1、中科院研究生院,應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)（人力資源方向）,在職研究生課程進(jìn)修班,講義,溝通,溝通過程的模型溝通的類型溝通在組織中的重要作用如何更有效地進(jìn)行溝通如何有效地推銷自己的觀點(diǎn),溝通的定義,溝通是指一般人與人之間的信息交流過程溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式，人醒著的時(shí)候大約有70%的時(shí)間在進(jìn)行溝通。在組織中溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高。高級(jí)管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類溝通中。從研究者對中層管理人員的研究來看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測管理人員的工作績效。,信息源,信息接受人

2、,信息,通道,反饋,障礙,背景,溝通的過程,溝通的障礙,認(rèn)知因素價(jià)值取向因素人際溝通風(fēng)格,講臺(tái),57%61%57%,37%54%37%,41%51%41%,31%48%31%,空間位置對學(xué)生課堂參與的影響,溝通的方式,從溝通的方向看：自上而下的溝通、自下而上的溝通、水平溝通從溝通的正式性看：正式溝通、非正式溝通從言語使用的情況看：言語溝通、非言語溝通從溝通雙方的地位看：單向溝通、雙向溝通、從溝通的方式看：口頭溝通、書面溝通,100,90,81,73,66,59,層級(jí)總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工,100,90,81,73,層級(jí)總裁分公司經(jīng)理主管員工,兩種層級(jí)制度下自上而下的溝通損失比較,

3、正式溝通,鏈?zhǔn)綔贤ㄝ喪綔贤ㄈǖ朗綔贤?小道消息,E=N（H-C）E情緒、N信息需要、H預(yù)測滿足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。如果信息的需要等于0（N=0），消息不會(huì)使人產(chǎn)生任何情緒，因此小道消息也沒有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。如果預(yù)測滿足某種需要所需的信息等于現(xiàn)在已經(jīng)掌握的信息（H=C），也不會(huì)產(chǎn)生小道消息。當(dāng)一個(gè)人沒有掌握采取行動(dòng)和滿足需要所需的任何信息時(shí)（C=0），情緒會(huì)達(dá)到最大值，他會(huì)感到極大的不安，因而也為小道消息的傳播提供了最有利的條件。,小道消息的特點(diǎn),大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過正式渠道解決問題更可靠。小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。小道的傳播速度非常快，這使管理者很難對付

4、不應(yīng)有的謠言。小道消息越過公司的等級(jí)而自由的流動(dòng)。小道消息很有影響力。,非正式溝通的方式,單線傳播閑聊式隨機(jī)式簇式,如何控制小道消息,管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù),單向溝通與雙向溝通,單向溝通的速度比雙向溝通快雙向溝通比單向溝通準(zhǔn)確雙向溝通中，接受信息的人對自己的判斷比較有信心雙向溝通中，傳達(dá)信息的人受到較大的心理壓力，因?yàn)殡S時(shí)會(huì)受到信息接

5、受者的挑剔雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。在提高員工滿意度方面，雙向溝通比較好,口頭溝通與書面溝通（1）,溝通方式員工人數(shù)平均分?jǐn)?shù)口頭與書面混合1027.7口頭方式946.17書面方式1094.91,口頭溝通與書面溝通（2）,召開管理人員會(huì)議，做口頭說明44人直接召見重要工作人員27人在管理公報(bào)上宣布政策16人在內(nèi)部備忘錄上說明政策14人在電話或內(nèi)部通訊系統(tǒng)上說明政策1人,溝通在組織中的重要作用,信息的不確定性越低，工作滿意度越高員工從管理者那里得到的反饋越多，感受到的工作壓力越小溝通可以預(yù)測流動(dòng)率從期望理論的角度來看：努力-績效、績效-報(bào)酬、報(bào)酬-目標(biāo)滿足，個(gè)體如果不能得到必要的信息讓他

6、認(rèn)識(shí)到這三者之間的聯(lián)系，就不會(huì)有很高的動(dòng)機(jī)。,溝通的開放性,支持性非言語線索,建設(shè)性反饋,適宜的自我揭示,積極傾聽,促進(jìn)溝通的技巧,測測你的人格,我們都有一些沒告訴他人的關(guān)于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意這些說法，1表示很不同意，5表示很同意1.我有一個(gè)從沒有與人分享的重要秘密2.如果與我的朋友分享所有的秘密，他們會(huì)不喜歡我3.我的很多事情只有我自己知道4.我的一些秘密確實(shí)折磨著我5.當(dāng)發(fā)生糟糕的事情時(shí)，我傾向于不告訴別人6.我經(jīng)常害怕會(huì)泄露我本不想泄露的事情7.說出一個(gè)秘密經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果，我真希望年、沒說過8.我有一個(gè)和私人的秘密，任何人問起，我都會(huì)撒謊9.我秘密如

7、此尷尬，不能與人分享10.我對自己的消極想法從不告訴他人,喬韓窗口,自己知道的自己不知道的,別人知道的別人不知道的,A公開區(qū),B盲目區(qū),C隱秘區(qū),D未知區(qū),喬韓窗口理論,當(dāng)一個(gè)人的公開領(lǐng)域擴(kuò)大，則其生活的更加真實(shí)，不論是與人交往還是自處，都會(huì)顯得輕松愉快而有效率，盲目領(lǐng)域變小，人對自己的認(rèn)識(shí)越清楚，越能在生活中揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己的潛能。“為了了解自己，人應(yīng)該有勇氣尋找自我，同時(shí)也應(yīng)該虛心去接納尋找出來的自我。”當(dāng)我們深入到自己的內(nèi)心世界去探索，我們自己才可能變得更和諧，當(dāng)我們對自身了解得越多，日記關(guān)系的發(fā)展越有利。,適宜的自我揭露,在一個(gè)值得信任的關(guān)系中把自己公開地表露給另一個(gè)人是逐漸理解自我

8、的重要一步。并且，人因此而變得更富有成效。自我表露是改善個(gè)人適應(yīng)的重要方式，當(dāng)人們壓抑自我的時(shí)候，他的自我也就停止前進(jìn)了。通過自我表露，人們逐漸認(rèn)清自己那些傾向于隱瞞自己消極信息的人更可能遭受抑郁和焦慮。通過自我表露，促進(jìn)溝通效果，增強(qiáng)人際關(guān)系。,積極的傾聽,溝通首先是傾聽的藝術(shù)耳朵是通向心靈的道路會(huì)傾聽的人到處都受歡迎首先細(xì)心傾聽他人的意見松下幸之助一位優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該多聽少說，也許這就是上天為何賦予我們兩只耳朵，一張嘴巴的緣故吧瑪利凱一個(gè)人力資源經(jīng)理應(yīng)該花65%的時(shí)間傾聽,20%的時(shí)間發(fā)言,15%的時(shí)間用于閱讀和寫作WilliamRTracey,測測你的傾聽能力,請看一下下面的題目是否代

9、表了你的表現(xiàn)，請?zhí)睢笆恰被颉胺瘛?.我常常試圖同時(shí)聽幾個(gè)人的交談2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己做出解釋3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽別人說話4.我認(rèn)為自己是非言語溝通方面的好手5.我常常在別人說話之前就知道他要說什么6.如果我不感興趣和某人交談，我常常通過注意力不集中的方式結(jié)束談話7.我常常用點(diǎn)頭、皺眉等方式讓說話人了解我對他所說內(nèi)容的感覺8.常常別人剛說完，我就緊接著談自己的看法9.別人說話的同時(shí)，我也在評價(jià)他的內(nèi)容10.別人說話的同時(shí)，我常常在思考接下來我要說的內(nèi)容11.說話人的談話風(fēng)格常常影響到我對內(nèi)容的傾聽12.為了弄清對方所說的內(nèi)容，我常常采取提問的方法，而不是進(jìn)行猜測13.為了

10、理解對方的觀點(diǎn)，我總會(huì)很下功夫14.我常常聽到自己希望聽到的內(nèi)容，而不是別人表達(dá)的內(nèi)容15.當(dāng)我和別人意見不一致時(shí)，大多數(shù)人認(rèn)為我了解他們的觀點(diǎn)和想法,組織如何有效地溝通,保證雙向溝通重視面對面的溝通管理者言行一致：對待壞消息：在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氛圍，坦率報(bào)告壞消息，使人們不懼怕壞消息。把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過程。,如何有效地推銷自己的意見,建立可信度建立共同立場提供生動(dòng)的證據(jù)建立感情聯(lián)系,復(fù)習(xí)及討論,復(fù)習(xí)題：舉例說明溝通的類型,領(lǐng)導(dǎo),特質(zhì)理論行為理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景）

11、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理更多與具體操作和局部運(yùn)做有關(guān)，涉及范圍較小，領(lǐng)導(dǎo)更多與宏觀思路和整體發(fā)展有關(guān)，涉及范圍較大。,領(lǐng)導(dǎo)體制的演變,家長制領(lǐng)導(dǎo)體制專業(yè)型經(jīng)理體制：特點(diǎn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離；企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔。職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論,領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特點(diǎn)：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實(shí)、自信、智慧、與工作相關(guān)的知識(shí)；高自我監(jiān)控能力；有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)自信、遠(yuǎn)見、清楚表述目標(biāo)的能力、對目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、具有環(huán)境敏感性。轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：能激勵(lì)下屬把組織的利益置于個(gè)人利益之上、對下級(jí)有巨大影響的領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向下

12、屬提出遠(yuǎn)大的目標(biāo)，能獲得下級(jí)的尊重和信任，用簡明的方式表達(dá)重大的目標(biāo)，激勵(lì)下級(jí)積極思考問題和慎重處理問題，對下級(jí)的需求采取個(gè)別對待的方式，幫助下級(jí)從新的視角看待問題。領(lǐng)導(dǎo)的生物學(xué)基礎(chǔ),美國企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備的10大條件（1）,合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對人不是壓服，而是感化和說服決策才能：依據(jù)事實(shí)而非依據(jù)想象，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財(cái)力精于授權(quán)：能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，抓住大事，把小事分給下屬善于應(yīng)變：能權(quán)宜通達(dá)，機(jī)動(dòng)進(jìn)取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī),美國企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備的10大條件（2）,勇于負(fù)責(zé)：對上級(jí)、下級(jí)、產(chǎn)品用戶以

13、及整個(gè)社會(huì)抱有高度責(zé)任心敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：對企業(yè)發(fā)展中不景氣的風(fēng)險(xiǎn)敢于承擔(dān)，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。尊重他人：重視和采納別人的意見，不武斷狂妄品德超人：品德為社會(huì)人士、企業(yè)員工所敬仰,領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,俄亥俄州立大學(xué)的研究：結(jié)果維度領(lǐng)導(dǎo)者通過界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織的目標(biāo)，它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為：關(guān)懷維度指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系密執(zhí)安大學(xué)的研究：員工導(dǎo)向重視人際關(guān)系，注意考慮下屬的需要，承認(rèn)人與人之間的不同；生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)，關(guān)心群體任務(wù)完成的情況，把群體成

14、員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。管理方格論,123456789關(guān)心生產(chǎn),123456789關(guān)心人,1.1貧乏型管理,1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理,5.5中庸之道型管理,9.1任務(wù)型管理,9.9團(tuán)隊(duì)型管理,管理方格論,1.9鄉(xiāng)村俱樂部管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)；1.1貧乏型管理對必須的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系；9.1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人的因素的影響降到最低的程度；9.9團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系；5.5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令

15、人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實(shí)現(xiàn)的可能。,第一線監(jiān)督人員,以工作為中心,以員工為中心,高產(chǎn)量部門,低產(chǎn)量部門,1,6,7,3,第一線監(jiān)督人員,高產(chǎn)量部門,嚴(yán)密監(jiān)督,一般監(jiān)督,低產(chǎn)量部門,19,84,密執(zhí)安大學(xué)的研究,高生產(chǎn)效率部門與低生產(chǎn)效率部門之間員工的士氣沒有差別。部門領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系員工的，該部門生產(chǎn)效率高；經(jīng)常施加壓力抓生產(chǎn)的，效率低；部門領(lǐng)導(dǎo)者與員工接觸多，該部門生產(chǎn)效率高；接觸少，生產(chǎn)效率低；部門領(lǐng)導(dǎo)者注意向下授權(quán)，聽取下屬意見，并讓他們參與決策的，該部門生產(chǎn)效率高；采取獨(dú)裁方式的，生產(chǎn)效率低。,勒溫的研究,從大學(xué)的附屬小學(xué)的5、6年級(jí)的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人

16、，組成兩個(gè)面具制造實(shí)驗(yàn)俱樂部，讓大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他們，分別采用專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式。,專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較,專制式民主式所有政策的決定由一人操作所有政策由集體決定。領(lǐng)鼓勵(lì)、支持、最后認(rèn)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)和步驟由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)解釋工作的步驟與行獨(dú)斷，每次做一個(gè)，成員無法動(dòng)方案，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)，知悉群體未來的方向領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出2、3種方案權(quán)威經(jīng)?？刂泼總€(gè)群體成員的成員可以自由選擇和自己活動(dòng)，即由領(lǐng)導(dǎo)決定與誰一起一起干活的人，分工由大活動(dòng)家決定權(quán)威批評和表揚(yáng)成員個(gè)人的活領(lǐng)導(dǎo)不參加實(shí)際工作，只對動(dòng)，但他不與成員呆在一起關(guān)系到整個(gè)全體的工作提出表揚(yáng)或批評,1.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成

17、員彼此友好相處。2.專制型群體成員表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的服從，而民主型全體中以工作為中心。3.專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。4.遇到挫折時(shí)，民主型群體成員團(tuán)結(jié)一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責(zé)任。5.領(lǐng)導(dǎo)不在場時(shí)，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專制型群體的成員則工作動(dòng)機(jī)大大降低。6.民主型群體的成員對群體活動(dòng)滿意程度和滿足感比專制型群體的高。7.同一成員在民主型群體內(nèi)攻擊行為少，調(diào)到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。,績效維持理論：PM理論P(yáng)erformanceandMaintenanceTheory,P是目標(biāo)達(dá)成功能，P功能包括領(lǐng)導(dǎo)者

18、工作計(jì)劃、組織能力和任務(wù)期限壓力等因素；M是群體維持強(qiáng)化功能，M功能的作用在于通過對下級(jí)的關(guān)懷體貼、緩和人際關(guān)系，并對下級(jí)激勵(lì)支持、給予表達(dá)意見的機(jī)會(huì)，激發(fā)自主性，增強(qiáng)成員之間的相互依存性，滿足部下需求等，以維持群體的正常運(yùn)營，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,Mp,PM,pm,Pm,P,M,中國的PM理論研究,PM型：即P和M的分?jǐn)?shù)都高于平均值，說明其工作績效和團(tuán)體維系能力都很好。40%P型：工作績效高，而團(tuán)體維系能力低。13%M型：工作績效低，而團(tuán)體維系能力高。16%pm型：兩種能力都低。31%,行為類型PM型P型M型pm型,情景因素工作激勵(lì)對待遇滿意度對工作單位的滿意度心理保健團(tuán)隊(duì)精神會(huì)議成效信息溝

19、通績效規(guī)范,工作績效經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展等指標(biāo),上屆領(lǐng)導(dǎo)班子的工作基礎(chǔ),體制、組織結(jié)構(gòu)、文化背景、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自然條件,情景因素,工作激勵(lì)：對工作的興趣和責(zé)任感、工作的激勵(lì)程度待遇滿意度：對現(xiàn)有工資、獎(jiǎng)勵(lì)等待遇的滿意程度單位滿意度：領(lǐng)導(dǎo)者對工作條件和環(huán)境的滿意程度心理保?。侯I(lǐng)導(dǎo)者對工作條件和環(huán)境等滿意程度團(tuán)隊(duì)精神：領(lǐng)導(dǎo)者在工作中集體意識(shí)的強(qiáng)弱會(huì)議成效：對以會(huì)議形式解決問題的效果以及對會(huì)議的重視程度信息溝通：組織內(nèi)部上下左右間的信息、意見溝通情況。績效規(guī)范：對完成任務(wù)以及完成任務(wù)目標(biāo)所形成的集體規(guī)范。,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,費(fèi)德勒模型赫塞和布蘭查德的情境理論目標(biāo)-路徑理論,費(fèi)德勒模型,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

20、LPC問卷，任務(wù)取向和關(guān)系取向情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利8個(gè)維度,1.快樂87654321不快樂2.友好不友好3.接納拒絕4.有益無益5.熱情不熱情6.輕松緊張7.親密疏遠(yuǎn)8.熱心冷漠9.合作不合作10.助人敵意11.有趣無聊12.融洽好斗13.自信猶豫14.高效低效15.開朗郁悶16.開放防備,費(fèi)德勒模型,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素相匹配，會(huì)得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果在非常有利和非常不利的情況下（1、2、3、7、8），任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)比較好，在中等有利的情況下（4、5、6），關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是不能改變的，所以要改變情境來適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或改變領(lǐng)導(dǎo)者來適應(yīng)情境。,情景類型12

21、345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明明模模明明模模職位權(quán)利強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱,高績效低,有利情景,中等情景,不利情景,任務(wù)導(dǎo)向,關(guān)系導(dǎo)向,赫塞和布蘭查德的情境理論,領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為、關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低關(guān)系-高任務(wù)：指示、高任務(wù)-高關(guān)系：推銷、低任務(wù)-高關(guān)系：參與、低任務(wù)-低關(guān)系：授權(quán)情境因素：下屬成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4,（低）任務(wù)行為（高）,（高）關(guān)系行為（低）,高關(guān)系低任務(wù),低任務(wù)低關(guān)系,高任務(wù)低關(guān)系,高任務(wù)高關(guān)系,R4,R3,R2,R1,目標(biāo)-路徑理論,領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供正確的路徑，使員工更好地達(dá)到他們

22、的目標(biāo)。4種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，決策時(shí)，下屬不參與；支持型領(lǐng)導(dǎo)對下屬友善關(guān)心，從各方面予以支持；參與型領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)，征求并采納下屬的建議；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)給下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。2個(gè)情境因素：環(huán)境（任務(wù)性質(zhì)、組織的規(guī)范等），下屬的特點(diǎn)（個(gè)性、能力）。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要與環(huán)境和下屬的特點(diǎn)相匹配，才能取得最佳效果。,目標(biāo)-路徑理論,當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意度。當(dāng)任務(wù)高度結(jié)構(gòu)化，并且安排的很好時(shí)，支持型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。對于能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來說，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)不讓人喜歡。組織中的正式權(quán)利關(guān)系越明確，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表現(xiàn)出支持型的行為，降低指導(dǎo)性的行為。群體中存在

23、強(qiáng)烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)比較適合。內(nèi)控型的員工喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)。外控型的員工喜歡指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力比會(huì)帶來成功的工作績效。,低指示性程度高,高員工滿意度低,常規(guī)任務(wù),非常規(guī)任務(wù),生命周期理論,適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者行為以來于所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的“成熟度”，即下屬在動(dòng)機(jī)、勝任能力、經(jīng)驗(yàn)和對責(zé)任的情趣等方面的成熟度，隨著下屬的成熟度從低到高發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要從高度任務(wù)導(dǎo)向的行為逐步向很少任務(wù)導(dǎo)向行為；同時(shí)，人員導(dǎo)向的行為從很低的起點(diǎn)上升到中部，然后下降，表明領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格隨下屬成熟度變化的動(dòng)態(tài)過程,低中等高下屬成熟度,行為量,人員導(dǎo)向,任務(wù)導(dǎo)向,領(lǐng)

24、導(dǎo)勝任力理論（LeadershipCompetenceTheory）,管理者的勝任力是管理者各種素質(zhì)有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的能力，它表現(xiàn)為管理者憑借自己的道德品質(zhì)素質(zhì)、個(gè)性心理素質(zhì)、身體與年齡素質(zhì)，把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來具體運(yùn)用于工作與經(jīng)營管理過程的能力，它隨著管理或工作環(huán)境的發(fā)展而變化，具有動(dòng)態(tài)性。勝任力能有效地預(yù)測工作績效，許多研究者認(rèn)為這些指標(biāo)可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力。,領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（LeadershipCompetenceTheory）,跨國大公司勝任力包括知識(shí)、技能、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)，勝任力包括4個(gè)維度：對工作成就的承諾；診斷和問題解決的技能；人際管理；領(lǐng)導(dǎo)和管理。Shanteall（

25、1992）的“專家勝任力理論”勝任力依賴于5個(gè)因素：（1）專業(yè)知識(shí)書本知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)；（2）心理特征強(qiáng)烈的自信、良好的溝通技能、適應(yīng)新環(huán)境的能力和工作責(zé)任感；（3）認(rèn)知技能注意力、分辨力、對規(guī)則例外的識(shí)別、在壓力下有效工作的潛能；（4）決策策略利用動(dòng)態(tài)反饋、依靠決策輔助設(shè)備分解復(fù)雜的決策問題、對于困難的情況預(yù)先考慮解決方案；（5）任務(wù)特征。,領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（LeadershipCompetenceTheory）,Kolb（1986）行為勝任力：指在不確定和風(fēng)險(xiǎn)條件下的主動(dòng)性和承擔(dān)責(zé)任的能力，包括尋求機(jī)會(huì)，對目標(biāo)的承諾，決策，組織設(shè)置等。知覺勝任力：指收集和組織信息，把握不同的組織子系統(tǒng)前景的

26、能力。情感勝任力：指理解他人，解決持不同觀點(diǎn)的管理者之間沖突的能力，包括影響和領(lǐng)導(dǎo)他人，與他人一起工作，幫助和授權(quán)等。思維勝任力：指組織系統(tǒng)管理的能力，包括計(jì)劃、嘗試新想法，創(chuàng)造思考和行動(dòng)的新途徑，產(chǎn)生替代方案，定量材料分析、設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)、檢驗(yàn)理論和觀點(diǎn)，構(gòu)建概念模型等。,領(lǐng)導(dǎo)者的替代因素,個(gè)體的條件：經(jīng)驗(yàn)豐富、對獎(jiǎng)勵(lì)淡然、專業(yè)能力強(qiáng)、工作本身：高結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、工作提供反饋、工作能滿足個(gè)體需要組織的特點(diǎn)：正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章和程序、凝聚力好的工作群體,復(fù)習(xí)及討論,自我認(rèn)識(shí)練習(xí)復(fù)習(xí)題：1.簡述目標(biāo)路徑理論的理論要點(diǎn)2.簡述費(fèi)德勒的權(quán)變理論的要點(diǎn)討論：你認(rèn)為你適合和什么樣的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，為什么？

27、,沖突,沖突沖突的過程沖突的類型對沖突看法的變遷沖突產(chǎn)生的來源處理沖突的風(fēng)格群體沖突跨文化沖突沖突解決的第三方干預(yù)如何激發(fā)功能正常的沖突,沖突,沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程，即由于目標(biāo)和價(jià)值觀念的不同而產(chǎn)生對立或沖突的過程。沖突表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，研究表明，沖突具有4個(gè)關(guān)鍵成分：對立內(nèi)容：題目具有對立的利益、思想、知覺和感受。對立認(rèn)知：沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識(shí)到存在著不同的觀點(diǎn)。對立過程：分歧或矛盾具有一個(gè)發(fā)展過程。對立行動(dòng)：分歧各方設(shè)法組織對方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。,前提條件溝通個(gè)人因素組織結(jié)構(gòu),認(rèn)識(shí)到的沖突,感覺到的沖突,沖突處理意向競爭協(xié)作遷就回避折中,公開沖突,提高績效

28、,降低績效,階段1階段2階段3階段4階段5潛在的對立認(rèn)知和個(gè)性化行為意向行為結(jié)果,沖突的過程,沖突的分類,人內(nèi)沖突：當(dāng)同一個(gè)人面臨互不相容的多個(gè)目標(biāo)或試圖從事兩個(gè)以上不相容的活動(dòng)時(shí)，會(huì)形成內(nèi)心心理沖突。人際沖突：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員在交往時(shí)，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價(jià)值觀念不同，產(chǎn)生人際之間的沖突。群體內(nèi)沖突：在群體中由于群體內(nèi)各成員對問題的認(rèn)識(shí)不同，對群體目標(biāo)、活動(dòng)或程序的意見各異，從而出現(xiàn)沖突。群體間沖突：不同群體、職能部門，由于對工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突?？缥幕瘺_突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。,各類人員所描述的沖突結(jié)構(gòu)水平,沖突

29、水平舉例國家或民族間的沖突領(lǐng)土之爭東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突組織間的沖突兩個(gè)企業(yè)爭奪市場時(shí)產(chǎn)生的摩擦群體間沖突勞資糾紛群體內(nèi)沖突辦公室成員為獎(jiǎng)金分配鬧矛盾個(gè)人間沖突家庭糾紛與上級(jí)鬧別扭個(gè)人內(nèi)沖突內(nèi)在的道德認(rèn)知沖突,摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或誤解輕度的意見分歧或誤解無沖突,-,-,-,-,-,-,對沖突看法的變遷,沖突是有害的沖突是不可避免的有些沖突是有益的沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種，。功能正常的沖突能提高群體的工作績效，是具有建設(shè)性的；功能失調(diào)的沖突阻礙了群體工作績效的提高，具有破壞性。決定沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的，主要指標(biāo)就是績效。,

30、（低）沖突水平（高）,（高）部門績效（低）,A,B,C,沖突產(chǎn)生的來源,性格或價(jià)值觀念不相容對于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空資源有限而產(chǎn)生競爭工作職責(zé)邊界重疊或者不明確工作任務(wù)的相互依存和制約工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力溝通不良尋求一致意見決策的傾向群體決策中的意見分歧或利益矛盾部門工作利益不協(xié)調(diào)管理政策或規(guī)章不合理或明確組織體制或管理層次復(fù)雜,支配風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我與同事一起討論我遇到的問題，以顯示我的意見的優(yōu)越性2.在任何問題上，我總堅(jiān)持自己的看法3.我總堅(jiān)持自己對問題的解決辦法,整合風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用

31、，1是很少如此，5是常常如此1.我與同事一起研究問題，以找到一個(gè)雙方都能接受的解決辦法2.我與同事相互交換信息，共同解決問題3.我試圖把我們關(guān)注的所有問題公開化，以便于找到最佳解決方法,回避風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我試圖回避針鋒相對，并把自己與同事之間的沖突藏在心里2.對于我與同事之間的差異，我回避開放的討論方式3.為了避免對方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同事之間的不一致意見藏在心里,協(xié)調(diào)風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我試圖滿足同事的期望2.我會(huì)遷就于同事的希望和要求3.我常常贊同同事的意見,妥協(xié)風(fēng)格,下面列出的做

32、法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我與同事共同協(xié)商，以找到一個(gè)折中方案2.我使用相互讓步的方式獲得折中解決的辦法3.為了打破僵局，我傾向于采用中庸之道,整合風(fēng)格,支配風(fēng)格,協(xié)調(diào)風(fēng)格,回避風(fēng)格,妥協(xié)風(fēng)格,高關(guān)心自己低,高關(guān)心他人低,我國管理人員對待沖突的策略（1）,整合策略：例如：“雙方開誠布公地討論，爭取達(dá)成共識(shí)”，“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等?？刂撇呗裕涸谑褂每刂撇呗詴r(shí)，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見，不讓步”，“據(jù)理力爭”，“不聽取意見的話就辭職不干”；二是溫和控制，如“盡量說服”、“提供事例逐步影響對方”

33、、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動(dòng)”。折中策略：例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等。回避策略：“不必介入對抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級(jí)出面為好”等。,我國管理人員對待沖突的策略（2）,順從策略：采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見或因?yàn)閷Ψ綐?gòu)成某種威脅而有保留地服從對方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。上級(jí)裁決或集體決策策略：在解決與同級(jí)的沖突時(shí)，把問題交給上級(jí)裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門或職工大會(huì)討論，在處理與外方的沖突時(shí)

34、，提出由董事會(huì)決定或由工會(huì)出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向。權(quán)變策略：在解決沖突時(shí)不是簡單采用某一種策略，而是基于對沖突問題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的策略。,我國管理人員對待沖突的策略（3）,多重策略：為了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，例如：態(tài)度上不讓步（控制策略），具體辦法可以商量（折中策略）；表面上服從對方（順從策略），暗中和對方較勁（控制策略）；使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對方重視和認(rèn)真協(xié)商（整合策略）等。企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略

35、，也有些人使用了多重策略。,群體沖突,在群體工作背景下，群體的工作目標(biāo)可以分為合作目標(biāo)、競爭目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)等。在合作目標(biāo)情景下，群體成員擁有共同的目標(biāo)，群體依據(jù)總目標(biāo)的完成情況來決定報(bào)酬的分配，這時(shí)，人們的目標(biāo)是正向聯(lián)結(jié)的。在競爭目標(biāo)情景下，群體成員具有各自的目標(biāo)，人們競爭有限的資源，只有最有成效的長遠(yuǎn)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因此，工作目標(biāo)是負(fù)向相關(guān)。獨(dú)立目標(biāo)情景下，群體成員的目標(biāo)互不相關(guān)，會(huì)傾向于運(yùn)用獨(dú)立策略,不同目標(biāo)條件下的沖突結(jié)果,目標(biāo)情景目標(biāo)關(guān)系沖突結(jié)果合作目標(biāo)正相關(guān)提高生產(chǎn)率、效能競爭目標(biāo)負(fù)相關(guān)感到挫折或獲勝獨(dú)立目標(biāo)不相關(guān)冷漠和狹義的公平,合作與競爭的關(guān)系,工作任務(wù)比較簡單，而且群體內(nèi)每個(gè)成員

36、都能獨(dú)立完成全部工作程序，競爭要優(yōu)于合作的效率。工作比較復(fù)雜，有的成員不能獨(dú)立地完成全部工作任務(wù)時(shí)，合作優(yōu)于競爭。群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目標(biāo)時(shí)，則合作的成績優(yōu)于個(gè)人競爭的成績。群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對于工作又缺乏興趣時(shí)，個(gè)人競爭的成績要優(yōu)于合作的成績,跨文化沖突,Hofstede的文化維度個(gè)人主義和集體主義權(quán)利距離不確定性規(guī)避生活質(zhì)量和生活數(shù)量,霍夫斯塔德的文化維度舉例國家個(gè)人/集體權(quán)利距離不確定生活數(shù)量澳大利亞個(gè)人的小中等強(qiáng)加拿大個(gè)人的中等低中等英國個(gè)人的小中等強(qiáng)法國個(gè)人的大高弱希臘集體的大高中等意大利個(gè)人的中等高強(qiáng)墨西哥集體的大高強(qiáng)新加坡集體的大低中等瑞士個(gè)人的小低弱美國個(gè)人的小低強(qiáng),美國與其他國家的比較,個(gè)人主義與集體主義：在所有國家中個(gè)人主義的得分最高。權(quán)利距離：低于平均值不確定性規(guī)