1、4S店績效管理制度第一部分 總 則一、適用范圍本制度適用于某集團(tuán)公司所屬汽車4S公司，用于指導(dǎo)各4S公司導(dǎo)入、健全、完善績效管理體系。二、考核目的1、通過考核加強(qiáng)員工工作責(zé)任感，幫助員工不斷改進(jìn)、提高個人工作技能。2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。3、通過考核使管理者和員工在目標(biāo)行動上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。4、通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感。5、通過考核形成科學(xué)合理的薪酬-績效管理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。三、考核原則1、結(jié)合集團(tuán)

2、公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價(jià)和反饋的全程參與。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，

3、強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對被管理者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。4、定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，對于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，應(yīng)采用行為化的定性考核方法。四、考核對象1、公司全體在編員工。臨時(shí)工可不參加公司點(diǎn)值考核，但所在公司應(yīng)擬定與臨時(shí)工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實(shí)施考核。2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。3、試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。試用期員工的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力。4、試用滿三個月但未轉(zhuǎn)正的員工，從

4、第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。五、考核關(guān)系1、所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。2、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按中汽南方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定考核，人事行政負(fù)責(zé)人按中汽南方人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定考核。3、主任主管級由部門負(fù)責(zé)人考核，總經(jīng)理審核確認(rèn)考核結(jié)果。4、其他人員由直接上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。六、考核分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考核和按量計(jì)提人員考核。1) 點(diǎn)值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2)

5、按量計(jì)提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。3) 點(diǎn)值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團(tuán)公司人力資源部溝通確定。 2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用于月度績效考核，年度績效考核規(guī)定由集團(tuán)公司人力資源部根據(jù)實(shí)際情況另行制定。 3、按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實(shí)際情況集團(tuán)公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)

6、綜合考評管理規(guī)定。七、按點(diǎn)值考核績效等級定義和考核比例（一）按點(diǎn)值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下： 1、在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”員工：1）對公司團(tuán)隊(duì)做出突出貢獻(xiàn)的；2）為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；3）能積極主動提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動承擔(dān)大量額外的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。2、B級員工：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并無有效投訴的。3、 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1) 僅完成部分考核指標(biāo)；2) 工作抓不住重點(diǎn)，效率低

7、下的；3) 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4) 無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；5) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過5次（含）的；6) 與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7) 不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的；8) 責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯或重復(fù)犯錯的；9) 未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；10) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；11) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)的；12) 其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。4、 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 循私舞弊或貪污公款的；

8、 2) 有重要工作指標(biāo)未完成的；3) 無正當(dāng)理由曠工超過3天的；4) 有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重的；5) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤的；6) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財(cái)務(wù)秘密、公司經(jīng)營政策）的；10) 未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；11) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；12) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以上的；13) 其他違反公司制度流程造成嚴(yán)重不良影響的

9、行為。注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。如所屬公司如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)公司人力資源部可以根據(jù)相關(guān)事實(shí)直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報(bào)人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。（二）考核比例1、 A級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為1.2；B級約占考核人數(shù)的80%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為1.0；C級約占考核人數(shù)的10%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.8；F級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.5。2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。八、績效管理機(jī)構(gòu)（一）績效管理評審會1

10、、組成績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。2、職責(zé)1) 協(xié)助集團(tuán)公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2) 負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效管理體系；3) 組織開發(fā)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)；4) 組織制定公司一級KPI體系；5) 指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6) 與部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核周期內(nèi)的績效計(jì)劃；7) 負(fù)責(zé)組織對部門負(fù)責(zé)人的考核；8) 根據(jù)實(shí)際情況提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考核小組1、組成部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直接主管組成。2、職責(zé)1) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的

11、策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；2) 設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認(rèn)績效計(jì)劃；4) 部門績效計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計(jì)；5) 負(fù)責(zé)組織對部門員工的績效考核；6) 與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與績效改進(jìn)計(jì)劃；7) 提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（三）人事行政部職責(zé)1) 負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理的宣傳、培訓(xùn)工作；2) 負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3) 負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；4) 負(fù)責(zé)審核所屬公司員工績效考核結(jié)果；5) 負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運(yùn)用于價(jià)值和其他相關(guān)激勵；6)

12、負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系的實(shí)施和按分級管理原則組織處理員工績效申訴。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進(jìn)行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)間績效考核者為新員工時(shí)，需要在其開始工作的初期組織對其進(jìn)行績效考核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)?？冃Э己梭w系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織 以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、特殊情況下的績效考核（一）職員崗位變動時(shí)的績效管理職員崗位變動后，其績效計(jì)劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。職員崗位變動后，應(yīng)由該職員原績效計(jì)劃的發(fā)

13、約人對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進(jìn)行評估。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時(shí)間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效計(jì)劃?？己似谀?，由職員最后一份績效計(jì)劃的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進(jìn)行考核。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計(jì)劃確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進(jìn)行支付。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付

14、績效獎勵。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起15個工作日內(nèi)完成。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效計(jì)劃同時(shí)終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起15個工作日內(nèi)完成。第二部分 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計(jì)分卡思想，從各職位所涉及的財(cái)務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對每個職位的員工的績

15、效進(jìn)行科學(xué)、公正的評價(jià)。二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。2、客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)是檢視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直接考察。4、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展類

16、指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。三、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的確定1、平衡計(jì)分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合計(jì)劃在四類考核指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。四、平衡計(jì)分卡四類績效考核指標(biāo)間的關(guān)系1、平衡計(jì)分卡特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成

17、，而客戶類指標(biāo)的完成將對財(cái)務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直接的影響。五、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)選擇設(shè)定原則平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇原則1)選擇有限的典型的財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不同。2、客戶類指標(biāo)選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇原則1)營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨(dú)特的工作成果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個相似的指標(biāo)考核同一項(xiàng)具體工作。3)

18、選擇的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪?shí)施性。4、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)選擇原則1)考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的重要組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。六、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)值確定1、計(jì)劃目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項(xiàng)工作在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值等于計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)考核指標(biāo)的績效得分為此項(xiàng)指標(biāo)的滿分。2、計(jì)劃目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門

19、提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。具體而言，在確定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)可供參考的因素包括：1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；4)參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其他指標(biāo)，確定合理的水平。七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，有以下五項(xiàng)基本原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高。2)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)

20、重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動范圍。5)每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。第三部分 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次并循環(huán)進(jìn)行的五個部分組成。一、績效計(jì)劃1、績效計(jì)劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標(biāo)以及細(xì)化每項(xiàng)考核指標(biāo)的過程。2、對于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)

21、重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計(jì)劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況、公司管理改進(jìn)、個人素質(zhì)評價(jià)等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等。3、對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計(jì)劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標(biāo)完成情況、部門管理改進(jìn)、個人素質(zhì)評價(jià)等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。4、對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計(jì)劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情況、業(yè)績改善狀況、

22、下屬管理和素質(zhì)評價(jià)等；如：CS改進(jìn)、流程執(zhí)行、下屬管理等。5、對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計(jì)劃?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評價(jià)等；如：A卡跟進(jìn)、客戶回訪、投保率等。6、對于按量計(jì)提考核人員的績效目標(biāo)，其個人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入按量計(jì)提考核核算體系，不再是考核的重點(diǎn)，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點(diǎn)，應(yīng)分配較大的權(quán)重。7、績效計(jì)劃應(yīng)在每個考核周期前3日內(nèi)制定?？冃繕?biāo)可填寫在績效考核表（參見附件2）內(nèi)，也可由

23、各司根據(jù)實(shí)際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認(rèn)。8、由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時(shí)可對績效計(jì)劃進(jìn)行修正。一般由直接上下級之間進(jìn)行溝通解決。二、績效輔導(dǎo)1、績效輔導(dǎo)是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)的過程，也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。2、管理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作績效輔導(dǎo)記錄表（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)

24、工作進(jìn)行檢查，在必要時(shí)可對管理者的績效輔導(dǎo)工作完成情況提出專項(xiàng)考評建議，并由績效考核評審會討論決定。3、在考核期內(nèi)，管理者應(yīng)把主要精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項(xiàng)具體問題或每個要改進(jìn)的方面，以此保證管理者把時(shí)間有效地用在改善員工績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高員工績效。4、管理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。5、管理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇A卡接觸計(jì)劃

25、實(shí)施前和實(shí)施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標(biāo)，可以在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺數(shù)、月度累計(jì)接車臺數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情況進(jìn)行輔導(dǎo)。6、管理者應(yīng)對不同特點(diǎn)的員工，采用不同的績效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個體定期報(bào)告法、個體不定期報(bào)告法、項(xiàng)目總結(jié)法、定期例會法、KPI會議法。例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報(bào)告法”，對明星員工可以采取“個體不定期報(bào)告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。7、管理者根據(jù)不同下屬的個性特點(diǎn)，在績效輔導(dǎo)溝通中采用不同的激勵方式。如：認(rèn)同、致謝、表揚(yáng)、與其他員工分享經(jīng)驗(yàn)等等。三、績效考核1、每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開

26、展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日常績效記錄填寫績效考核表?？冃Э己私Y(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認(rèn)，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時(shí)間進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)利。2、考核者對各主要考核項(xiàng)目的評價(jià)一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不允許只打分而不作相關(guān)的事實(shí)說明或描述的考核方式。3、考核者對于員工當(dāng)月的總體評價(jià)要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔T工的評價(jià)應(yīng)客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；如果被核實(shí)為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議

27、，并報(bào)績效管理評審會討論決定。4、部門負(fù)責(zé)人對所轄部門員工的績效考核表進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績效管理評審會進(jìn)行評審。5、績效管理評審會成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時(shí)可安排其他相關(guān)人員參加。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見部門考核管理規(guī)定）6、人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)批表（參見附件4）報(bào)總經(jīng)理簽批。7、每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)表和被評為“A、C、F”級員工的績效考核表抄報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。8、

28、集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報(bào)考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。9、員工的考核評價(jià)，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實(shí)依據(jù)；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。10、考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管

29、協(xié)助員工制定書面績效改進(jìn)計(jì)劃的正式溝通過程。2、每個考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂績效面談計(jì)劃/實(shí)施記錄表（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。3、由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進(jìn)行正式的績效面談，并填寫績效面談表(參見附件6)。面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時(shí)，可以由總經(jīng)理進(jìn)行隔級面談。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。4、各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核員工進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。5、績效面

30、談的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。主管與下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進(jìn)計(jì)劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在績效面談表內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。6、為達(dá)到良好的溝通效果，績效面談時(shí)注意以下幾點(diǎn)：1) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準(zhǔn)備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；3) 使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)員工交流，適時(shí)使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4) 針對具體的事情（如：員工事實(shí)的想法、行動、做法），適時(shí)使用不同的激勵方式（如：認(rèn)同、表揚(yáng)、贊許、

31、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進(jìn)行。5) 一般每次面談時(shí)間不應(yīng)少于30分鐘。7、績效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后30日內(nèi)完成?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?shí)，歸檔保管績效面談記錄并報(bào)投資公司人力資源部備案。五、績效改進(jìn)1、績效改進(jìn)是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)計(jì)劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實(shí)執(zhí)行該計(jì)劃的過程。2、制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，管理者指導(dǎo)及協(xié)助被管理者制定落實(shí)計(jì)劃和辦法。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃，以使其績效得

32、到切實(shí)的改進(jìn)與提高。3、“績效改進(jìn)計(jì)劃”可以分若干個階段來完成，但一項(xiàng)內(nèi)容一般不宜超過3個月，最長不超過6個月。4、“績效改進(jìn)計(jì)劃”的落實(shí)情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進(jìn)計(jì)劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實(shí)和執(zhí)行。5、人事行政部應(yīng)對員工當(dāng)月績效改進(jìn)重點(diǎn)的完成情況進(jìn)行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時(shí)將情況向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，報(bào)績效管理評審會討論決定。第四部分 考核結(jié)果運(yùn)用一、績效獎金1、績效獎金分為兩部分：月度目標(biāo)獎金和年度目標(biāo)獎金。2、月度目標(biāo)獎金當(dāng)月考核

33、當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎金按年度績效考核規(guī)定考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。3、按點(diǎn)值考核人員的績效獎金計(jì)算公司為：月（年）績效獎金=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值K1K2K3。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司薪資方案）4、按量計(jì)提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標(biāo)績效獎金績效考核分?jǐn)?shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可根據(jù)實(shí)際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。5、按

34、點(diǎn)值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司薪資方案。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊(duì)等分，將其按比例分類，如超級明星5%-10%，中堅(jiān)力量25%-35%，表現(xiàn)尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。1、對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊(duì)調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。2、同時(shí)，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根

35、據(jù)某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價(jià)值觀，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。3、通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。4、對于績效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進(jìn)的員工，則要考慮進(jìn)入績效淘汰。， 三、績效淘汰1、員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：1) 12個月內(nèi)累計(jì)考核分別得過“C”和“F”

36、的員工；2) 12個月內(nèi)累計(jì)考核得過二次“C”或二次“F”的員工；2、進(jìn)入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情況，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強(qiáng)的培訓(xùn)改善計(jì)劃，對員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該員工工資下調(diào)一至二級。2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的員工，可根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依然不能達(dá)到績效要求者，則予以辭退。 3、績效淘汰的其他相關(guān)規(guī)定詳見員工激勵制度。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形

37、式/申訴渠道如果員工認(rèn)為在考核過程中受到不公平對待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后3個工作日內(nèi)填寫書面的績效申訴單（參見附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負(fù)責(zé)對申訴報(bào)告進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評審會進(jìn)行績效申訴評審。2、如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，以評定

38、員工該月度績效考核成績。3、人事行政部應(yīng)在接到績效申訴單的5個工作日內(nèi)組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并在申訴評審?fù)瓿珊?個工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。4、所有員工的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時(shí)間將處理結(jié)果抄報(bào)投資公司人力資源部備案。（二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋1、集團(tuán)公司人力資源部在接到績效申訴單后7個工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按流程報(bào)批后反饋執(zhí)行。三、違規(guī)處理各級管理者在績效考核過程中，務(wù)必做到公平、公正對員工進(jìn)行考核，對于績效考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團(tuán)公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。第六部分 附

39、則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。二、本制度由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。深圳市某某集團(tuán)公司人力資源部2005年9月1日4S店績效管理制度第一部分 總 則一、適用范圍本制度適用于某集團(tuán)公司所屬汽車4S公司，用于指導(dǎo)各4S公司導(dǎo)入、健全、完善績效管理體系。二、考核目的1、通過考核加強(qiáng)員工工作責(zé)任感，幫助員工不斷改進(jìn)、提高個人工作技能。2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。3、通過考核使管理者和員工在目標(biāo)行動上達(dá)成一致，有利

40、于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。4、通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感。5、通過考核形成科學(xué)合理的薪酬-績效管理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。三、考核原則1、結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價(jià)和反饋的全程

41、參與。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對被管理者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。4、定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，對于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，應(yīng)采用行為化的定性考核方法。四、考核對象1、公司全體在編員工。臨時(shí)工可不參加公司點(diǎn)值考核，但所在公司應(yīng)擬定與臨時(shí)工工資掛鉤的

42、獎罰規(guī)定并實(shí)施考核。2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。3、試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。試用期員工的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力。4、試用滿三個月但未轉(zhuǎn)正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。五、考核關(guān)系1、所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。2、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按中汽南方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定考核，人事行政負(fù)責(zé)人按中汽南方人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定考核。3、主任主管級由部門負(fù)責(zé)人考核，總經(jīng)理審核確

43、認(rèn)考核結(jié)果。4、其他人員由直接上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。六、考核分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考核和按量計(jì)提人員考核。1) 點(diǎn)值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2) 按量計(jì)提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。3) 點(diǎn)值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團(tuán)公司人力資源部溝通確定。 2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用于月度績效考核，年度績效考核規(guī)定由集團(tuán)公司人力資源部

44、根據(jù)實(shí)際情況另行制定。 3、按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實(shí)際情況集團(tuán)公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定。七、按點(diǎn)值考核績效等級定義和考核比例（一）按點(diǎn)值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下： 1、在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”員工：1）對公司團(tuán)隊(duì)做出突出貢獻(xiàn)的；2）為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；3）能積極主動提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動承擔(dān)大量額外

45、的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。2、B級員工：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并無有效投訴的。3、 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1) 僅完成部分考核指標(biāo)；2) 工作抓不住重點(diǎn)，效率低下的；3) 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4) 無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；5) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過5次（含）的；6) 與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7) 不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的；8) 責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯或重復(fù)犯錯的；9) 未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；10

46、) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；11) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)的；12) 其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。4、 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 循私舞弊或貪污公款的； 2) 有重要工作指標(biāo)未完成的；3) 無正當(dāng)理由曠工超過3天的；4) 有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重的；5) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤的；6) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財(cái)務(wù)秘密、公司經(jīng)營政

47、策）的；10) 未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；11) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失的；12) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以上的；13) 其他違反公司制度流程造成嚴(yán)重不良影響的行為。注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。如所屬公司如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)公司人力資源部可以根據(jù)相關(guān)事實(shí)直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報(bào)人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。（二）考核比例1、 A級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為1.2；B級約占考核人數(shù)的80%，對應(yīng)績

48、效獎金等級系數(shù)為1.0；C級約占考核人數(shù)的10%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.8；F級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.5。2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。八、績效管理機(jī)構(gòu)（一）績效管理評審會1、組成績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。2、職責(zé)1) 協(xié)助集團(tuán)公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2) 負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效管理體系；3) 組織開發(fā)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)；4) 組織制定公司一級KPI體系；5) 指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6) 與部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核周期內(nèi)的

49、績效計(jì)劃；7) 負(fù)責(zé)組織對部門負(fù)責(zé)人的考核；8) 根據(jù)實(shí)際情況提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考核小組1、組成部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直接主管組成。2、職責(zé)1) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；2) 設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認(rèn)績效計(jì)劃；4) 部門績效計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計(jì)；5) 負(fù)責(zé)組織對部門員工的績效考核；6) 與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與績效改進(jìn)計(jì)劃；7) 提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討

50、論。（三）人事行政部職責(zé)1) 負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理的宣傳、培訓(xùn)工作；2) 負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3) 負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；4) 負(fù)責(zé)審核所屬公司員工績效考核結(jié)果；5) 負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運(yùn)用于價(jià)值和其他相關(guān)激勵；6) 負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系的實(shí)施和按分級管理原則組織處理員工績效申訴。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進(jìn)行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)間績效考核者為新員工時(shí)，需要在其開始工作的初期組織對其進(jìn)行績效考核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)。績效考核體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對

51、各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織 以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、特殊情況下的績效考核（一）職員崗位變動時(shí)的績效管理職員崗位變動后，其績效計(jì)劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。職員崗位變動后，應(yīng)由該職員原績效計(jì)劃的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進(jìn)行評估。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時(shí)間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效計(jì)劃。考核期末，由職員最后一份績效計(jì)劃的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進(jìn)行考核。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，

52、公司根據(jù)該員工截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計(jì)劃確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進(jìn)行支付。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起15個工作日內(nèi)完成。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效計(jì)劃同時(shí)終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)

53、日起15個工作日內(nèi)完成。第二部分 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計(jì)分卡思想，從各職位所涉及的財(cái)務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對每個職位的員工的績效進(jìn)行科學(xué)、公正的評價(jià)。二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。2、客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)是檢視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以

54、目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直接考察。4、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。三、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的確定1、平衡計(jì)分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合計(jì)劃在四類考核指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。四

55、、平衡計(jì)分卡四類績效考核指標(biāo)間的關(guān)系1、平衡計(jì)分卡特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財(cái)務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直接的影響。五、平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)選擇設(shè)定原則平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇原則1)選擇有限的典型的財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不同。2、客戶類指標(biāo)選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇原則