重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

定崗定編、核心業(yè)務(wù)流程和激勵體系

-最終報告-

重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

重慶，2001年2月8日戰(zhàn)略發(fā)展中心RolandBerger–StrategyConsultants低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179RolandBerger–StrategyConsultants“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。“咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心部門職能分解表

制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團年度業(yè)務(wù)計劃，參與審批公司的年度業(yè)務(wù)計劃對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風(fēng)險建立健全對公司的業(yè)績評價體系，定期對公司業(yè)績評估的結(jié)果進行分析對集團總部和公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)和主要流程的實施狀況定期進行評估，提出調(diào)整方案建議三級職能一級職能二級職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究協(xié)調(diào)控制審核公司的年度計劃根據(jù)集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司年度預(yù)算參與集團業(yè)務(wù)計劃實施進展情況進行監(jiān)控，對實施偏差進行分析并提出改進建議審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告對公司提出的新業(yè)務(wù)模式進行研究分析，提出評估意見建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理2人集團總裁集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略評估審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議制定戰(zhàn)略發(fā)展中心的年度業(yè)務(wù)計劃審核公司的年度計劃，依據(jù)集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司的年度預(yù)算對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行跟蹤和研究，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤，定期與相關(guān)公司進行會議或書面報告形式的溝通建立健全公司的業(yè)績評價體系，定期進行評估和分析對集團與公司的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估，參與調(diào)整方案建議的審批和研究對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估對集團今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書(2)權(quán)限人員要求考核指標(biāo)部門內(nèi)預(yù)算資金使用權(quán)部門內(nèi)部人員的任命，獎懲，考核在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，公司財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息等相關(guān)情況相當(dāng)于工商管理碩士以上的學(xué)歷具有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗5年以上的工作經(jīng)驗（房地產(chǎn)行業(yè)背景）含2年以上的管理經(jīng)驗相當(dāng)?shù)牡呢攧?wù)知識基礎(chǔ)，熟悉資本運作很強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力出色的溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學(xué)習(xí)能力集團戰(zhàn)略制定工作完成的績效（全面性，深度）30%對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效（短期內(nèi)權(quán)重可降低處理）30%公司評價體系建立的工作績效 20%支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效 20%權(quán)重RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容行業(yè)研究顧問（2人）戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理集團戰(zhàn)略發(fā)展中心輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告依據(jù)集團戰(zhàn)略提出新的業(yè)務(wù)模式建議或?qū)咎岢龅男律虡I(yè)模式方案進行分析研究，提出評估報告參與對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估建立，更新行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風(fēng)險RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(2)權(quán)限人員要求考核指標(biāo)在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，公司財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)等相關(guān)情況相當(dāng)于大學(xué)本科以上的學(xué)歷（經(jīng)濟或企業(yè)管理專業(yè)背景優(yōu)先）一定的行業(yè)研究項目經(jīng)驗4年以上的工作經(jīng)驗一定的的財務(wù)知識基礎(chǔ)較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力敏銳的行業(yè)分析及市場洞察能力一定的溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學(xué)習(xí)能力 行業(yè)分析報告的質(zhì)量40%輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40%新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量20%權(quán)重RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁集團董事會依據(jù)提出集團總體的愿景目標(biāo)財務(wù)狀況/財務(wù)預(yù)測公司發(fā)展需要提出行業(yè)/專題研究題案要求提出專題研究題案要求整理分析/選擇完成審議監(jiān)督通過專題戰(zhàn)略研討會進行審定監(jiān)督完成行業(yè)/專題分析研究報告對提案要求初步分析，選擇部分題案進行研究整理專題研究提案及相關(guān)內(nèi)容提交備案/在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導(dǎo)下進行運作具體方案設(shè)計RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟根據(jù)集團戰(zhàn)略愿景目標(biāo)及公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出有針對性的提案及明確的提案要求集團/公司集團總裁/公司總經(jīng)理--提出行業(yè)或?qū)ｎ}研究題案要求整理，初步分析案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問--整理專題研究提案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問--對提案進行篩選，在總裁的認可，指導(dǎo)下確定部分專題進行專題研究根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和針對面臨的主要問題或機遇，進行行業(yè)/專題研究，完成研究報告，提出建設(shè)性的意見或方案，戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)/專題研究報告完成行業(yè)/專題研究報告將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M公司發(fā)展的具體方案和計劃公司/企劃部/計劃財務(wù)部/戰(zhàn)略發(fā)展中心各公司總經(jīng)理/企劃部經(jīng)理/計劃財務(wù)部經(jīng)理/戰(zhàn)略發(fā)展中心--在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導(dǎo)下進行運作具體方案設(shè)計依據(jù)行業(yè)/專題研究報告內(nèi)容指導(dǎo)公司具體方案的制定/并對進程予以監(jiān)督集團集團總裁---指導(dǎo)/監(jiān)督根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題，對行業(yè)專題研究報告的內(nèi)容進行評審（評審會議可邀請外部專家參加），并討論形成下一步行動方案指導(dǎo)意見集團董事會/公司/戰(zhàn)略發(fā)展中心/企劃部/計劃財務(wù)部集團董事會成員/公司總經(jīng)理/企劃部經(jīng)理/計劃財務(wù)部經(jīng)理--通過定期的戰(zhàn)略研討會對研究結(jié)果進行討論，形成下一步行動方案指導(dǎo)意見根據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略和面臨的主要問題或機遇選定對集團或公司最有價值的提案戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）依據(jù)提出分析形成初審核完成工程/材設(shè)/行政人事提出意見營銷中心財務(wù)部企劃部公司總經(jīng)理公司管理委員會制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心提交未通過修改/調(diào)整通過提交RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟依據(jù)對外部經(jīng)濟環(huán)境，市場競爭環(huán)境的洞察和集團/公司核心能力的認識提出公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見城市發(fā)展公司內(nèi)各職能部門公司各職能部門經(jīng)理牽頭/公司全體員工參與公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見依據(jù)集團戰(zhàn)略和公司所處外部市場環(huán)境提出關(guān)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見全面獲取，匯總公司各部門的意見，以及意見背后的分析，推演過程企劃部企劃部經(jīng)理公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見匯總分析各部門意見企劃部公司總經(jīng)理指導(dǎo)企劃部經(jīng)理執(zhí)行城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃房地產(chǎn)管理委員會/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核--集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理城市發(fā)展公司總經(jīng)理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以嚴密的邏輯，清晰的文字和量化的目標(biāo)表述城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司總經(jīng)理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿擬定房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）房地產(chǎn)公司委員會成員/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理/行業(yè)研究顧問RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（2）人力資源中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團董事會依據(jù)整理城市發(fā)展公司商務(wù)發(fā)展公司分析提出初審核決策溝通/實施溝通/實施城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出建議分析提出建議提出建議提出各公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿討論/審議/修改集團/公司內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施監(jiān)督質(zhì)詢/審定未通過通過提交匯總/整理RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（2）說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解，獲取，整理相關(guān)信息戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿/相關(guān)資料匯總，整理公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿及相關(guān)資料全面匯總，獲取總部各職能部們的意見戰(zhàn)略發(fā)展中心總部各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理總部各職能部門經(jīng)理--匯總總部各職能部門意見進行分析戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團即公司核心能力等各個方面對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行審議，提出意見總裁/戰(zhàn)略中心/財務(wù)中心人力資源中心城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿初步討論/審議/修改向集團及公司所有員工溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，使員工清晰理解公司戰(zhàn)略與自身工作的緊密聯(lián)系集團和公司全體職能部門集團總裁城市發(fā)展公司總經(jīng)理城市發(fā)展公司所有員工城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿集團/公司內(nèi)溝通嚴格從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團核心能力等各個方面對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行質(zhì)詢，最終確定集團董事會/總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心/財務(wù)中心/公司各職能部門集團董事會成員/集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理/財務(wù)中心經(jīng)理/公司總經(jīng)理/公司各部門經(jīng)理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿質(zhì)詢/審定綜合分析集團現(xiàn)行戰(zhàn)略及各總部各部門意見，提出修改稿集團總裁集團各職能部門經(jīng)理RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）行政人事部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部公司總經(jīng)理公司管理委員會下屬單位項目部依據(jù)提出分析形成初審核完成提交制定戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總經(jīng)理和戰(zhàn)略發(fā)展中心提交未通過修改/調(diào)整通過提出意見提出意見RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟針對營銷策劃進行項目綜合市場調(diào)查商務(wù)發(fā)展公司內(nèi)各部門商務(wù)發(fā)展公司各職能部門經(jīng)理牽頭/公司全體員工參與商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略問卷/商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略意見依據(jù)集團戰(zhàn)略和公司所處外部市場環(huán)境提出關(guān)于商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略方案的意見全面匯總，獲取公司上下的意見業(yè)務(wù)發(fā)展部業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略問卷/商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略意見匯總分析各部門意見業(yè)務(wù)發(fā)展部商務(wù)發(fā)展公司總經(jīng)理指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理執(zhí)行商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和公司自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5）年商務(wù)發(fā)展公司管理委員會/業(yè)務(wù)發(fā)展部商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核--商務(wù)發(fā)展公司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心商務(wù)發(fā)展公司總經(jīng)理集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和公司自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以嚴密的邏輯，清晰的文字和量化的目標(biāo)表述商務(wù)發(fā)展公司商務(wù)發(fā)展公司總經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿擬定商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和公司自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5）年商務(wù)發(fā)展公司管理委員會成員/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展中心人員RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（2）人力資源中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總經(jīng)理集團董事會依據(jù)整理商務(wù)發(fā)展公司分析提出初審核決策溝通/實施溝通/實施城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出建議匯總/分析提出建議提出建議提出各公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿討論/審議/修改集團/公司內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施監(jiān)督質(zhì)詢/審定未通過通過提交RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（2）說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解，獲取，整理相關(guān)信息戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿/相關(guān)資料匯總，整理公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿及相關(guān)寂寥全面匯總，獲取總部各職能部們的意見戰(zhàn)略發(fā)展中心總部各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理總部各職能部門經(jīng)理--匯總總部各職能部門意見進行分析戰(zhàn)略發(fā)展中心商務(wù)發(fā)展公司總經(jīng)理指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團即公司核心能力等各個方面對戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行審議，提出調(diào)整意見集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心財務(wù)中心人力資源中心商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿討論/審議/修改向集團及商務(wù)發(fā)展公司所有員工溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，使員工清晰理解商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略與自身工作的緊密聯(lián)系集團和商務(wù)發(fā)展公司全體職能部門集團總裁商務(wù)發(fā)展公司總經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司所有員工商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿集團/公司內(nèi)溝通嚴格從政治，經(jīng)濟，社會，市場，技術(shù)，集團能力等各個方面對戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行質(zhì)詢，修正和擬定集團董事會/總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心/財務(wù)中心/公司各職能部門集團董事會成員/集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理/財務(wù)中心經(jīng)理/公司總經(jīng)理/業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿質(zhì)詢/審定綜合分析集團戰(zhàn)略及各部門意見，提出修改稿集團總裁集團各職能部門經(jīng)理RolandBerger–StrategyConsultants集團總體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程人力資源中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁集團董事會城市發(fā)展公司商務(wù)發(fā)展公司城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃商務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略行業(yè)及外部市場研究分析相關(guān)財務(wù)信息集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿初審質(zhì)詢/審定集團總體戰(zhàn)略集團/公司戰(zhàn)略溝通與實施總體監(jiān)督控制協(xié)調(diào)公司總經(jīng)理和行政部門備案通過通過未通過未通過提交人力資源現(xiàn)狀依據(jù)提出初審核質(zhì)詢完成溝通/實施監(jiān)督RolandBerger–StrategyConsultants集團總體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總相關(guān)的報告內(nèi)容戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理依據(jù)基于各部門的集團遠景目標(biāo)，現(xiàn)行戰(zhàn)略，行業(yè)及外部市場研究報告，財務(wù)狀況，人力資源現(xiàn)狀，和完成的公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境，公司自身實際能力和集團愿景目標(biāo)的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿提出集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿初審審核初稿是否符合外部經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境，公司自身實際能力和集團遠景目標(biāo)集團董事會/集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心/財務(wù)中心/人力資源中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃初稿質(zhì)詢/審定通過年度業(yè)務(wù)計劃的制定和控制實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的達成集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理監(jiān)督審核初稿是否符合外部經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境，公司自身實際能力和集團遠景目標(biāo)董事會成員/總裁/戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理/財務(wù)中心總經(jīng)理/人力資源中心總經(jīng)理/公司總經(jīng)理陳述集團愿景目標(biāo)/現(xiàn)行戰(zhàn)略文件，行業(yè)及外部市場研究報告/公司戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿向集團及公司所有員工溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遠景目標(biāo)，使員工清晰理解集團戰(zhàn)略與自身工作的緊密聯(lián)系集團和公司全體職能部門集團總裁集團及公司全體員工集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿集團/公司內(nèi)溝通RolandBerger–StrategyConsultants公司年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程（每年3月初--4月初）未通過，修改各職能部門公司總經(jīng)理公司管委會監(jiān)督/考核每月底依據(jù)業(yè)務(wù)進展計劃進行考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核評分依據(jù)）戰(zhàn)略發(fā)展中心財務(wù)中心集團總裁集團董事會執(zhí)行通過按計劃實施集中評審依據(jù)提出初步分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃（階段性戰(zhàn)略目標(biāo)）/部門的使命和職責(zé)/管理基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操作現(xiàn)狀（主要問題）提出部門年度業(yè)務(wù)計劃方案匯總，初步分析部門年度業(yè)務(wù)計劃方案通過集中所有業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃評審會的方式，對各部門的年度業(yè)務(wù)計劃逐一評審調(diào)整，修改質(zhì)詢審核/平衡預(yù)算質(zhì)詢審核平衡預(yù)算RolandBerger–StrategyConsultants公司年度業(yè)務(wù)計劃制定審批流程說明附表責(zé)任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解，獲取，整理相關(guān)信息公司各職能部門公司各職能部門經(jīng)理公司年度業(yè)務(wù)計劃方案提出年度業(yè)務(wù)計劃方案