產品開發(fā)項目管理規(guī)程

1目的

2

本規(guī)程基于產品開發(fā)系統CPD流程用于規(guī)范產品開發(fā)團隊在產品開發(fā)過程中的管理。

目的是保證產品開發(fā)的順利實施，為PDT團隊進行項目管理操作提供快捷幫助，統一項目

管理步調，提高項目管理效率。

本規(guī)程整體上將項目管理各要素按項目啟動、項目計劃制定、項目執(zhí)行、項目控制及變

更、項目結束過程進行有機融合；各要素的相關詳細操作均以模板和附件形式出現；本規(guī)程

也涵蓋了項目依賴管理、對外合作項目管理和項目管理IT指南。

3適用范圍

4

本規(guī)程適用于所有產品和技術開發(fā)項目過程管理。

3項目啟動

項目概念階段開工會作為項目管理活動起點。如圖1所示：

VH

風險

計劃

質量

計劃

圖1項目計劃制定與CPD流程階段對應關系

4項目計劃制定

項目計劃包括主項目計劃（進度計劃、人力資源計劃、物料計劃、風險計劃、質量計

劃、項目預算。項目計劃制定須嚴格按照對應的模板和規(guī)范進行。項目計劃歸檔在IT管理

系統中，作為項目過程管理和項目控制的基線。

4.1主項目計劃制定

如圖1所示，PDT經理和PDT核心組在CPD主流程相應階段共同制定主項目計劃。

主項目計劃由概念階^項目計劃（WBS1端到端項目計劃（WBS）構成，計劃一旦經

過評審就形成基線，并以比作為項目度量計算進度偏差的基線。

其中，端到端項目計劃（WBS）與人力資源計劃、項目預算在計劃DCP完成后基線化。

主項目計劃各基線確定一周內，PDT須在產品開發(fā)項目管理IT系統上發(fā)布。

計劃評審通過后須及時發(fā)布，具體操作說明見表1:

表1項目計劃發(fā)布操作

發(fā)布內容發(fā)布時限說明

接受項目項目任務書中的里程碑進度計劃是根據市場和

項目任務書中

任務書后5個領導的期望來制定的，未必完全準確和合理。在后續(xù)

的里程碑計劃

工作日內階段中需要對項目里程碑進度計劃進行細化和更新。

概念階段項目接受項目根據項目任務書的里程碑進度計劃要求，并結合

計劃任務書后10項目的實際情況，按照《概念階段項目計劃（WBS）》

（WBS）個工作日內模板形成概念階段項目計劃。

1、概念DCP之前，參考項目任務書里程碑進度

要求，并結合項目的

概念DCP

端到端項目計實際情況，對暇念DCP以后（包括計劃、開發(fā)與

通過后5個工

劃（WBS）（初步）測試、驗證與發(fā)布）的里程碑進度計劃進行更新和細

作日內

化，按照端到端項目計劃（WBS）模板，最終形成端

到端項目計劃（WBS）;

計劃制定參與者：PDT核心組成員

輸出：《概念階段項目計劃（WBS）》

模板：《概念階段項目計劃（WBS）》模板

計劃制定步驟：

1）獲取《概念階段項目計劃（WBS）》模板；

2）PDT經理組織PDT核心組成員進行概念階段的活動分解（WBS）確定概念階段

主要活動/里程碑?口重要的依賴關系；

3）PDT經理分析關犍路徑，并和PDT核心組成員共同確定主要活動俚程碑的時間；

4）各PDT核心組成員分別制定各功能領域的工作計劃。步驟如下：

根據活動分解（WBS）的結果對項目計劃模板中的任務進行裁剪；

根據關鍵路徑的時間貓定自己負責的每項任務的啟動/完成時間；

檢查與其他任務的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相關PDT核心組成員進

行溝通并調整。

5）PDT經理將各功能領域的工作計劃整合起來并組織PDT核心組成員討論修改，最

終形成完整的概念階段項目計劃（WBS\

4.1.3端到端項目計劃（WBS）制定

計劃制定前提：PDT完成產品需求規(guī)格和初步的業(yè)務計劃的擬制

計劃制定責任人：PDT經理（LPDT）

計劃制定參與者：PDT核心組成員、各開發(fā)組長（PL）

輸出：《端到端項目計劃（WBS）》

模板：《端到端項目計劃（WBS）》模板

計劃制定步驟：

1）獲取《端到端項目計劃（WBS）》模板；

2）PDT經理組織PDT核心組成員和系統工程師討論確定項目關鍵活動/里程碑，并根

據項目目標確定各里程碑的時間（如各技術評審點、業(yè)務決策評審點、發(fā)布點和量產檢查點

等）；

3）PDT核心組成員提出各自負責的關鍵活動/里程碑和與其他活動之間的配合關系，

并對負責的任務進行工作量估計和資源需求預估；

4）PDT核心組成員與相關功能部門溝通資源需求和供應能力，在此基礎上確定自己

負責的活動的啟動/完成時間、里程碑的時間點和需要其他活動配合的時間點，同時提出資

源需求計劃（包括總的人力資源需求和計劃階段詳細的人力資源需求計劃）；

5）每個PDT核心組成員檢查各自的計劃是否與項目里程碑時間點一致，如果不一致

則修正自己的計劃和資源需求，或者與PDT經理溝通調整計劃；

6）每個PDT核心組成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹配，如果不能匹

配則與之溝通并協商解決。如果不能達成一致則提交PDT經理解決；

7）PDT經理將各PDT核心組成員的計劃整合起來并組織PDT核心組成員和系統工

程師討論修改，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其他相關路徑的計劃。

8）各PDT核心組成員在各功能領域識別風險并進行風險分析，提出可能的降低風險

的措施,最后由PDT經理在端到端項目計劃（WBS）中體現。

在制定進度計劃過程中，經常需要在質量和進度之間進行平衡，基木方法如下：

若要加快進度，則：

一是增加人；

二是少干活，減少功能性能需求，裁剪流程，但可能導致質量下降。

4.1.5主項目計劃（進度計劃）制定中各角色主要職責

PDT經理：

1）負責組織制定主項目計劃；

2）根據表1的操作說明發(fā)布項目進度計劃；

3）月度計劃總結：每月月底（每月的最后一個工作日前），需在產品開發(fā)項目管理IT系

統上完成“月度計劃總結’申請；

4）實時更新：amDCP、計戈I」DCP、TR4、TR5、TR6、發(fā)布DCP通昕3個

工作日內，要在產品開發(fā)項目管理IT系統上完成"實時計劃更新"申請。

5）

PDT核心組：

協助制定主項目計劃。

開發(fā)組組長PL:

協助PDT核心組成員制定主項目計劃。

PQA:

引導PDT經理按照產品開發(fā)流程制定主項目計劃，監(jiān)督主項目計劃的有效實施和落實；

與PDT經理一起制定產品的質量目標和計劃。

4.2人力資源計劃制定

4.2.1項目人力資源計劃制定

1）在概念階段接受項目任務書之前，組建PDT團隊，并制定必要的擴展組人力資源需

求計劃；

2）概念決策評審之前，制定人力資源需求計劃；在計劃決策評審之前，優(yōu)化人力資源

需求計劃；

3）PDT核心組根據項目任務書要求及工作量評估情況，對項目所需人力資源進行合理

評估,制定出項目人力資源計劃，與PRB進行充分溝通。評審通過的人力資源計劃在產品

開發(fā)項目管理IT系統上發(fā)布；

4.2.2項目人力資源計劃發(fā)布

在人力資源計劃評審通過后，PDT經理在產品開發(fā)項目管理IT系統上發(fā)布。具體操作

下表2:

表2人力資源計劃發(fā)布

說

發(fā)布內容發(fā)布時限

明

接受項目任務書后5個工作口

概念階段人力資源計劃

內

端到端項目計劃（WBS）之人力資源計

計劃DCP通過5個工作日內

劃

計劃變更請求PCR形成的新人力資源

PCR批準后5個工作日內

計劃

4.2.3人力資源計劃制定過程中各角色主要職責

PRB:

評審和批準PDT提出的人員數量和技能需求;

PDT經理/PDT核心組：

負責組織制定CPD各階段人力需求計劃；

與資源部門溝通人力需求；

發(fā)布人力資源計劃，管理人力資源變動。

PQA:

協助PDT經理管理和維護人力資源計劃。

4.2.4人力資源計劃模板

1）《產品開發(fā)計劃》之“人力資源計劃”部分

43物料需求計劃制定

如圖1,PDT根據產品開發(fā)及上市過程的適當時機，制定物料需求計劃。產品開發(fā)過程

中各階段物料需求來源及計劃制定。評審通過后的物料需求應向相關部門進行發(fā)布。

物料需求計劃模板：

見《產品開發(fā)計劃》之"物料需求計劃”部分

4.4項目風險計劃制定

概念階段開始，PDT咳心組就要開始對項目整個生命周期進行風險識&」、評估，輸出風

險響應計劃，輸出風險管理文檔。隨著項目進展，要持續(xù)地對項目風險進行管理。

PDT核心組根據對各階段風險的識別和評估結果，制定風險響應計劃，以規(guī)避風險或

降低風險影響程度。

風險計劃制定參見《立品風險管理計劃》模板。

4.4.1風險管理步驟

4.4.2風險管理中各角色主要職責

PDT經理:

負責對項目的風險識別、評估和監(jiān)控，在每個業(yè)務決策點向PRB報告項目風險狀態(tài)；

PDT全體成員：

識別風險，經過PDT經理認可后在產品開發(fā)項目管理IT系統中進行歸檔。

PDT核心組成員和各功能部門經理：

1）持續(xù)地組織風險識別,分析風險,并制定風險響應計劃；

2）指派風險響應行動的責任人；

3）安排項目例會審視風險響應計劃，監(jiān)控風險狀態(tài)；

4）在風險響應計劃評審通過后3工作日內，歸檔所有風險和更新風險響應計劃；

5）向PRB報告風險狀態(tài)

6）關閉風險

風險行動責任人：

監(jiān)控風險；執(zhí)行風險響應計劃

PQA:

協助PDT經理進行風險管理。

4.4.3風險管理規(guī)范與模板

1）《產品風險管理計劃》模板

2）《產品開發(fā)常見風險規(guī)范》

《軟件項目常見風險規(guī)范》

《硬件項目常見風險規(guī)范》

4.5項目溝通計劃制定

溝通計劃主要包括團隊及其使命、利益相關人信息、會議方式、項目報告和狀態(tài)跟蹤。

PDT根據項目情況制定并執(zhí)行項目溝通計劃。

溝通計劃應包括正式溝通與非正式溝通。

4.5.1溝通計劃制定

在項目概念階段開始制定溝通計劃，與項目利益相關人確認；隨著項目進展，更新項目

的溝通計劃，并周知相關人。

4.5.2項目溝通計劃制定中各角色主要職責

PDT經理/PDT核心組：

1）建立合理的溝通計劃，并周知相關人；

2）將評審通過的溝通計劃在3工作日內歸檔；

3）根據需要實時在產品開發(fā)項目管理IT系統中維護溝通計劃；

4）根據溝通計劃進行項目溝通管理。

4.5.3溝通計劃模板

見《產品開發(fā)計劃》之"溝通計劃”部分。

4.6項目質量計劃制定

在CPD概念階段制定產品質量計劃；

計劃階段優(yōu)化產品質量計劃；

參見《產品開發(fā)計劃》之"質量計劃"部分。

4.7配置管理計劃制定

在概念階段DCP制定端到端項目計劃（WBS）時?同時制定產品配置管理計劃。

在計劃階段優(yōu)化產品配置管理計劃。

參見《產品配置管理規(guī)程》之“產品配置管理計劃”模板。

4.7需求管理計劃制定

在TR1之后，概念階段DCP之前，制定端到端項目計劃（WBS）時，同時制定產品需

求管理計劃。

在計劃階段優(yōu)化產品需求管理計劃。

參見《產品需求管理規(guī)程》之"產品需求管理計劃”模板。

4.8項目預算編制及目標成本確定

PDT核心組根據項目所需的人力資源、實驗環(huán)境、儀器設備、物料等資源需求制定項目

預算，并以此作為PRB遂行投資決策的財經依據，同時也是產品目標成木管理的基緣

項目預算具體編制參見模板：《產品（項目）預算書》。

經過計劃DCP評審通過的項目目標成本值由PDT向PRB進行承諾，并在計劃DCP評

審通過后基線化，作為項目成本監(jiān)控和績效評估的標準，

目標成本具體操作參見CPD模板：《產品總體設計》之"成本分析"部分。

5項目計劃執(zhí)行和?？?/p>

項目計劃執(zhí)行就是依照CPD產品開發(fā)流程及其模板，完成項目計劃中包括的各種產品

開發(fā)活動，包括對應的項目管理活動。每個項目管理活動的輸出文檔均要歸檔在產品開發(fā)項

目管理IT系統中。

在項目執(zhí)行過程中，PDT需對各要素的執(zhí)行情況進行定期監(jiān)測，并輸出項目控制報告，

及時反映項目的重大變化，作為項目風險管理、問題管理和變更管理的輸入，確保項目向正

確方向進展。

項目計劃執(zhí)行是執(zhí)行項目計劃的主要過程，在這個過程中PDT經理和PDT團隊需要協

調和管理存在于項目中的各種技術和組織間的依賴關系c將項目的實際績效和項目計劃進行

對照，并以此為基礎采取相應的糾正措施或觸發(fā)計劃變更請求（PCR:ProjectChange

Request）,同時需要對最終的成本和進度結果進行定期預測。計劃執(zhí)行的結果（如交付件

完成情況，質量標準滿足的程度，已發(fā)生的成本，項目進度偏差）將輸入到項目績效報告

（PDT月報，或者PDT周報告I

5.1項目計劃的分發(fā)

項目計劃制定并評審完成后，應歸檔到產品開發(fā)項目管理IT系統，并分發(fā)給相關利益

關系人/部門。

5.2項目任務分派與反饋

通過任務分派與反饋機制來保證項目進度計劃被良好的執(zhí)行“確保任務執(zhí)行者能夠在

正確的時間內按正確的順序完成工作。

任務分派與反饋過程：

1）PDT經理（PDT核心組成員、PDT擴展組組長）制定項目計劃，其中包括明確的項

目目標（如主要交付和里程碑、預算）和任務。

2）項目計劃制定完后,PDT經理要與PDT成員和其它利益相關人溝通，讓其理解項目

目標，理解和確認PDT成員在項目中的職責和目標。

具體方法和工具：

通過會議等方式溝通；

通過范圍說明和/或職責說明等文件進行明確。例如：PDT的目標通過項目任務書

（Charter\業(yè)務計劃與合同進行明確；軟件、硬件等擴展組的范圍與目標通過工作任務書

（SOW）明確；

3）PDT經理按項目、項目階段或定期（按月、周）分派任務到PDT成員，PDT成員

能夠清晰的理解在此期間內的工作任務。

具體方法和工具：

方式一：

可以將端到端項目計劃（WBS）分解成項目組月度計劃和個人周計劃的形式分派給項

目組和開發(fā)工程師。其中，個人周計劃包括個人參加所有項目的任務和計劃外任務。

制定項目組月度計劃、或個人周計劃，再把任務分派給項目組成員，這種方式能夠保持

項目計劃的穩(wěn)定但容易造成項目計劃和任務分派與反饋的脫節(jié)必須確保項目組月度計劃、

個人周計劃與項目計劃的匹配，但如果項目組月度計劃和個人周計劃通過產品開發(fā)項目管理

IT系統直接生成就可避免這個問題。

通過產品開發(fā)項目管理IT系統直接將端到端項目計劃（WBS）的每項任務（活動）自

動分派給項目組成員（PDT核心組成員、軟件硬件開發(fā)工程師等）；

其它方式：

如通過會議等方式口頭溝通、直接發(fā)郵件告訴每個PDT成員應該完成的任務,這些方

式可以作為有益的補充，關鍵是要通過這些方式，確保PDT組成員能夠清晰的理解在1比期

間內的工作任務。

4）PDT成員定期通過工作日志IT系統反饋其任務完成情況反饋內容包括但不限于：

任務實際花費的工時；任務的完成百分比；計劃外任務的完成情況；偏差原因分析；問題與

風險。

具體方法與工具：

反饋途徑與分派途徑相對應。

5）PDT經理根據反饋情況,對項目計劃的實際完成情況進行更新（任務實際花費工

時、各任務完成的百分比），并生成相應報告（具體見報告模板\

具體方法與工具：

PDT經理根據各項目組成員反饋情況,對照項目計劃進行手動更新；或者，

更新項目計劃，PDT經理不需要其它操作，因為通過產品開發(fā)項目管理IT系統將項目

計劃分派給項目組成員，項目組成員反饋后，系統會自動更新項目計劃；

6）根據情況，按計劃變更流程對項目計劃進行更改（如添加計劃外任務\

具體見項目計劃變更請求模板（PCR模板工

5.3計^執(zhí)行

項目計劃執(zhí)行是執(zhí)行項目計劃的主要過程，在這個過程中PDT經理和PDT團隊需要協

調和管理存在于項目中的各種技術和組織間的依賴關系.將項目的實際績效和項目計劃進行

對照，并以此為基礎采取相應的糾正措施或觸發(fā)計劃變更申請（PCR）,同時需要對最終的

成本和進度結果進行定期預測。計劃執(zhí)行的結果（如交付件完成情況質量標準滿足的程度，

已發(fā)生的成本，項目進度偏差）將輸入到項目績效報告（PDT月報，或者PDT周報I

計劃執(zhí)行過程常用的工具和技術有：

1）一般的管理技術。如領導、溝通和談判；

2）產品所需的技能和知識。團隊成員的產品技能和知識通常通過資源計劃編制和人員

獲取來得到保證；

3）工作授權體系。PDT經理通過授權（例如清晰的項目組織架構和人員職責分配矩陣、

工作分派與反饋過程）保證按照恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是書面

授權，小型項目采用口頭授權更為合適；

4）項目狀態(tài)例會。通過周例會或月度例會的形式檢查和交流項目狀態(tài)信息和解決問題；

5）

6）項目管理信息系統。用于收集、綜合和分發(fā)項目管理過程輸出的系統，分為人工系

統和自動系統。

7）

5.4項目計劃更新

每月月底PDT經理在產品開發(fā)項目管理IT平臺上完成月度計劃總結與更新。在月度上

中旬，每完成一個里程碑或監(jiān)控點，PDT經理需在一周內在產品開發(fā)項目管理IT系統上完

成實時計劃更新；如果里程碑或監(jiān)控點在當月下旬完成，只需進行月度計劃總結與更新。

5.6人力資源分配

PDT根據資源在各項目組中的投入程度，將其分配到各項目組中。PQA需及時將這些

新資源添加到PDT團隊中“具體操作參見模板女產品開發(fā)計劃》之“人力資源需求”部分.

5.7人力資源計劃跟蹤

PDT經理或PDT經理助理每月底需根據實際情況和預計后續(xù)各階段的人力資源需求，

在產品開發(fā)項目管理IT系統上對人力資源計劃進行刷新，由項目管理部門進行審核。PDT

將人力資源差異（實際到位與基準和當月預算兩種偏差）作為計劃變更的輸入。

5.8物料計劃實施

在項目執(zhí)行過程中，對工程樣機物料計劃、中試樣機物料計劃、試產物料計劃和受控銷

售物料計劃進行分段評審,滾動實施。

5.9溝通計劃執(zhí)行

PDT根據溝通計劃定期就項目信息向利益相關人進行充分溝通，確保信息得以及時有

效傳遞和共享。溝通計劃執(zhí)行和信息有效傳遞的主要方式有以下兩種：

5.9.1項目會議

PDT例會分為PDT周例會、PDT月例會，各例會的具體目標及相關事項見下表。所有

的會議紀要須由PQA歸檔至項目管理IT系統。

例會類型PDT周例會/PDT月例會參考會議議程

PDT向功能部門（如采購）溝通項目的Y開場白（通知、上周例

目標

進展、計劃和行動等會紀要確認）

時間由PDT經理確定Y

Y項目計劃狀態(tài)

參與人PDT經理和核心組成員

Y

頻度每周/每月

Y里程碑狀態(tài)

紀要人PQA/PDT經理

Y

發(fā)布范圍PDT成員和其他與會者

Y團隊問題記錄回顧

Y

后續(xù)活動Y問題和疑慮

行動責任人

責任人Y

Y更新行動計劃

Y

Y更新風險

Y

Y下周計劃及要求

Y

Y結束會議

PDT可以根據上表關鍵要素，結合自身實際情況制定并細化PDT例會制度，如與其他

PDT有依賴關系，例會制度中還應包括跨PDT間聯席會議需遵循的事項。

5.9.2項目報告

項目報告是保證項目信息上通下達的重要手段，為保證PDT信息溝通的有效性和及時

性，PDT需按照例行報告本系進行。

PDT每月都要向PRB進行項目狀態(tài)匯報,為PRB提供及時簡潔的項目信息。通過PDT

報告把實際數據與計劃進行對比，以便采取改進措施。

在PDT報告體系中，下表內容是必須的：

報告類責任建議參考

擬制/提交時間/頻度發(fā)放范圍

型內容人報告模板

PRB、項目

PDT周PDT每周一擬制《PDT周

管理部、

報告經理周二下班前提交報告》

核心組成員

PDT月PDT每月24日啟動，下月1PRB、項目《PDT月

度報告經理日刖各部分提父,4H卜班刖管理部、度報告》

提交相關的功能

部門

所有項目報告必須嚴格按照上表規(guī)定的時間和頻度提交。

5.9.3溝通計劃執(zhí)行中各角色主要職責

PDT經理：

1）向PRB匯報項目運作情況；

2）根據月報模板填寫每月的PDT月報；

3）于每月4日在產品開發(fā)項目管理IT系統發(fā)布《PDT月度報告》。

PDT核心組：提交自己的月度報告，協助PDT經理完成月報工作。

PDT經理助理：協助PDT經理整理《PDT月度報告》。

5.9.4溝通計劃執(zhí)行模板

1）PDT周報模板

2）PDT月報模板。

3）個人工作日志

（包括：個人周總結：ProgressReport;

時間表:TimeSheet）

5.10項目質量控制

在項目開發(fā)過程中，PQA協助PDT經理監(jiān)控相關活動的執(zhí)行情況，及時協調解決PDT

在開發(fā)過程中遇到的流程問題。PQA須參加項目例會；有權報告項目執(zhí)行流程的狀況；PQA

監(jiān)控度量數據的收集情況，并分析、監(jiān)控、審計項目的質量目標執(zhí)行狀況。

5.11項目質量保證

PQA是質量保證的引導者和監(jiān)控人。

PDT根據產品質量計劃來實施質量保證活動，如評審、測試、審計等。具體執(zhí)行模板和

規(guī)范參考CPD流程及其相關子流程。

5.12目標成本監(jiān)控

分析目標成本的偏差數據，及時找出偏差原因，并作為成本變更的輸入。PDT每月刷新

一次項目目標成本。下表內容是成本監(jiān)控必須的：

主要內容項目目標成本

監(jiān)控責任人PDT經理為主要責任人，采購代表協助。

監(jiān)控頻度每月一次

監(jiān)控截至時間產品正式發(fā)布或異常中止

5.13風險和問題管理

風險可能來自項目各方面，各要素的變化均可能產生新的項目風險。PDT應根據項目

執(zhí)行和控制過程各要素的諭出，及時刷新項目的風險計劃和風險記錄。

在項目執(zhí)行的任何情況下都可能產生問題，如風險和依賴關系可能產生問題，這些問題

將影響項目本身的'甚至其他項目的目標或進度。PDT需根據問題管理流程對問題進行有效

管理，以及時解決問題。對PDT自己不能解決的問題需進行問題升級（解決問題分為三級：

項目組成員、PDT核心組、PRB）,必要時將其作為項目變更的輸入。

問題管理過程中需記錄和管理項目中出現的每個問題通過監(jiān)控對問題解決流程的反饋,

來跟蹤問題的解決；在對項目產生最小影響的情況下，有序地實施問題解決方案。

5.13.1問題管理步驟

問題管理步驟如下圖圻示：

5.13.2問題管理中各角色主要職責

PDT成員：提交和描述問題

PDT經理:

1）分析問題，并對問題進行優(yōu)先排序和給出問題解決時間；

2）

3）指派問題責任人；

4）

5）向上報告問題解決情況；

6）

7）必要時對問題進行升級（任何團隊成員的問題一>PDT核心組；PDT核心組的問題

—>P