒng)要求所有受其控制的物料都要經(jīng)過(guò)庫(kù)存登記，從而有一個(gè)入

庫(kù)狀態(tài)(即使是短暫的)，然后，才可以為滿信某項(xiàng)訂貨而發(fā)放出去。這樣,

生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)階段實(shí)質(zhì)上是通過(guò)庫(kù)存信息來(lái)監(jiān)控的。

(4)MRP系統(tǒng)在計(jì)算物料需求時(shí)間時(shí)，假定用于構(gòu)成某個(gè)父項(xiàng)的所有子項(xiàng)

都必須在下達(dá)父項(xiàng)的訂貨時(shí)到齊。因此，子項(xiàng)的需求均在父項(xiàng)的訂貨下達(dá)

時(shí)發(fā)生。

(5)MRP系統(tǒng)還假定每項(xiàng)物料的消耗都是間斷的。例如，某父項(xiàng)物料由

50個(gè)子項(xiàng)構(gòu)成，那么，MRP在進(jìn)行計(jì)算時(shí)就恰好分配出50個(gè)，并假定它

們被一次性地消耗掉。

MRP系統(tǒng)的目標(biāo)是確定每項(xiàng)物料在每個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)的需求量，以便能為正確地

進(jìn)行生產(chǎn)和庫(kù)存管理提供必要的信息。雖然，這并非MRP的惟一目標(biāo)(例

如，MRP還為能力需求方案提供輸入等)，但這卻是最主要的目標(biāo)。從人們

的主觀愿望來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)同其他非MRP庫(kù)存控制系統(tǒng)的目標(biāo)并沒有什么

差異。MRP系統(tǒng)與其他庫(kù)存控制系統(tǒng)的差異僅僅反映在如何實(shí)現(xiàn)這種愿望

的能力上。例如，用訂貨點(diǎn)法很難做到在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)一項(xiàng)物料按恰當(dāng)?shù)?/p>

數(shù)量訂貨，而要確定正確的到貨期則更成問(wèn)題。對(duì)于已發(fā)出的訂貨作業(yè)進(jìn)

行修改，用訂貨點(diǎn)法則根本上辦不到。

MRP系統(tǒng)從主生產(chǎn)方案、獨(dú)立需求預(yù)測(cè)以及廠外零部件訂貨的輸入可以確

定“我們將要生產(chǎn)什么？〃通過(guò)BOM可以答復(fù)“用什么來(lái)生產(chǎn)？〃把主生

產(chǎn)方案等反映的需求沿各產(chǎn)品的BOM進(jìn)行分解，從而得知“為了生產(chǎn)所需

的產(chǎn)品，我們需要用些什么？〃然后和庫(kù)存記錄進(jìn)行比較來(lái)確定出物料需

求，即答復(fù)“我們還需要再得到什么？〃通過(guò)這樣的處理過(guò)程，使得在MRP

系統(tǒng)控制下的每項(xiàng)物料的庫(kù)存記錄都總能正確地反映真實(shí)的物料需求。這

一過(guò)程如圖2.3所示。

圖2.3MRP數(shù)

據(jù)處理邏輯

下面討論具體的數(shù)據(jù)處理過(guò)程。

MRP系統(tǒng)對(duì)每項(xiàng)物料的庫(kù)存狀態(tài)按時(shí)區(qū)作出分析，自動(dòng)地確定方案訂貨的

數(shù)量和時(shí)間，并提醒人們不斷地進(jìn)行調(diào)整。物料的庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)包括：庫(kù)

存量、預(yù)計(jì)入庫(kù)量、毛需求量。

其中，庫(kù)存量也稱為庫(kù)存可用量，是指某項(xiàng)物料在某個(gè)時(shí)區(qū)的庫(kù)存數(shù)量。

預(yù)計(jì)入庫(kù)量是指在本時(shí)區(qū)之前的各時(shí)區(qū)中已下達(dá)的訂貨，預(yù)計(jì)可以在本時(shí)

區(qū)之內(nèi)入庫(kù)的數(shù)量。毛需求量是為滿足市場(chǎng)預(yù)測(cè)或客戶訂單的需求或上屬

物料工程的訂貨需求（可以是多項(xiàng)訂貨需求）而產(chǎn)生的對(duì)該項(xiàng)物料的需求

量，這是一個(gè)必須提供的數(shù)量。凈需求量則是從毛需求量中減去庫(kù)存可用

量和預(yù)計(jì)入庫(kù)量之后的差。在計(jì)算上，凈需求量的值可以通過(guò)庫(kù)存量的變

化而得到。方法是首先按下面公式求各時(shí)區(qū)的庫(kù)存量：

某時(shí)區(qū)庫(kù)存量=上時(shí)區(qū)庫(kù)存量+本時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)入庫(kù)量一本時(shí)區(qū)毛需求量

當(dāng)庫(kù)存量出現(xiàn)第一個(gè)負(fù)值時(shí)，就意味著第一次出現(xiàn)凈需求，其值等于這個(gè)

負(fù)值的絕對(duì)值。以后出現(xiàn)的庫(kù)存量負(fù)值，則以其絕對(duì)值表示了直至所在時(shí)

區(qū)的凈需求量累計(jì)值。

物料的凈需求及其發(fā)生的時(shí)間指出了即將發(fā)生的物料短缺。因此，MRP可

以預(yù)見物料短缺。為了防止物料短缺，MRP將在凈需求發(fā)生的時(shí)區(qū)內(nèi)指定

方案訂貨量，然后考慮訂貨提前期，指出訂貨方案下達(dá)時(shí)間。表2.2表達(dá)

了上述處理過(guò)程。

表2.2MRP的

數(shù)據(jù)處理過(guò)程

時(shí)區(qū)Q13324^5/6/*

毛需求量。20KP25cp15~120-1

預(yù)計(jì)入庠雖“30cp。!

綏表），

庫(kù)存量Q23"3333K8/-7一-19P-IX

凈需求量口*7P3Q

計(jì)劃訂貨量口7c12。C1

計(jì)劃訂單下達(dá)Q7r123/r

表2.2只是說(shuō)明MRP的數(shù)據(jù)處理原理，在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)訂貨數(shù)量可以根

據(jù)所選擇的訂貨策略不同而有不同的做法。

MRP系統(tǒng)之所以能成為生產(chǎn)庫(kù)存管理的得力工具，主要由于以下原因：

(1)可使庫(kù)存投資減少到最小限度；

(2)可對(duì)生產(chǎn)中的變化作出靈敏的反應(yīng)；

(3)可以對(duì)每項(xiàng)物料提供未來(lái)的庫(kù)存狀態(tài)信息；

(4)庫(kù)存控制是面向生產(chǎn)作業(yè)的，而不是面向臺(tái)賬登記的；

(5)強(qiáng)調(diào)需求、庫(kù)存儲(chǔ)藏和訂貨作業(yè)的時(shí)間性。

上述幾條原因相輔相成，使得MRP系統(tǒng)的輸出信息能夠成為其他生產(chǎn)管理

子系統(tǒng)的有效輸入信息。這些子系統(tǒng)包括能力需求方案、車間作業(yè)管理、

采購(gòu)作業(yè)管理等。

&2.3物料與生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP

2.2節(jié)所介紹的MRP只局限在物料需求方面，一般稱為根本MRP。物料需

求方案還僅僅是生產(chǎn)管理的一局部。物料需求方案要通過(guò)車間作業(yè)管理和

采購(gòu)作業(yè)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，而且還必須受到生產(chǎn)能力的約束。因此，只有根本

MRP還是很不夠的。于是，在根本MRP的基礎(chǔ)上，人們又提出了閉環(huán)MRP

系統(tǒng)。所謂閉環(huán)有兩層意思：一是指把生產(chǎn)能力方案、車間作業(yè)方案和采

購(gòu)作業(yè)方案納入MRP,形成一個(gè)封閉系統(tǒng)；二是指在方案執(zhí)行過(guò)程中，必

須有來(lái)自車間、供給商知方案人員的反應(yīng)信息，并利用這些反應(yīng)信息進(jìn)行

方案調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)方案方面的各個(gè)子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作

過(guò)程是一個(gè)“方案一實(shí)施一評(píng)價(jià)一反應(yīng)一方案〃的過(guò)程，如圖2.4所示。

下面，我們對(duì)閉環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過(guò)程作一簡(jiǎn)單介紹。

銷售與運(yùn)作規(guī)劃(Sales&OperationsPlan)確定每一個(gè)產(chǎn)品族的生

產(chǎn)率水平，展望期1?3年，通常按月或周分解。

在面向庫(kù)存生產(chǎn)(Make-to-Stock,MTS)的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存量、希

望于方案期末到達(dá)的庫(kù)存量目標(biāo)和方案期內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)量來(lái)確定每類產(chǎn)

品的生產(chǎn)率。

在面向訂單生產(chǎn)(Make-to-Order,MT0)的環(huán)境下，要根據(jù)當(dāng)前未完成訂單

的數(shù)量、希望于方案期末到達(dá)的未完成訂單的數(shù)量以及方案期內(nèi)的銷售預(yù)

測(cè)量來(lái)確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

執(zhí)行物料討劃

圖

2.4閉環(huán)MRP系統(tǒng)

關(guān)于面向庫(kù)存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)的概念，將在后面作詳細(xì)介紹。

在制定了銷售與運(yùn)作規(guī)劃之后，再通過(guò)主生產(chǎn)方案對(duì)其作進(jìn)一步的細(xì)化，

按最終產(chǎn)品（或最終工程）、而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為

3~18個(gè)月，一般以周為時(shí)區(qū)單位進(jìn)行分解。

然后，由物料需求方案對(duì)主生產(chǎn)方案作進(jìn)一步的分解，確定各個(gè)層次上的

物料需求的數(shù)量和時(shí)間。

在按照物料需求方案下達(dá)生產(chǎn)訂單之前，要通過(guò)能力需求方案來(lái)核算企業(yè)

的生產(chǎn)能力和由物料需求方案所產(chǎn)生的能力需求負(fù)荷之間的平衡關(guān)系。由

于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求方案要受能力需求方案的約

束°如果能力需求方案的輸出報(bào)告說(shuō)明不可行，則應(yīng)重排能力需求方案0

如仍不能解決問(wèn)題，則將有關(guān)信息反應(yīng)到物料需求方案，對(duì)其進(jìn)行重排。

如還行不通，就要把信息反應(yīng)到主生產(chǎn)方案，甚至銷售與運(yùn)作規(guī)劃，進(jìn)行

相應(yīng)的重新安排。同樣，在方案執(zhí)行過(guò)程中，也要有一系列的信息反應(yīng)以

及相應(yīng)的平衡調(diào)整。

所有這些方案之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反應(yīng)都必須借助計(jì)算機(jī)才

能實(shí)現(xiàn)。

在2.2節(jié)我們?cè)懻摿宋锪闲枨蠓桨傅倪壿?，能力需求方案所遵循的邏?/p>

是根本相同的，如圖2.5所示。

圖2.5能力

需求方案邏輯

對(duì)已下達(dá)和方案下達(dá)的生產(chǎn)訂單，要通過(guò)工藝路線和工作中心來(lái)加以分

解。工藝路線說(shuō)明自制件的加工順序和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額，其作用恰如物料清

單對(duì)于物料需求方案的作用。工作中心用來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)資源，包括機(jī)器設(shè)備

和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫(kù)存。分解的結(jié)果是產(chǎn)生一份以工作中心的

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表示的能力需求方案。這些標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是為滿足物料需求方案所必

需的。能力需求方案指出為執(zhí)行主生產(chǎn)方案一一因此，也就是為執(zhí)行

銷售與運(yùn)作規(guī)劃一一所必需的能力。

必須強(qiáng)調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互制約的。如果

一個(gè)企業(yè)通過(guò)自己的制造設(shè)備、合同轉(zhuǎn)包以及物料外購(gòu)的努力仍不能得到

為滿足物料需求方案所需的生產(chǎn)能力，則應(yīng)修改物料需求方案，甚至主生

產(chǎn)方案。當(dāng)然，這只是一種不得已的方法。制定能力需求方案的目標(biāo)無(wú)疑

是要使主生產(chǎn)方案得以執(zhí)行。

能力需求方案要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個(gè)方案的開

始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊(duì)等待和完工檢驗(yàn)的時(shí)間，并把標(biāo)準(zhǔn)工

時(shí)數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。

在編制生產(chǎn)方案時(shí)使用常規(guī)日歷是很不方便的，因?yàn)榉桨竼T必須隨時(shí)查看

日歷以避開周末和節(jié)假三。制造企業(yè)可使用工廠日歷。這種日歷只對(duì)工作

日計(jì)數(shù)，從而可使方案員只通過(guò)簡(jiǎn)單的算術(shù)運(yùn)算來(lái)進(jìn)行日期安排，而不再

擔(dān)憂非工作日的干擾。

例如，表2.3是一份生產(chǎn)訂單。加工對(duì)象是物料代碼為80021的定位栓。

需求日期是第412個(gè)工作日。這是由物料需求方案根據(jù)其上層物料工程的

需求來(lái)確定的。

表2.3生產(chǎn)訂單

生產(chǎn)訂單號(hào)18447

物料代碼80021（定位栓）

數(shù)量500需求日

期412下達(dá)日期限395

工序3部門~工作中心3說(shuō)明胃準(zhǔn)備工時(shí)F單?‘牛工時(shí)3標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)二完成日期“

10P08c下料00*0.010P5"402d

20P3222"粗車“30.030^165。406〃

30P32。3P精車P3.3"0.048P273P410P

40c檢驗(yàn)。7412。

工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過(guò)來(lái)向前確定每

道工序的方案完成日期。假定檢驗(yàn)需要用兩天，于是，精車加工必須在第

410個(gè)工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每

班8小時(shí)，那么，加工所需的27.3個(gè)小時(shí)將占用兩天。假定在精車加工

之前有兩天的等待時(shí)間，那么，粗車加工必須在第406個(gè)工作日完成，等

等。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算是單件工時(shí)乘以數(shù)量，在此例中尚需加上準(zhǔn)備時(shí)間。

在操作人員需要時(shí)間來(lái)做好機(jī)器準(zhǔn)備的場(chǎng)合，這樣分開計(jì)算時(shí)間是合理

的。

應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，表2.3所表示的這些信息是裝在計(jì)算機(jī)中的，這些方案的完工

期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。因?yàn)槲锪闲枨蠓桨干行璨粩嗟貦z查

這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項(xiàng)物料還需要某種

鑄件才能構(gòu)成，而鑄件的質(zhì)量出了問(wèn)題，最早于第422個(gè)工作日才能得到

一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)方案來(lái)指明這一點(diǎn)，在計(jì)算機(jī)中關(guān)于

定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個(gè)新的完成日期，即422,而工序30的完工

日期改為420,工序20的完工日期改為416,等等。

借助于工藝路線，可以得出以各個(gè)工作中心為背景的能力需求方案。表2.4

表示了2號(hào)工作中心上的一份能力需求方案。

表2.4能力需求方案

工作中心2

時(shí)區(qū)倜W