1、1.第七章員工激勵的原則和實踐，學習目標 1。掌握所需的分類和特點；2.掌握激勵理論的具體內容；3.掌握激勵理論在實踐中的應用。(1)行為周期的基本模式(1)行為周期(1)需要：在一些必要的生活和發(fā)展條件缺乏時感知心理狀態(tài)。2.動機：在一個人心中產生行為驅動力是必要的，這就是動機。動機不僅僅是需要，這種內在的動力是基于需要的。3.目標：行為指向某個目標，即能夠滿足其需求的資源。滿足感：當一個人獲得必要的資源來滿足自己的需求時，這是一種內心體驗，緊張感和由此產生的行為內部驅動力(即動機)消失了。5.反饋：當你內心感到滿意時，你會反饋到行為周期的起點。也就是說，由需求引起的心理緊張消失了。如果你未

2、能實現你的目標并感到不滿意，你也會被反饋到你行為的起點。6.外部刺激：它可以增強或削弱動機，但外部因素只是條件，內部因素是基礎。如果你感覺不到內心的需求，外部刺激就不能引發(fā)行為。(1)外部和內部需求(1)外部和內部需求(2)外部需求不能從工作活動本身得到滿足，而能夠滿足外部需求的資源存在于工作之外，即掌握在組織、領導和同事手中，因此工作是有工具性的。內部需求的滿足只能通過工作活動的經驗來實現，因此工作本身就有目的。2.外部需求可以進一步分為兩個子類：物質需求和社會情感需求。3.內在需要可以進一步分為兩個子類別：過程導向的內在需要和結果導向的內在需要。5，(2)內部和外部需求與動機的關系，(3)

3、需求的測量，(1)工作描述指數問卷，(2)波特量表(4)，滿意度和績效(1)工作滿意度和績效的不同組合(1)，高滿意度和高績效(2)，高滿意度和低績效(3)，低滿意度和高績效(4)，低滿意度和低績效都是常見的，這表明滿意度并不等于動機并不一定導致高績效；動機是一個復雜的多因素現象，不能簡化。目前，關于滿意度與績效的關系有三種假設：(1)滿意度是第一原因，高績效是最后結果。(2)績效是原因，滿意度是結果。(3)滿意度與績效之間沒有直接的因果關系。5.滿意度、缺勤和離職金會影響滿意度，而滿意度又會直接影響缺勤率和離職線，這一點已被許多實證研究所證實。(1)缺勤是指除受傷和其他迫不得已的原因外，主動

4、離開工作崗位。含義：它反映了對工作漠不關心的超然行為，因此是員工不滿的標志。它不僅會導致工作時間的直接損失，還會導致士氣的間接損失。2.缺勤衡量：最能反映員工不滿程度的指標是特定時間段(月、周等)的缺勤天數。)整個公司。也可以用這段時間內的平均缺勤天數來表示，然后用缺勤率來衡量。3.影響出勤或缺勤的因素：這是一個多因素現象，可分為兩個主要因素：影響出勤或缺勤意愿的因素和影響出勤能力的因素。缺席控制。人力資源部應準確了解曠工情況，并制定相應的獎懲制度。(2)辭職1。辭職類型(1)自愿類型。由于外國公司的吸引力，或者因為他們對目前的工作或公司不感興趣，或者因為他們想繼續(xù)深造，他們自愿辭職。(2)被

5、動型。因達到退休年齡、意外傷殘、責任事故等原因，被單位強制辭職或辭退的。2.對辭職的理解3。影響辭職的因素。第二節(jié)需求和激勵的主要特征。首先，最廣泛接受的需求分類理論是：(1)馬斯洛的“需求層次理論”1、生理需求2、安全需求3、社會需求4、尊重需求5和自我實現需求10。此外，馬斯洛認為，需求層次之間的內在關系表現為：1。需求層次之間的關系逐步上升。一旦最基本的生理和安全需求得到滿足，高層次的需求就會依次出現。2、人的需求在不同時期和不同條件下，總有一種需求處于主導地位，即主導需求，其需求強度最大。3.這五個層次的需求在一定程度上反映了人類的共同需求，但這種需求也與社會經濟條件和文化教育的普及密

6、切相關。4.馬斯洛強調，他的需求層次理論的核心是自我實現，他稱主導需求上升到自我實現的人是理想的人。美國心理學家阿德福爾將人類需求分為三種類型：生存、關系或交流以及成長。ERG理論。1、生存需要。它是人類最基本的需求，是指人們在衣服、食物、住房、交通、性別、工資、津貼、工作條件等方面的物質需求。2、關系或交流的需要。即渴望與人交流，保持人與人之間的和諧關系。包括上下級、同事和個人之間人際關系的和諧。3.增長需求。也就是說，人們在事業(yè)、未來等方面取得成就的內在愿望。并獲得發(fā)展。(3)麥克萊倫的“成就動機理論”1。成就需求。指人們追求富有挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè)。2.對權力的需求。它指的是想要影響和控制

7、他人，使他人的行為不同于其他條件下的行為。這是管理者成功的基本要素之一。3.博愛的需要。指需要建立友好和密切的人際關系。這種需求已經成為維持社會交往和人際關系的重要條件之一。(1)動機的定義，從語義學上定義，是刺激人們的行為動機。人力資源管理中的激勵是指通過一定的檢測和措施，動員員工努力工作、熱愛崗位、努力工作，提高個人績效，實現自我價值潛能，最終促進組織發(fā)展和績效提高的過程。(2)激勵過程3、激勵的重要性1、激勵是開發(fā)個人潛能的重要手段2、激勵是提高企業(yè)人力資源質量的關鍵3、激勵是激發(fā)員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的動力。第三節(jié)激勵理論的應用。動機和工作設計1。哈克曼提出了具有激勵效應1的五個工作特征

8、。工作所需技能的多樣性。(2)工作的完整性。(3)任務的重要性。(4)工作自主性。(5)工作反饋。(2)工作再設計及其具體措施(3)實施工作再設計的條件(1)。首先，應合理滿足員工的基本生活需求。2.員工應該接受適當的教育，并有更高的自我成長需求。3.員工接受了必要的培訓，掌握了必要的知識和技能。(1)分配公平感研究對我國的意義分配公平感是人們對資源分配是否公平的個人判斷，是建立在個人公平價值觀基礎上的。(2)分配公平感的特征是相對的：不公平被比較，是社會比較的結果標準。沒有絕對的標準。主觀性：它完全根據個人特征而變化。甲認為某事極不公平，而乙可能認為這無關緊要。不對稱：當人們感到遭受了輕微的

9、損失時，他們經常抱怨，并且不得不花掉每一分錢。但是當他們利用它的時候，他們感到輕松，平靜地接受它，沒有任何內疚。擴散：人們對某種分配感到不公平和不滿意，這會影響整體情緒。(3)亞當斯公平理論(1)亞當斯模型：O型結果，即所得報酬的分配；一、投入，即人們在工作中做出的貢獻；這是一個代表感覺公正或不公正的一方的符號。r-是一個標簽符號，表示比較中的參考對象。2.亞當斯模型中主要變量的含義3。有四種恢復公平感的常見方法：19。首先，試著增加你得到的獎勵，或者增加另一方的貢獻，或者減少你的貢獻，或者減少你得到的獎勵，包括寧愿什么都不得到，只要另一方不增加獎勵并且不以犧牲他人為代價來獲利。第二，如果這些

10、變量不能改變，對這些變量的理解將會在心理上進行調整。第三，改變參照對象，通過尋找“綽綽有余”來手淫第四，放棄比較，也就是辭職，另找工作。4，程序公平，20，(4)討論公平標準和分配原則1，貢獻法2，平均法3，需求法4，市場供求法5，資歷法6，工作條件法7，風險法8，成本法9，投資回報法10，機會法21，3，員工的工作態(tài)度和動機(1)組織中的心理契約(2)愛知矩陣模型愛知使用心理契約的概念來觀察不同組織采用的權力類型。他認為它可以分為三種類型：強制性、實用性和規(guī)范性。組織成員對其組織的態(tài)度也可分為三種類型：偏心、算計和道德。(3)員工的組織承諾1。組織承諾的重要性。員工的組織承諾是員工對自己工作

11、組織的基本態(tài)度，是對整個組織的深層反應。它涉及長期、全面和自覺的工作熱情。2.具有高組織承諾的員工主要表現出三種類型的行為： (1)大量對組織有益的行為：熱情而積極的工作、無報酬而盡職盡責。(2)組織價值觀的內化：高度的忠誠感、使命感和責任感。(3)對組織的情感依戀和對成員的欣賞。23，3，員工組織承諾的性質和水平及其形成過程。組織承諾可以分為三個層次：淺層組織承諾：接受并遵從組織的要求，以換取自身資源來滿足自身需求；它的行為是工具性的，它與組織的關系是交易性的，它的態(tài)度是算計性的。中層組織的承諾：員工開始欽佩組織的宗旨和目標，并保持對組織的依戀，但他們在心理上仍游離于組織之外。深刻的組織承諾：員工有意識地認同組織，真誠地接受組織的價值觀，并將其內化為自己的價值觀。實現與組織的整合，不再分割彼此的利益。影響員工組織承諾形成的因素有三個：個人因素、組織因素、環(huán)境因素、員工組織承諾綜合模型、組織承諾(4)波特-