1、人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃方案一.背景為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形式的發(fā)展，提高公司的整體管理水平，特別是人力資源工作，公司還沒(méi)有開(kāi)展人力資源模塊的盡快開(kāi)展，模塊工作已經(jīng)開(kāi)展，以補(bǔ)充完善的需要，通過(guò)一周的學(xué)習(xí)和了解，已經(jīng)梳理了一個(gè)基本脈絡(luò)。公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績(jī)效制度和薪酬制度都已形成文件并得到實(shí)施，但實(shí)施程度不夠，相互之間相關(guān)性很小。作為一項(xiàng)單一的工作，指導(dǎo)、推廣和標(biāo)準(zhǔn)化作用不大。培訓(xùn)與發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等其他模塊基本沒(méi)有具體的指導(dǎo)工作。二。范圍本文所指的人力資源系統(tǒng)主要是建立和連接當(dāng)前公司的組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、績(jī)效管理和薪酬體系。雖然提到了其他模塊，但它們不是重點(diǎn)。三、各模塊之間的相關(guān)性?xún)H從公司目前的三

2、個(gè)人力資源模塊的角度，著眼于深化每個(gè)模塊的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的共同引導(dǎo)、規(guī)范和促進(jìn)作用，三個(gè)工作模塊之間的關(guān)系：工作職責(zé)是基礎(chǔ)，績(jī)效管理是主線(xiàn)，薪酬是實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)的結(jié)果。以下數(shù)字是從人力資源的整體考慮而規(guī)劃的。希望公司的人力資源能夠通過(guò)前期的設(shè)置和修改，中期的適應(yīng)和調(diào)整，后期的改進(jìn)和補(bǔ)充，達(dá)到圖形化的效果。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)需要大約1-2年的時(shí)間。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)帖子選擇人員根據(jù)事件設(shè)置帖子固定人數(shù)工作設(shè)計(jì)工作職責(zé)組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃招聘渠道選擇選擇技術(shù)和方法就業(yè)和效果評(píng)估招聘和分配上崗培訓(xùn)培訓(xùn)實(shí)施和效果評(píng)估培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)發(fā)展員工職業(yè)規(guī)劃影響發(fā)現(xiàn)不足促進(jìn)性能改進(jìn)執(zhí)行情況評(píng)價(jià)評(píng)

3、估準(zhǔn)備性能管理影響效果驗(yàn)證編制人員指導(dǎo)薪酬和福利激勵(lì)機(jī)制工資和福利預(yù)算工資和福利政策管理目標(biāo)支持勞動(dòng)關(guān)系管理系統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)合同管理勞動(dòng)安全與健康管理四、各模塊的具體規(guī)劃1、組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)(人力資源規(guī)劃)(1)組織結(jié)構(gòu)：就公司目前的人員和組織結(jié)構(gòu)而言，按照按事件設(shè)崗的原則，除了加強(qiáng)人力資源建設(shè)外，其他崗位不需要太多的變動(dòng)。將來(lái)，他們可能會(huì)考慮上市的原因或考慮增加投融資部門(mén)(或在財(cái)務(wù)部設(shè)立二級(jí)機(jī)構(gòu))。即使其他部門(mén)的人員相對(duì)較少，基本的組織結(jié)構(gòu)也不需要太多的改變。(2)工作職責(zé)：除了孟虹到達(dá)后完成的第一版工作描述，我沒(méi)有得到任何其他材料。我根據(jù)總經(jīng)理范的要求，成立了一個(gè)人事部門(mén)。然而，建議

4、使用孟虹的模板。以下工作旨在明確工作的正式名稱(chēng)、范圍和職責(zé)，分配一些交叉工作，在補(bǔ)充說(shuō)明中整理正在進(jìn)行和未來(lái)的工作，并消除無(wú)用和不必要的職責(zé)。對(duì)于需要增加和調(diào)整的崗位和人員，應(yīng)設(shè)立新的崗位和職責(zé)，并作為初稿發(fā)送給各部門(mén)。第一次調(diào)整應(yīng)通過(guò)與部門(mén)負(fù)責(zé)人的溝通進(jìn)行。修改后，由公司總經(jīng)理簽署并批準(zhǔn)實(shí)施。應(yīng)為未來(lái)的修改、變更和添加制定明確的工藝規(guī)范。修改、變更、增加和合并應(yīng)由部門(mén)經(jīng)理發(fā)起。準(zhǔn)備好的工作描述應(yīng)提交給人事部。人事部門(mén)審批通過(guò)后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后更換或增加招聘渠道的建設(shè)，無(wú)論是應(yīng)屆畢業(yè)生還是實(shí)習(xí)生都可以用于一定的崗位，校園招聘規(guī)劃，以及溝通和建立校企合作模式。選擇技巧和方法、面試方法、體驗(yàn)方

5、法、筆試方法、結(jié)構(gòu)化面試、心理評(píng)估等。招聘和效果評(píng)估、新員工流失率的統(tǒng)計(jì)和分析、辭職調(diào)查和面試都有助于招聘和人力規(guī)劃。3.培訓(xùn)和發(fā)展就目前而言，整體培訓(xùn)不會(huì)全面開(kāi)展，新員工入職培訓(xùn)非常必要，包括課程設(shè)置、培訓(xùn)者、參與方式、培訓(xùn)內(nèi)容、是否參加考試、考試題目等。未來(lái)，整體培訓(xùn)將從2017年的入職培訓(xùn)開(kāi)始。其他管理和專(zhuān)業(yè)課程可以從年中開(kāi)始考慮。我可以教一些行政和人事課程和職業(yè)規(guī)劃課程，其他管理課程也有一些資源。培訓(xùn)需求、分析和規(guī)劃將在年底(2018年)完成，只有在職業(yè)規(guī)劃的條件成熟時(shí)才能進(jìn)行。4.性能管理如果我們從三個(gè)模塊開(kāi)始，這是工作的主線(xiàn)，另外兩個(gè)需要圍繞這個(gè)工作進(jìn)行。例如，如果我們從總體規(guī)劃開(kāi)

6、始，這就是并行工作，可以并行進(jìn)行。(1)績(jī)效管理和薪酬體系當(dāng)前考核參考號(hào)2015年年終考核的通知與薪資體系要求的崗位工資無(wú)關(guān)，只涉及年終獎(jiǎng)金。但是，在薪酬體系表中，影響崗位薪酬的考核比例經(jīng)理為10%，員工為5%。根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和原公司經(jīng)驗(yàn)作為藍(lán)圖參考，有兩個(gè)方向：1.按照年終獎(jiǎng)金分配，季度不涉及，如公司的穩(wěn)定發(fā)展和人員穩(wěn)定性強(qiáng)，建議按照年終獎(jiǎng)金分配。優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是不容易引起被評(píng)估人員之間的矛盾。它易于操作和規(guī)劃，不增加太多的工作量，專(zhuān)業(yè)要求低，但導(dǎo)向性差。2、根據(jù)工資制度，涉及季度和年終。如果公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，或者公司發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定期，建議每季度和每年實(shí)施一次，以激勵(lì)和激勵(lì)員工，考核和薪酬的比例必

7、須提高。目前的制度是經(jīng)理10%，員工5%，最后是20%。但是，經(jīng)理層的評(píng)估比例應(yīng)與員工的評(píng)估比例一致，以滿(mǎn)足經(jīng)理層調(diào)整的需要，無(wú)論是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)還是部門(mén)的連帶責(zé)任。除非經(jīng)理一級(jí)的評(píng)估已經(jīng)完成，否則最好不加調(diào)整地將其作為經(jīng)理的福利措施來(lái)實(shí)施。在這個(gè)方向上，2017年崗位工資的比例將為5%，2018年可提高到10%。2019年，根據(jù)公司發(fā)展、評(píng)估和員工情況，將提高到15%-20%或保持在10%。年終獎(jiǎng)金仍采用系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。(2)績(jī)效管理和工作職責(zé)人事部門(mén)需要做大量的調(diào)研和溝通工作，并根據(jù)前期整理出的崗位職責(zé)，確定每個(gè)崗位的詳細(xì)考核細(xì)則。如果考核是公司人力資源中最重要的工作，那么編制詳細(xì)的績(jī)效考核細(xì)則

8、和編制作為工作說(shuō)明編制的補(bǔ)充并完成這項(xiàng)工作是非常重要的，它將作為今后長(zhǎng)期的參考和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。(3)績(jī)效管理科目的實(shí)施如果績(jī)效和工資是分開(kāi)聯(lián)系的，就沒(méi)有必要調(diào)整評(píng)估方法。但是，如果必須與工作職責(zé)緊密聯(lián)系，就必須采用績(jī)效管理中更重要的考核方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。我公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃：A.根據(jù)原有的平衡計(jì)分卡和計(jì)劃管理方法進(jìn)行微調(diào)，并將所有職位的評(píng)估計(jì)劃編制到具體的模板中。主要工作模板中設(shè)置了不同的部門(mén)和職位。參與者只需要根據(jù)模板細(xì)分計(jì)劃、劃分權(quán)重、填寫(xiě)完成期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)折中，規(guī)劃評(píng)估方法的比例。最初的評(píng)估模式包括個(gè)人素質(zhì)和工作目標(biāo)的完成情況。個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)的主觀印象相對(duì)較大。如果公司不重視

9、團(tuán)隊(duì)影響，它可以減少或取消，成為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這可以被認(rèn)為是20%左右。需要關(guān)注的職能部門(mén)最多可以將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的比例提高到80%，將項(xiàng)目部的比例提高到20%。比例的調(diào)整值取決于公司的文化、氛圍和預(yù)期的管理目的。應(yīng)提高關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的比例，以反映個(gè)人績(jī)效和公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。反映公司內(nèi)部的和諧發(fā)展和整體平衡，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的比例將會(huì)降低。D.未來(lái)：經(jīng)過(guò)2年的等待，公司的其他人力資源模塊將逐步發(fā)展并穩(wěn)步提高到一定的水平，然后可以通過(guò)績(jī)效來(lái)跨越人力資源的主要模塊。冶金鋸片采用績(jī)效考核，方法采用KPI 360度(直接上級(jí)、主管副總裁、同級(jí)部門(mén)及相關(guān)部門(mén))。從所涉及的勞動(dòng)紀(jì)律、培訓(xùn)參與、個(gè)人素質(zhì)與提高、員工關(guān)系

10、、參與和發(fā)展企業(yè)文化活動(dòng)等方面來(lái)看，除了人力資源規(guī)劃和招聘之外，人力資源的五大模塊(7個(gè)模塊：6個(gè)企業(yè)文化模塊)將是橫向有機(jī)聯(lián)系的。(4)績(jī)效改進(jìn)對(duì)于季度和年度表現(xiàn)優(yōu)異的人員，尤其是表現(xiàn)不佳的人員，必須建立晉升和改進(jìn)機(jī)制。直接部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門(mén)經(jīng)理或績(jī)效專(zhuān)家必須進(jìn)行績(jī)效面談。只有那些表現(xiàn)優(yōu)秀和差的人才能被采訪(fǎng)。最好制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或績(jī)效專(zhuān)家應(yīng)定期跟蹤、監(jiān)督和檢查。5.工資和福利(1)福利：目前公司有相關(guān)的制度和規(guī)定，但還沒(méi)有形成有效的制度?？梢钥紤]固定線(xiàn)路福利。福利分配也應(yīng)考慮到以人為本的管理。事實(shí)上，它也是基于其他公司的做法，如優(yōu)秀員工的旅行，優(yōu)秀員工家屬的榮譽(yù)展示和其他榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

11、(2)薪資：不單獨(dú)討論，因?yàn)闊o(wú)法理解公司實(shí)際薪資表的當(dāng)前結(jié)構(gòu)。崗位工資與崗位職責(zé)相關(guān)。目前，公司薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案的進(jìn)度比較完整，可以直接參考。研究主要工資等級(jí)的規(guī)劃，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制在工資福利計(jì)劃中的體現(xiàn)，而不是僵化的工資等級(jí)和福利預(yù)算計(jì)劃，是非常重要的。最重要的部分是實(shí)現(xiàn)加薪。確定薪酬調(diào)整的金額(預(yù)算)、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、流程和方法也非常重要。僅舉例來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的和西方的：傳統(tǒng)的方式是尊重優(yōu)秀員工或那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的標(biāo)準(zhǔn)。西方模式也是一種分散管理模式，通過(guò)部門(mén)考核結(jié)果計(jì)算部門(mén)的工資分配，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分配。但是，這種模式可能更適合于劃分模式，因?yàn)楣芾頇?quán)限相對(duì)分散，人力資源部門(mén)是由顧問(wèn)支

12、持的人力資源規(guī)劃。績(jī)效掛鉤模式中，崗位工資的比例已經(jīng)寫(xiě)在上面，不再重復(fù)，因此涉及到人員工資的晉升模式。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案，人力成本的增加和薪酬調(diào)整指導(dǎo)意義的喪失可能是由于人員素質(zhì)高、數(shù)量大或績(jī)效指標(biāo)設(shè)置較低造成的。因此，通過(guò)薪酬體系的逆向演繹，建議在績(jī)效管理體系中設(shè)置固定比例分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布，這與績(jī)效管理模式直接相關(guān)，需要根據(jù)績(jī)效方法的選擇單獨(dú)確定。除非與公司的外部環(huán)境和重大事件有關(guān)，否則年度正常加薪比例不應(yīng)超過(guò)30%，最好是10-20%。如果公司業(yè)績(jī)呈直線(xiàn)發(fā)展且沒(méi)有上升或目前，公司的勞動(dòng)關(guān)系僅限于單向溝通，缺乏清晰、務(wù)實(shí)的工作支持。根據(jù)公司的實(shí)際情況，在過(guò)去的三年里，大多數(shù)員工都相繼加入了公

13、司。該公司沒(méi)有任何勞資或法律糾紛。然而，標(biāo)準(zhǔn)化勞動(dòng)關(guān)系不僅是我國(guó)法律的要求，也是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的表現(xiàn)。即使隨著績(jī)效管理的深入，如待崗、辭職、辭退等。由績(jī)效結(jié)果引起的勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生，這可以暫時(shí)忽略，但實(shí)施勞動(dòng)合同相對(duì)容易。V.概觀上述工作只是人力資源管理體系的總體規(guī)劃、細(xì)化、量化和實(shí)施，需要經(jīng)過(guò)具體方向的討論和確定后才能更清晰地進(jìn)行。站在人力資源的理論基礎(chǔ)上，不可能實(shí)現(xiàn)總體規(guī)劃，這是書(shū)面的，表格和詳細(xì)的選擇。它必須基于公司期望的目標(biāo)和方向，以及討論和設(shè)置的方式。然而，突出強(qiáng)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、績(jī)效管理和薪酬體系也提供了不同的方向和計(jì)劃，無(wú)論是在公司同事以前的計(jì)劃中，還是在提出和分析什么。性能管理除了整理已經(jīng)完成的工作職責(zé)之外，下圖還可以用來(lái)顯示工作的三個(gè)方面的關(guān)系和發(fā)展。如果一條路線(xiàn)不被視為目標(biāo)，就需要研究新的方案。指導(dǎo)收付實(shí)現(xiàn)制的量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化工作職責(zé)薪酬體系干線(xiàn)三個(gè)方面的有效結(jié)合、聯(lián)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置根據(jù)工作工資的比例，確定評(píng)估的原始工作描述的