1、第六章 組織職能概述,第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容 第二節(jié) 管理寬度與組織層次 第三節(jié) 組織中的職位配置,第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容,組織職能的含義及內(nèi)容 認識組織的兩類基本特征,什么是組織,組織 邊界 人 人們之間的關(guān)系 共同的目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 界定了組織內(nèi)部的勞動分工與專業(yè)化 使組織成員通過規(guī)則、過程等整合機制形成合作關(guān)系 定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面,組織職能的定義,對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種要素和人們在工作過程中的相互關(guān)系進行組合、配置，從而建立起一個有機整體的一種管理活動。,組織職能的含義及內(nèi)容,組織職能（organizing）產(chǎn)生于人們在集體活動中進行合作的必要性。 組織職能

2、首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并加以分類； 其次，將這些活動進行組合，以形成可以管理的部門或單位； 在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者； 最后，還必須從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合。,組織職能的過程,職位設(shè)計 劃分部門 職權(quán)配置 人力資源管理 協(xié)調(diào)整合 組織變革,認識組織的兩類基本特征,結(jié)構(gòu)性特征（structural dimensions） 正規(guī)化 專門化 標(biāo)準化 職權(quán)構(gòu)造 復(fù)雜性 集權(quán)化 專業(yè)化 人員構(gòu)成,認識組織的兩類基本特征,背景性特征（contextual dimensions） 規(guī)模 組織技術(shù) 環(huán)境 目標(biāo)與戰(zhàn)略 文化,第

3、二節(jié) 管理幅度與組織層次,管理幅度的由來 組織層次的副作用 管理幅度與管理層次的關(guān)系 影響管理幅度的因素,管理幅度的含義,管理幅度 一個主管人員能夠有效地管理其直屬下級的數(shù)量界限 在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比 在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 管理層次與管理幅度的權(quán)衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾 使計劃與控制復(fù)雜化 管理幅度的經(jīng)驗數(shù)據(jù) 公司高層管理者管理幅度通常是4-8人 組織低層管理者管理幅度一般為8-15人,管理幅度的由來,因為人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，每一個管理者所能直接指揮

4、和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。,管理幅度與管理層次的關(guān)系,當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理寬度和管理層次之間存在著一種反比例的關(guān)系。,扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu),兩類組織的優(yōu)缺點,影響管理幅度的因素,上下級雙方的素質(zhì)與能力 計劃的完善程度 面臨變化的激烈程度 授權(quán)的情況 溝通的手段和方法 面對問題的種類 個別接觸的必要程度 其他因素,第3節(jié) 組織中的職權(quán)配置,一、 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈 二、 授權(quán) 三 、 組織成員的活性化 四 、 分權(quán)和集權(quán) 五 、 職權(quán)的分化直線與參謀,第3節(jié) 組織中的職權(quán)配置,職權(quán)與權(quán)力 管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（authority）是權(quán)力（p

5、ower）的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當(dāng)然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。 職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。,一、 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈,權(quán)力的類型 指揮鏈,權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或 群體的行為或信仰的能力。,權(quán)力的類型,根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同 制度權(quán) 專長權(quán)或?qū)＜覚?quán) 個人影響權(quán) 強制權(quán) 獎賞權(quán),指揮鏈,職權(quán)從組織的大腦最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指

6、揮鏈”(chain of command)。 健全的指揮鏈存在著兩條基本的要求 統(tǒng)一指揮原則(unity of command) 連續(xù)分級（scalar）原則,第3節(jié) 組織中的職權(quán)配置,統(tǒng)一指揮原則(unity of command) 組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。,第3節(jié) 組織中的職權(quán)配置,連續(xù)分級（scalar）原則 主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是

7、明確而不間斷的。 組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。 這一原則說明，在組織中每一項決策最終都必須有人為之負責(zé)。,二、 授權(quán),授權(quán)的概念與過程 組織中的職權(quán)分裂 有效授權(quán)的態(tài)度,授權(quán)的概念與過程,授權(quán)意味著在上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系 授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程 第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果 第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬 第三步就是要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù),什么是真正的授權(quán)？,以上三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以

8、相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。,有效授權(quán)的態(tài)度,要有善于接受不同意見的態(tài)度 要有放手的態(tài)度 要允許別人犯錯誤 要善于信任下級 要善于適度控制,三、 組織成員的活性化,活性化概念的含義 活性化組織中的管理者 活性化組織的特征 實現(xiàn)人員活性化的途徑,活性化概念的含義,組織成員的活性化（empowerment）在國內(nèi)的文獻中常常被譯作“授權(quán)”，但其與我們前面所討論的“授權(quán)”概念并不盡相同。 活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及

9、對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。,活性化組織中的管理者,組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同 管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置,活性化組織的特征,對顧客的強烈關(guān)注 具有明確的方向和原則 不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新 普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 具有許多普遍性的支持系統(tǒng),實現(xiàn)人員活性化的途徑,營造促進活性化的文化 組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑 選拔適合活性化文化的員工 對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育 建立促進活性化的考核評價制度,四、分權(quán)和集權(quán),分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在

10、組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。 分權(quán)也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。 集權(quán)則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。,分權(quán)和集權(quán)的影響因素,一個組織中職權(quán)分散或集中的程度，除了受到管理者個性的影響之外，還取決于許多其他的因素。,決策的重要性 高層主管對一致性方針 政策的偏好 組織的規(guī)模 組織的歷史 最高主管的人生觀,獲取管理人才的難易 程度 控制手段 組織營運的分散化 組織的變動程度 外界環(huán)境的影響,五、 職權(quán)的分化直線與參謀,直線職權(quán)與參謀職權(quán) 職能職權(quán) 處理直線人員、職能職員與參謀人員的關(guān)系,直線職權(quán)與參謀職權(quán),人們一般把指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán) 管理者在進行決策時，就必須依靠各個領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜襾沓鲋饕?、想辦法，提供咨詢和建議。這些專業(yè)人員或?qū)＜冶闶墙M織中的參謀，直線主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。,職能職權(quán),當(dāng)最高主管認為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時，他于是授權(quán)于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中