機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

改制方案2004年7月目錄集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要特點(diǎn)集團(tuán)未來改制模式的設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)改制模式演進(jìn)的幾個(gè)階段集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案當(dāng)前京區(qū)資源整合方案新機(jī)科股份股權(quán)安排方案集團(tuán)管理模式制定的目的……整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體利益最大化資源配置效應(yīng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性財(cái)務(wù)協(xié)同收益品牌效應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新能力市場擴(kuò)本次集團(tuán)管控模式和改制將在統(tǒng)一的框架下進(jìn)行，包括集團(tuán)總部的管控模式和改制方案，京內(nèi)京外的資源整合方案和股權(quán)激勵(lì)方案京內(nèi)資源整合和改制方案京外資源整合和改制方案集團(tuán)總部改制方案京內(nèi)股權(quán)方案京外股權(quán)方案集團(tuán)總部股權(quán)方案機(jī)械院的改制模式將在機(jī)械院最終模式的指引下進(jìn)行機(jī)械院當(dāng)前狀態(tài)機(jī)械院集團(tuán)最終模式時(shí)間京內(nèi)二級單位京外二級單位京內(nèi)資源整合京外資源整合2134目前，機(jī)械院以國有出資人的身份管理著十家下屬二級法人單位和一家不具有法人資格的二級單位機(jī)械院集團(tuán)哈爾濱焊接研究所武漢材料保護(hù)研究所北京機(jī)科某著名企業(yè)沈陽鑄造研究所械研究所物業(yè)中心機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)力促進(jìn)中心北京機(jī)電研究所機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所機(jī)械工業(yè)工程機(jī)械軍用改裝車試驗(yàn)廠機(jī)械工業(yè)檔案館某著名企業(yè)職能部門但是，機(jī)械院集團(tuán)對下屬二級單位的控制力很弱，機(jī)械院的管控模式處于一個(gè)比較特殊的階段：捆綁管理型四種主要的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)捆綁管理型機(jī)械院目前所處的位置這種管理模式導(dǎo)致目前的集團(tuán)管理存在以下X大問題目錄集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要特點(diǎn)集團(tuán)未來改制模式的設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)改制模式演進(jìn)的四個(gè)階段集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案當(dāng)前京區(qū)資源整合方案新機(jī)科股份股權(quán)安排方案某著名企業(yè)認(rèn)為：為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，機(jī)械院集團(tuán)和二級單位的最終定位有兩種選擇定位一：集團(tuán)成為戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心核心二級單位成為經(jīng)營管理中心和資本運(yùn)作主體非核心二級單位成為經(jīng)營管理中心定位二：集團(tuán)成為單純的控股公司，只承擔(dān)存續(xù)部分管理二級單位成為戰(zhàn)略中心，投資中心和決策中心根據(jù)定位一，集團(tuán)的管控模式為戰(zhàn)略管理型四種主要的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)捆綁管理型機(jī)械院最終所處的位置戰(zhàn)略管理的主要控制方式財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人事任免法律審計(jì)現(xiàn)金管理核心功能重要功能總部組織機(jī)構(gòu)管理某著名企業(yè)認(rèn)為：根據(jù)定位一，機(jī)械院集團(tuán)有五種可以選擇的改制模式模式一模式二模式三模式四模式五ACEBDF某省市某省市京內(nèi)京外京內(nèi)＋京外模式一：按照產(chǎn)業(yè)，行業(yè)，科研和物業(yè)四個(gè)功能群對整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合和管理。機(jī)科股份整某省市，下屬子公司某省市條件后，某省市。物業(yè)解除產(chǎn)權(quán)上的紐帶。機(jī)械院集團(tuán)上市公司一子公司二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份上市公司二子公司一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理社會化模式二：按照產(chǎn)業(yè)，行業(yè)，科研和物業(yè)四個(gè)功能群進(jìn)行管理，機(jī)科股份某省市，物業(yè)進(jìn)行剝離。機(jī)械院集團(tuán)事業(yè)部子公司京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份事業(yè)部事業(yè)部京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)各所無形資產(chǎn)管理子公司一子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理社會化模式三：把京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源整合進(jìn)機(jī)科股份，將成熟某省市同時(shí)對京內(nèi)的行業(yè)和科研資源進(jìn)行整合。對京外的企業(yè)進(jìn)行分立式改制，成熟的某省市。解除物業(yè)等輔業(yè)和集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。機(jī)械院集團(tuán)上市公司子公司二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份京某省市公司子公司一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶京外所子公司京內(nèi)無形資產(chǎn)老干部管理京外存續(xù)公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶社會化模式四：把京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源整合進(jìn)機(jī)科股份，機(jī)科股份某省市，同時(shí)對京內(nèi)的行業(yè)和科研資源進(jìn)行整合。對京外的企業(yè)進(jìn)行分立式改制，成熟的某省市。解除物業(yè)等輔業(yè)和集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。機(jī)械院集團(tuán)子公司事業(yè)部二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份京某省市公司事業(yè)部一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶京外所子公司京內(nèi)無形資產(chǎn)老干部管理京外存續(xù)公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶社會化模式五：把京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源整合進(jìn)機(jī)科股份，機(jī)科股份某省市，同時(shí)對京內(nèi)的行業(yè)和科研資源進(jìn)行整合。對京外的企業(yè)進(jìn)行分立式改制，成熟的產(chǎn)業(yè)通過機(jī)科某省市。解除物業(yè)等輔業(yè)和集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。機(jī)械院集團(tuán)子公司事業(yè)部二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份事業(yè)部一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶京外所子公司京內(nèi)無形資產(chǎn)老干部管理京外存續(xù)公司社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶上述五種模式的分析和比較戰(zhàn)略企業(yè)文化業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)模式地域時(shí)間得分模式一模式二模式三模式四模式五某著名企業(yè)認(rèn)為：根據(jù)定位二，機(jī)械院有六種可以選擇的改制模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六模式一：將機(jī)械院的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全部裝入機(jī)科股份，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)某省市，將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)上市公司一子公司二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份子公司一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一行業(yè)服務(wù)子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)老干部管理上市公司二社會化模式二：將機(jī)科股份某省市后，將機(jī)械院的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源逐漸全部裝入機(jī)科股份，將機(jī)科股份某省市；將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)上市公司一子公司二京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份子公司一京外物業(yè)中央研究院行業(yè)服務(wù)子公司一行業(yè)服務(wù)子公司二以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)老干部管理上市公司二社會化模式三：將機(jī)械院京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全部裝入機(jī)科股份，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)某省市；京外的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝入京外控股，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)某省市，將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)上市公司京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份子公司京外物業(yè)研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理上市公司京外控股子公司研究院行業(yè)服務(wù)子公司老干部管理社會化社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)模式四：將機(jī)科股份某省市后，將機(jī)械院在京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源逐漸全部裝入機(jī)科股份；京外的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝入京外控股，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)某省市，將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)事業(yè)部一京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份事業(yè)部二京外物業(yè)研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理上市公司京外控股子公司研究院行業(yè)服務(wù)子公司老干部管理社會化社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)模式五：將機(jī)科股份某省市后，將機(jī)械院在京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源逐漸全部裝入機(jī)科股份；京外的資產(chǎn)裝入京外控股，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)入機(jī)科股份；將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)事業(yè)部一京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份事業(yè)部二京外物業(yè)研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理子公司一京外控股子公司二研究院行業(yè)服務(wù)子公司老干部管理社會化社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)模式六：將機(jī)械院京內(nèi)的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全部裝入機(jī)科股份，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)某省市；京外的資產(chǎn)裝入京外控股，并選擇符合條件的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)入機(jī)科股份，成為它的子公某省市；將無法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資產(chǎn)納入院集團(tuán)的管理范圍機(jī)械院集團(tuán)上市公司京內(nèi)物業(yè)機(jī)科股份子公司京外物業(yè)研究院行業(yè)服務(wù)子公司以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶老干部管理子公司一京外控股子公司二研究院行業(yè)服務(wù)子公司老干部管理社會化社會化以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶不良資產(chǎn)上述六種模式的分析和比較戰(zhàn)略企業(yè)文化業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)模式地域時(shí)間得分模式一模式二模式三模式四模式五模式六某著名企業(yè)認(rèn)為：模式X將最符合機(jī)械院未來發(fā)展的需要為了實(shí)現(xiàn)最終的改制模式，我們將分成X個(gè)階段實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)目錄集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要特點(diǎn)集團(tuán)未來改制模式的設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)改制模式演進(jìn)的個(gè)階段集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案當(dāng)前京區(qū)資源整合方案新機(jī)科股份股權(quán)安排方案集團(tuán)總部定位的演進(jìn)過程定位一定位二行政中心財(cái)務(wù)控制中心戰(zhàn)略、投資和決策中心行政中心財(cái)務(wù)控制中心戰(zhàn)略、投資和決策中心單純的控股公司參股公司機(jī)科控股定位的演進(jìn)過程定位一定位二經(jīng)營決策中心財(cái)務(wù)控制中心戰(zhàn)略、投資和決策中心行政中心財(cái)務(wù)控制中心戰(zhàn)略、投資和決策中心京內(nèi)單位改制途徑（一）1324機(jī)科股份機(jī)科股份A＋B機(jī)科股份A所B所A所B所機(jī)科股份2－某省市公司其他業(yè)務(wù)4'機(jī)科某省市事業(yè)部事業(yè)部或子公司方式事業(yè)部/分公司方式京內(nèi)單位改制途徑（二）124機(jī)科股份機(jī)科股份A所B所A所B所機(jī)科股份上市公司其他公司4'機(jī)科某省市A事業(yè)部群B事業(yè)部群或3機(jī)科股份A事業(yè)部群B事業(yè)部群京外單位改制途徑（一）目錄集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要特點(diǎn)集團(tuán)未來改制模式的設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)改制模式演進(jìn)的四個(gè)階段集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案當(dāng)前京區(qū)資源整合方案新機(jī)科股份股權(quán)安排方案股權(quán)設(shè)計(jì)的總體框架股權(quán)比例的確定和變化：國有，經(jīng)營層，骨干院級領(lǐng)導(dǎo)，所級領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)骨干的持股載體股權(quán)層級的劃分資產(chǎn)總額的確定持股的方式：現(xiàn)金持股的組織方式股票的流動，購買，退回機(jī)制的建立經(jīng)營層長期激勵(lì)機(jī)制的建立和期權(quán)制度設(shè)計(jì)員工身份置換目錄集團(tuán)當(dāng)前管控模式的主要特點(diǎn)集團(tuán)未來改制模式的設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)改制模式演進(jìn)的四個(gè)階段集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)總體方案當(dāng)前京區(qū)資源整合方案新機(jī)科股份股權(quán)安排方案當(dāng)前京內(nèi)資源整合方案的七個(gè)步驟京內(nèi)資源按照功能整合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心流程分析建立四個(gè)模塊的管控模式關(guān)鍵職能部門職責(zé)股權(quán)激勵(lì)方案上市方案選擇步驟一步驟二步驟五步