1、.,1,1,目,錄, 第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案 1、改革原則 2、薪酬結構 3、薪酬確定基礎 4、工資總額 5、月工資 6、工資調整 7、年終獎 8、福利 第三部分 問題答疑,.,2,2,第一部分 舊薪酬體系分析, 1、設計架構不科學,框架未能包括企業(yè)所有職系,只是分了非計件制和計件制,未能按科學的,業(yè)務流程設計.,未能體現(xiàn)“總體薪酬”的概念。,學歷、職稱、工作經歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現(xiàn)通過提高,素質為企業(yè)增效的觀念，沒有形成 “高付出、高報酬、高技能、高收入”,的氛圍，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。,沒有與績效掛鉤，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會

2、因業(yè)績,低而導致收入下降。,預留的發(fā)展空間不足，各級人員看不到前進的方向。目前加薪部分只是一種,“推算”。,.,3,3,第一部分 舊薪酬體系分析, 2、缺乏內部公平性。,由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇Х较?，非計件人員的調薪就只是依靠員工資 歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。對于計件人員來說， 則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。,整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢。對關鍵崗位及人員的激勵性不 夠，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。,獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。缺乏明確價值導向和業(yè)務成果導向。,.,4,4,第一部分 舊薪酬體系分析 3、缺乏外部競爭力。

3、在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標準，在當時的條件下，中層以 上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的 水平，隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。,實 際 收 入,市場薪酬 本企業(yè)薪酬 職位價值,.,5,5,目,錄,第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案 1、改革原則 2、薪酬結構 3、薪酬確定基礎 4、工資總額 5、月工資 6、工資調整 7、年終獎 8、福利 第三部分 問題答疑,.,6,6,第二版薪酬體系設計方案,改革 原則, 薪酬確定 薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)

4、出來的能 力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效 進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 薪酬調整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調 整。 薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激 勵機制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要 向關鍵職位、核心人才傾斜。,.,7,7,薪酬體系,福利,工資,獎金,股票期權,工資,獎金,固定工資,年終獎,浮動工資,特別獎勵,福利,股票期權,社會保險,住房公積金,全員持股，向核心人才

5、傾斜，具體方,補充保險,自助福利,案見股票期權方案。,.,8,8,薪酬決定要素,工資 知識 技能 能力 職責 企業(yè)短期績效 個人短期績效 福利 年齡 工齡 對企業(yè)價值（薪點）,員工對企業(yè)的價值 企業(yè)中期績效 對企業(yè)的特殊貢獻 股權激勵 核心人才戰(zhàn)略性能力 個人長期績效 企業(yè)長期績效,獎金,.,9,9,工資總額,工資總額,與企業(yè)經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）,年終獎總額,獎金總額,年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤,特殊獎勵總額,特殊獎勵額度由企業(yè)根據情況確定,國家規(guī)定福利總額,由員工薪點數和固定薪點值決定。,酬,總,額,薪,福利總額,企業(yè)補充保險總額,由員工的工齡、年齡和薪點數決定,自助福利

6、總額,由員工的薪點數和績效決定,股票期權總額,股票期權總額、,與企業(yè)整體經營狀況掛鉤,薪酬總額構成,.,10,五,六,七,八,九,10,目 一 二,錄 原則 薪酬結構,三 四,薪酬確定基礎 工資總額 月工資 工資調整 年終獎 福利 職能工資制優(yōu)點,1、以年度經營為評價周 期的年薪制薪酬體 系； 2、與銷售業(yè)績相關的銷 售人員薪酬體系； 3、以常規(guī)性工作為特征 的等級薪酬體系； 4、適用于計件工人的計,件制薪酬體系,.,11,11,以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系,參考國內外實踐中通行的做法，在我公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計 年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪

7、酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受 年薪制的其他崗位。,年薪制體系的主要薪酬結構包括：,（1）基本年薪：根據上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支 付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎；,（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本年度業(yè)績年薪，在年度結束后，根據企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核 定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤；,（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以 及個人所

8、承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余,50%的部分轉化為持股基金；,（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；,（5）特殊福利保險：根據企業(yè)經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購 車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；,（6）董事長（總經理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。,.,12,12,與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；, 銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經理、辦事處和銷售員。其薪,酬結構并不是簡單地采取底薪

9、+傭金的方式，它由四個部分組成。 （1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；,（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數 為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年 月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；,（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考 核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完 成；,（4）補貼：補貼根據地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交 際費、住宿補助等。,.,13,等級薪酬體

10、系,13,等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理 為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包 括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。 為保證等級薪酬體系企業(yè)內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每 個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修 正，以保證與勞動力市場基本符合。 等級薪酬體系的薪酬結構主要包括： （1）基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值； （2）月度獎金：依據員

11、工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放； （3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據年度考核結果計算，按年度發(fā)放； （4）單項獎：根據員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開 發(fā)獎勵等； （5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。根據項目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用 項目獎勵的方式，以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性； （6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理。,.,14,計件制薪酬體系,14, 為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產隊伍，對生產車間的全部在 編人員實施計

12、件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成： （1）計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發(fā)放； （2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考 核結果按月核發(fā)； （3）單項獎：企業(yè)設立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項，對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工進行 獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標 準的差額部分和企業(yè)根據情況撥付的專項獎勵部分。 （4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處 理；根據企業(yè)的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業(yè)福利

13、。,.,15,任職資格等級制度,15, 新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。受江 淮薪酬體任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理 的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。 任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決 于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、 任職者的技能和績效要求。 任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據公司的現(xiàn)實 情況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為四層（基層、骨干層

14、、中堅層、核心層）、五個 任職職類（管理、管理服務、技術、市場、作業(yè)）、每個任職職類又包括四個等級（工作 員、助理工程師、工程師、主任工程師）。,.,16,管理類,對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的,正確性承擔直接責任。,1,1,2,對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。,3,對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。,4,對企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任。,5,管理服務類,對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務,的質量承擔直接責任。,16,核心 業(yè)務,3,作業(yè)類,4,市場類,支持 業(yè)務,技術類,.,17,經營,對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任,

15、管理監(jiān)督,對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任,執(zhí)行,對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任,計劃統(tǒng)計,財經,對集團計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任,對資金運營的安全與效益承擔直接責任,人力資源開發(fā),對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任,人文管理,對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任,風險防范,對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任,專項研究,對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任,專項管理,對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任,對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任,事務,職類職種劃分 南方軸承職種劃分依據: 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能

16、)系統(tǒng)的運營責任.,17,1,職類 管理類,5 管理服務類,.,18,研 發(fā),質檢質保,對產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任,對質量檢驗方法的改進與質量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任,2,2,工藝技術,對生產工藝的改進與實施承擔直接責任,工程技術,對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任,IT技術,對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任,維修技工,對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任,3,3,操作技工,對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任,輔助工,對生產各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任,營 銷,營銷支持,對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任,對產品的銷

17、售額和市場占有率承擔直接責任,4,4,采 購,對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任,職類職種劃分,18,職類 技術類 作業(yè)類 市場類,.,19,9,8,7,6,5,4,職層劃分定義 劃分標準,任職資格,19,職層,薪等,核心層 中堅層,12 11 10,1- 依據環(huán)境變化，把握企業(yè)經營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展 目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng) 新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。 2- 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。 1- 參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和 業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)

18、規(guī)范，監(jiān)督、判斷和 指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與 方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。 2- 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。,骨干層 基層,3 2 1,1-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據標準獨立 完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。,.,20,20,營,理,督,行,劃,計,經,力,源,全,范,項,究,項,理,資,購,銷,銷,持,售,發(fā),計,量,理,藝,術,程,術,I,T,術,工,作,2,心,1,0,堅,干,礎,職種薪等區(qū)間確定方法 通過對各職種任職資

19、格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。 價值評估指引表,xxx職種,12 12 12,12 12 12,知識廣度 12 12 12,12 12 12,12 12 12,任職資格 等級標準,知 識 深 度,12 12 12 12 12 12 12 12 12,12 12 12 12 12 12 12 12 12,12 12 12 12 12 12 12 12 12,12 12 12 12 12 12 12 12 12,12 12 12 12 12 12 12 12 12,各職種詳細的任職 資格等級標準,基于小組的評估,價值評估指引表,管理類,專業(yè)類,市場類,技術類,作業(yè)類,經,管

20、 監(jiān),執(zhí),計 統(tǒng),財,人 資,安 防,專 研,專 管,物 采,營,營 支,銷,研,設,質 管,工 技,工 技,技,技,操 工,1,核 層 中 層 骨 層 基 層,1 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1,職種薪等區(qū)間,.,21,21,在實際作業(yè)、專門技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的知識。,知識,管理知識,在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協(xié)調、,融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。,人際關系技能,在直接說服激勵別人方面所需知能。,思考的環(huán)境,需要他人、流程或者以往經驗進行支援或者指導的程度。,思考的挑戰(zhàn),對思考所要求的新穎性和復雜程度。,職種薪等區(qū)間確定方法 所謂價值評估，就

21、是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一 標準進行評估，用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：,知能,解決 問題,.,22,22,年度計劃,工資計提,銷售收入,比例,月度實際,銷售收入,月度工資,浮動額度,固定工資,總額,月度計劃,銷售收入,月度實際,工資總額,年度標準,工資總額,月度標準,工資總額,浮動工資,總額,工資總額（工資額度的確定）,.,23,23,工資總額（工資額度的確定）,固定工 資總額 固定工資總額 每個月固定發(fā)放給員 工，不與企業(yè)經營狀 況掛鉤的工資部分， 保證員工的基本生活 水平。由員工的固定 薪點數、固定薪點值 和出勤情

22、況決定。,浮動工 資總額 浮動工資總額 其額度隨每個月企業(yè) 經營狀況而不同，經 營狀況好，額度大； 反之則小。通過浮動 工資，使員工感受市 場壓力，與企業(yè)共享 成功、同擔風險。,.,24,月工資結構 員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的 穩(wěn)定程度。 按層級設計工資結構示例,24,高層領導 中層員工 基層員工,40%,70% 80%,60%,30% 20%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,固定工資,浮動工資,說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指 企業(yè)基本完成經營計劃（即實際經營結果

23、既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績 效表現(xiàn)正常。,.,25,工資結構 按職類設計工資結構,25,管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類,40% 40%,70% 70% 70%,60% 60%,30% 30% 30%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,固定工資,浮動工資,說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。,.,26,固定和浮動薪點數 員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成 固定薪點數=薪點數*固定薪點數所占比例 浮動薪點數=薪點數*浮動薪點數所占比例 固定薪點數所占比例+浮動薪

24、點數所占比例=100% 比如：固定薪點數占70%，浮動薪點數占30%；或者固定薪點數占60%，浮動薪點數占 40% 固定薪點數與浮動薪點數比例 固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業(yè) 經營掛鉤越緊密，變化也越大。 通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程 度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。,26,.,27,固定工資,27, 固定工資 指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只 與員工的月度考勤掛鉤。 固定工資計算 某員工固定工資=該員工固定薪點數*固定薪點值*正常出勤天

25、數/標準出勤天數 正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不 包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。 固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公 司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。,.,28,浮動工資,28, 浮動工資 指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。 浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。 公司月度浮動工資總額 公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度固定工資總額 員工浮動工資計算 員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數*員工月度考核分 浮動薪

26、點值=月度浮動工資總額/（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分） * 浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。 * 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核 結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。,.,29,工資總額,調整,通過調整工資計提比例,整體工資,水平調整,企業(yè)可以根據物價指數、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化,等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。,員工工資,水平調整,通過調整固定薪點值,在員工薪點數和浮動、浮動薪點數比例不變的情況下，通過調整固定薪,點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方

27、法可以方便,地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。,整體工資水平調整,29,.,30,員工薪點數調整,30, 考核調整 任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任 職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員 工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工 薪級進行相應的升降。 考核調整示例： 薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年 考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進入待崗中心） ：,考評檔次 考核得分 晉降級數,優(yōu)秀 4 3,良好 3 2,合格 2 1,需要改進 1 0,不合

28、格 0 -1,.,31,任職資格等級晉升（降低）,員工薪點數調整,31, 根據任職資格等級晉升（下降） 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職 資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決于它的任職資 格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調 整。 考核晉升（降低）,任職資格等級晉升（降低）,考試等級晉升 破格等級晉升,.,32,員工薪點數調整 任職資格考核晉升（降低） 任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限 是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或

29、下調一 級；根據年內“人事考核” 結果，確定任職資格等級。,32,資格等級變動范圍 基層內部調整 基層骨干層 骨干層內部調整 骨干層中間層 中堅層內部調整 中堅層高層,原等級匹 配年限 2年 2年 2年 3年 3年 3年,資格等級晉升1級 連續(xù)2年考核得分7分 連續(xù)2年考核得分7分 連續(xù)2年考核得分7分 連續(xù)3年考核得分11分 連續(xù)3年考核得分11分 連續(xù)3年考核得分11分,資格等級下降1級 連續(xù)2年考核得分 4分 連續(xù)2年考核得分 4分 連續(xù)2年考核得分 4分 連續(xù)3年考核得分 6分 連續(xù)3年考核得分 6分 連續(xù)3年考核得分 6分,資格等 級不變 其余情 況的， 任職資 格等級 保持不 變。

30、,.,33,員工薪點數調整,33, 任職資格考試晉升 考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考 試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決 策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。 任職資格破格晉升 破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數限制，經過規(guī)定程序，由人力資本 中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件 是： * 在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重 大貢獻者。 * 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。 * 其他由集團總裁提名的人選。,.,3

31、4,34,固定、浮動薪點數比例調整, 固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊,密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例后，這個比例一般 是保持穩(wěn)定的。, 但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位,的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位 或者某個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和 浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質 以及它們與企業(yè)經營的關系。,.,35,年終獎發(fā)放原則 利潤原則 企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一

32、年的經營沒有獲得利潤，則不應該 發(fā)放年終獎。 分享原則 企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情 況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越 大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。 公平原則 所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不 是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工 作績效等因素獲得相應額度的年終獎。,35,.,36,年終獎發(fā)放方法,36, 年終獎總額的計算 年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業(yè)

33、往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根 據企業(yè)目前的實際情況確定。 員工年終獎的確定 員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎 月數 單位年終獎值=年終獎總額/（員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分* 計獎月數） * 計獎月數：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數。,.,37,社會養(yǎng)老、醫(yī),療保險,國家規(guī)定,的保險、,公積金,社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數：員工薪點數*固定薪點值*？%,住房基金,住房基金提取基數：同社會保險基數,企業(yè)自定,福利,企業(yè)補充養(yǎng)老、,醫(yī)療保險,全體員工享有,補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算：,方法一：沿用目前計算方法,方法二：在目前的

34、計算公式中引入薪點因素,自助福利,自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等,只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度,與員工薪點數和績效結果掛鉤。,福利構成,37,福 利,.,38,員工A可享受,自助福利金額,旅游,自助福,利總額,考核結果達到良好的,員工的薪點數,這些員工的考核結果,員工B可享受,自助福利金額,員工N可享受,自助福利金額,每個員工選,擇喜歡的自,助福利項,目，在自己,可以享受的,自助福利額,度之內憑發(fā),票報銷。,帶薪假期,商業(yè)保險,自助福利 績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有 資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工

35、自己選擇福利項目，在自己可享受的 自助福利額度內報銷。 員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上） 福利薪點值=自助福利總額/（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）,38,.,39,39,向員工傳導企業(yè)的經營狀況, 在競爭時代，員工作為企業(yè)的一員應當感受企業(yè)的經營狀況并為職承擔責任。, 職能工資制能將企業(yè)的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中,切實感受的企業(yè)的市場勝利和市場失敗，并因此提高對企業(yè)經營狀況的關注， 增強對組織的責任意識。, 員工雖然將對企業(yè)的經營狀況承擔責任，但是員工并不能控制所有的影響因素。,因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業(yè) 的經營結果承擔不同程度的責任。,.,40,40,實現(xiàn)對人工成本的有效控制, 人員的成本對于企業(yè)的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制,將有效地幫助企業(yè)提高績效水平。但是在企業(yè)的發(fā)展中，隨著員工人數的增 加，往往會出現(xiàn)人工成本急劇上升以至于失控。, 合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當,隨企業(yè)的發(fā)展階