1、蘇州理工學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造結(jié)課論文論文題目：論通過(guò)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化再造業(yè)務(wù)流程 學(xué)院名稱(chēng) 商學(xué)院 專(zhuān)業(yè)班級(jí) 信管1班 學(xué)生姓名 周春陽(yáng) 學(xué) 號(hào) 二零一五年六月二十三日摘要：當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷推進(jìn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及管理方式愈趨復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨復(fù)雜化，企業(yè)的生存和發(fā)展所要面對(duì)和承受的壓力越來(lái)越大。傳統(tǒng)的管理模式嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展,必須實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造管理模式,從流程上保證企業(yè)以最小的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶(hù)，研究?jī)?nèi)部市場(chǎng)管理為實(shí)施企業(yè)企業(yè)再造管理提供了一種新的管理思路。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)制是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部整合活動(dòng)，內(nèi)

2、部市場(chǎng)化可以進(jìn)行有效的資源配置，它把運(yùn)行中的價(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)、供求機(jī)制等引入企業(yè)內(nèi)部，變傳統(tǒng)流程管理為價(jià)值流管理，實(shí)際上就是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，是對(duì)傳統(tǒng)管理的市場(chǎng)化創(chuàng)新。因此業(yè)務(wù)流程再造理論作為一種提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑獲得了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛青睞。 關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)部市場(chǎng)化 內(nèi)部管理一、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的建立1995年,巴林銀行前交易員里森因違規(guī)買(mǎi)賣(mài),導(dǎo)致巴林銀行一夜之間倒閉。2008年,法國(guó)興業(yè)銀行交易員熱羅姆蓋維耶爾在未經(jīng)授權(quán)的情況下大量購(gòu)買(mǎi)期貨，造成巨大損失。同時(shí)安然、世通、中國(guó)航油等一系列國(guó)內(nèi)外事件，使人們充分認(rèn)識(shí)到建立完善的企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化是時(shí)代發(fā)展的迫切需求

3、，也是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)烈要求。內(nèi)部市場(chǎng)化是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，模擬市場(chǎng)交易方式來(lái)組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，充分挖掘企業(yè)潛力，增強(qiáng)企業(yè)活力，在提高企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作效率的同時(shí)提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。它有利于企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)力、降低生產(chǎn)成本、推動(dòng)人才流動(dòng)等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用。與此同時(shí)眾多企業(yè)所需要的內(nèi)部市場(chǎng)化管理就是把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)管理之中，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以?xún)r(jià)格為杠桿，運(yùn)用價(jià)值規(guī)律將企業(yè)的一切物化勞動(dòng)商品化，通過(guò)產(chǎn)品收購(gòu)、服務(wù)取酬的方式使企業(yè)內(nèi)部形成若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)運(yùn)行主體，礦與區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)與區(qū)隊(duì)之間形成市場(chǎng)等價(jià)交換的市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，調(diào)動(dòng)單位、員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，層層傳遞壓力，

4、使經(jīng)營(yíng)管理工作重心下移，讓每個(gè)員工既是生產(chǎn)者又是經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)價(jià)格杠桿合理地配置生產(chǎn)要素和收入，最終達(dá)到減少浪費(fèi)，降低消耗，降低成本，增加效益的目的，并以此為主線優(yōu)化企業(yè)管理流程再造。它既可以節(jié)省市場(chǎng)交易費(fèi)用又可以降低組織費(fèi)用。1.1海爾集團(tuán)案例有些企業(yè)因此取得了巨大的成功，如海爾始于1999年所進(jìn)行的以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在此之前張瑞敏的“吃休克魚(yú)理論”已經(jīng)取得很好的成效并且轟動(dòng)哈佛載入哈佛經(jīng)典，隨后的SST市場(chǎng)鏈機(jī)制進(jìn)一步體現(xiàn)了海爾為了迎接國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化大潮流，全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)新，事實(shí)也證明了改舉措的可行性和實(shí)用性。概而言之，海爾的市場(chǎng)鏈就是外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部把員

5、工與員工的關(guān)系變成一種以市場(chǎng)為核心的、具體而言就是以訂單為紐帶的新型的市場(chǎng)關(guān)系。具體實(shí)施是“索酬”、“索賠”和“跳閘”，簡(jiǎn)稱(chēng)SST。就是說(shuō)，每道工序之間，都是市場(chǎng)關(guān)系，干得好可以“索酬”，干得不好就會(huì)被“索賠”，不好不壞計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)“跳閘”。張瑞敏的“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛邁克爾波特教授的“價(jià)值鏈”理論。兩者的不同是，波特的“價(jià)值鏈”是以邊際效益最大化為目標(biāo)的，而張瑞敏的“市場(chǎng)鏈”是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的?！澳軌蜃畲蟪潭鹊貪M足用戶(hù)的個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了。同時(shí)，這一切都是基于OEC管理，沒(méi)有這樣的基礎(chǔ)工作，就不會(huì)有現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈，也就不會(huì)有發(fā)展至今的海爾。 因此，現(xiàn)在的企業(yè)要

6、想剔除大企業(yè)病，改變止步不前的狀態(tài)取得創(chuàng)新就必須要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理，這種運(yùn)行機(jī)制使市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制與企業(yè)的權(quán)威機(jī)制相融合，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存零距離零營(yíng)運(yùn)資本，建立起一種統(tǒng)一性和靈活性有效結(jié)合的管理方式。2、 內(nèi)部市場(chǎng)化下的業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程再造在企業(yè)分工、流程設(shè)計(jì)和信息技術(shù)三個(gè)方面是緊密地聯(lián)系在一起,但是,兩者在追求目標(biāo)、工具和方法、組織結(jié)構(gòu)、員工要求和授權(quán)方式等方面存在差異。盡管內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程再造存在差異,但是,成本效益原則、內(nèi)部管理目標(biāo)的擴(kuò)展以及以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制的建立使從業(yè)務(wù)流程再造的視角強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制成為必然,并且在技術(shù)上是可行的。由于業(yè)務(wù)流程再造會(huì)從根本上

7、改變企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分布圖,因此,從業(yè)務(wù)流程再造的視角強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制的主要思路是重新識(shí)別和評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),針對(duì)重大和重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)與實(shí)施關(guān)鍵的內(nèi)部管理活動(dòng)。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)應(yīng)同時(shí)考慮內(nèi)部管理的基本要求,在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和ERP項(xiàng)目的同時(shí)要跟進(jìn)內(nèi)部管理項(xiàng)目。所以，有效的市場(chǎng)化可以再造優(yōu)良的業(yè)務(wù)流程，全市場(chǎng)化是流程再造的核心，而一個(gè)公司要突破，要變革，只有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客為中心、以產(chǎn)品分類(lèi)為基礎(chǔ)建立流程管理體系。由此，市場(chǎng)化對(duì)一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步有著至關(guān)重要的作用。比如多次拆分的中國(guó)電信集團(tuán)，正在強(qiáng)大的市場(chǎng)沖擊下努力運(yùn)行有效的規(guī)范方法，全市場(chǎng)化運(yùn)作的流程

8、再造，同時(shí)引進(jìn)了美國(guó)麥肯錫的一些企業(yè)策化，從中電信更加感受到與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)務(wù)流程再造的合理性，其實(shí)完全不必拘泥于已有的或者推理的各種模式，只要與市場(chǎng)的運(yùn)作態(tài)勢(shì)做一下對(duì)比，我們就可以很快發(fā)現(xiàn)不足與缺陷從而思考如何讓去解決問(wèn)題。 2.1 摩托羅拉集團(tuán)采購(gòu)供應(yīng)鏈流程的再造案例 1998至1999年，摩托羅拉空間和系統(tǒng)技術(shù)集團(tuán)與雇員、供應(yīng)商與客戶(hù)之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的溝通問(wèn)題，其中SSTG和其他供應(yīng)商的溝通效率很低。SSTG是摩托羅拉通信公司的四個(gè)事業(yè)部之一，它的原材料采購(gòu)簡(jiǎn)稱(chēng)CEG，是一個(gè)復(fù)雜的垂直的以職能為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)。部門(mén)之間的割裂形成了龐大而低效的官僚系統(tǒng)，使得像新產(chǎn)品選擇供應(yīng)商這樣簡(jiǎn)單的工作變成了一項(xiàng)

9、很多不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)參與的復(fù)雜事情。部門(mén)之間難以彼此協(xié)作和了解，沒(méi)有合作以及技能或知識(shí)的共享，總之，沒(méi)有人真正對(duì)采購(gòu)供應(yīng)流程績(jī)效負(fù)責(zé)。存在的問(wèn)題是金字塔式層級(jí)組織結(jié)構(gòu)引起的，彼此的工作之間缺少相關(guān)性沒(méi)有跨職能部門(mén)的存在導(dǎo)致了供應(yīng)管理組織與供應(yīng)商也存在較大的干擾。沒(méi)有引入市場(chǎng)化讓內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制從而有憂患意識(shí)去提高自己的辦事效率和能力是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。進(jìn)行流程再造之后，摩托羅拉進(jìn)行了扁平化的供應(yīng)管理，確定價(jià)值觀，將供應(yīng)管理列為集團(tuán)的核心流程，所有的部門(mén)協(xié)調(diào)一致，負(fù)責(zé)端到端的供應(yīng)管理。同時(shí)實(shí)施跨職能的工作流和將決策權(quán)賦予經(jīng)過(guò)授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，讓他們形成了自主管理：自己制定計(jì)劃和評(píng)估以及業(yè)績(jī)考核。管理層就可以有

10、更多的時(shí)間去進(jìn)行增值活動(dòng)和了解客戶(hù)需求等等。除此之外，摩托羅拉每個(gè)月會(huì)有一份對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)測(cè)結(jié)果并將其發(fā)送給沒(méi)一個(gè)供應(yīng)管理核心流程的團(tuán)隊(duì)，由他們調(diào)查和預(yù)測(cè)問(wèn)題的所在從而可以在問(wèn)題出現(xiàn)之后迅速提出解決方案。這一切再造的成功不僅表現(xiàn)在員工對(duì)于工作的認(rèn)知和熱情，而且表現(xiàn)為供應(yīng)管理成本的降低。有成功就有失敗，日本的索尼曾經(jīng)就是被廣為學(xué)習(xí)的一家企業(yè)，它的生產(chǎn)方式和運(yùn)作流程一直被其他國(guó)家的企業(yè)借鑒和研究。但是近年，索尼在市場(chǎng)推出的產(chǎn)品并沒(méi)有受到市場(chǎng)的歡迎，有不少企業(yè)也后居而上。雖然索尼擁有很高的研發(fā)技術(shù)和頂尖的配置但是它的思想價(jià)值觀嚴(yán)重脫離市場(chǎng)，沒(méi)有滿足顧客的需求，沒(méi)有迎合市場(chǎng)的走向，埋頭于自己的創(chuàng)意而不是大眾的期望，最終肯定不會(huì)被市場(chǎng)接受。沒(méi)有引入市場(chǎng)化就是起最大的問(wèn)題所在，流程再造那就更是不會(huì)有良好的效果。同樣是日本的豐田企業(yè)，它在這方面就做的很成功，它在二戰(zhàn)之后的豐田生產(chǎn)方式至今都是一種很精益化的建設(shè)。 在美國(guó)的管理學(xué)大師邁克