1、1,業(yè)務(wù)流程重組（BPR） BPR：Business Process Reengineering,主講人： 朱宗乾 副教授 西安理工大學(xué) 工商管理學(xué)院,2,業(yè)務(wù)流程重組（BPR） BPR：Business Process Reengineering,課前說明: 全新的課程; 正在完善和發(fā)展的課程; 實踐性很強; 與ERP有一定關(guān)聯(lián)的課程.,3,1.業(yè)務(wù)流程重組是在什么樣的背景下產(chǎn)生的？,第一章 引言,4,BPR從一個有趣的故事談起,故事1：有個書生讀了很多書，村里要開發(fā)一個蓄水塘，便請他作了工程總指揮。他經(jīng)過一番策劃，便派村東的人去保護水源，派村南的人去挖一條引水渠，派村西的人去挖蓄水的池塘，

2、派村北的人負責(zé)運送土方，同時還規(guī)定了施工標(biāo)準(zhǔn)和工期。全村行動，一個月以后宣告竣工：土方也運走了 ，塘也挖好了，渠也修好了，水源保護的也很好，可水卻無法蓄起來，村里議論紛紛。 書生聽到議論，趕到現(xiàn)場一看，差一點當(dāng)場暈倒。原來所有的事情都被很認(rèn)真地做錯了：保護水源的人在泉水周圍修了一堵墻，可是卻擋住了修渠的路徑；修渠的人于是繞過圍墻，向另一方向挖去；建水塘的人為避免占用田地，在一個山頭上挖了一個大坑；而運送土方的人又把挖出來的土運給保護水源的人去加固那個圍墻。,5,故事2：植樹節(jié)那天，某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹情況，走到一條街上，發(fā)現(xiàn)有一個人沿著馬路在挖坑，已經(jīng)挖了一排；而離他不太遠，另一個人在往那些坑里填

3、土。領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪，好好的路挖了又填，折騰什么呢？ 于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩個人：“你們在干什么啊？” “我們在植樹啊?！?“植樹？那樹呢？”領(lǐng)導(dǎo)四下里看了看，疑惑的問。 “我們?nèi)艘唤M植樹，按照新的植樹流程，一人挖坑，一人種樹，最后一人填土。可是，今天負責(zé)種樹的那個人病了，沒來?！?“ ”,BPR從另一個有趣的故事談起,6,北美福特汽車公司 采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下 計劃裁員20%，最后不超過400人,BPR再從經(jīng)典案例談起,7,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,BPR再從經(jīng)典案

4、例談起,8,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,BPR再從經(jīng)典案例談起,啟示： IT支持 業(yè)務(wù)集成,9,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,BPR再從經(jīng)典案例談起,10,案例:IBM銀行的信貸流程再造 國際商用機器公司(IBM)下屬IBM銀行是一家大規(guī)模的融資公司,可排在全美100家最大銀行之列.它的業(yè)務(wù)很簡單,就是為購買IBM計算機設(shè)備的客戶提供信貸服務(wù),以促進IBM產(chǎn)品的銷售.以往,當(dāng)一個銷售人員同一個潛在顧客商談購買

5、IBM計算機設(shè)備時,由顧客填寫信貸申請表和出具相應(yīng)的資信文件,有這名銷售員代替顧客向IBM銀行提出信貸申請,由銀行各部門的專家輪流處理該申請,最后將批準(zhǔn)或駁回的結(jié)果交換給這名銷售人員,這個過程一般是一周時間.計算機市場的競爭激烈是人所共知的,一周時間往往會出現(xiàn)夜長夢多的事,生意經(jīng)常在這一周的等待過程中被別的公司搶走,所以很有必要縮短從申請到批準(zhǔn)的時間,最初,銀行的經(jīng)理們認(rèn)為是申請材料在部門之間的傳遞耽誤了時間,但通過加強這方面的硬件設(shè)備并沒有節(jié)省多少時間,向各部門的專家們詢問,他們都回答沒有有意拖延,時間似乎是用在了各部門專家對材料的評估上,也就是說,沒有時間浪費.,BPR再從經(jīng)典案例談起,1

6、1,這時,有兩個IBM銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結(jié),他們模擬自己就是兩個顧客,分別填寫了貸款申請,與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個部門，并要求專家們立即辦理，結(jié)果整個手續(xù)只用了90分鐘，問題找到了，原來是每個部門的延辦耽誤了時間。 癥結(jié)找到了，接下來的事情就是消除癥結(jié)，顯然，指望專家自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實的，加強內(nèi)部監(jiān)督只會使成本大幅度上升，因為幾乎需要監(jiān)督所有的人。最后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貸款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結(jié)果是可想而知的，這一對流程的改造收到了很好的效果。

7、,BPR再從經(jīng)典案例談起,12,什么是業(yè)務(wù)流程？簡單說就是做事的順序 什么是業(yè)務(wù)流程重組？做事的順序重新構(gòu)造 為什么要開展業(yè)務(wù)流程重組？企業(yè)面臨的新的巨大的挑戰(zhàn),從故事和案例中能產(chǎn)生什么聯(lián)想？,13,企業(yè)面臨的新的巨大的挑戰(zhàn),科層化,顧客,競爭,變化,企業(yè),Customer,Competition,Change,14,例如：據(jù)報道因為有四川農(nóng)民抱怨洗衣機無法洗紅薯，海爾集團就專門改進了面向農(nóng)村的洗衣機排水系統(tǒng)，以適應(yīng)這種需求。,來自顧客的挑戰(zhàn),市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴展.同時，信息更加靈通，借助網(wǎng)絡(luò)等途徑，可“貨比十家。因此,怎樣使顧客

8、滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。,15,市場需求多變，科技進步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,服務(wù)創(chuàng)新層出不窮。這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)必須加快變革步伐.,來自變化的挑戰(zhàn),對比1980年與1998年幸福雜志的全球500家大企業(yè)排行榜，就會看到一種無情的事實：1980年最大的500家公司中40%因?qū)ψ杂墒袌龅淖兓磻?yīng)遲鈍在1998年已壽終正寢。,16,以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式（T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護、升值服務(wù)）所取代.誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰

9、就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。,來自競爭的挑戰(zhàn),17,源于18世紀(jì)亞當(dāng)史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克泰勒 (Frdick Taylor)的“制度化管理理論”,即強調(diào)按專業(yè)化分工,工作熟練程度大大提 高, 有效地提高了勞動生產(chǎn)率。 這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人進一步發(fā)展,亨利福特(Henry Ford)設(shè)計了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強了部門管理.,來自企業(yè)內(nèi)部“科層制”的挑戰(zhàn),18,集中專家力量，取得分

10、工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇,“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點,19,分工過細.一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。 例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。,“科層制”管理的缺點,20,無人負責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如“鐵路警察,各管一段,結(jié)果是各部門

11、只關(guān)心本部門的工作,并以達到上級部門滿意為準(zhǔn).“顧客就是上帝那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。,“科層制”管理的缺點,21,組織機構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今,人事負擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負.此外,在執(zhí)行任務(wù)時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié), 也造成了經(jīng)營過程運作成本高.,“科層制”管理的缺點,22,員工技能單一,適應(yīng)性差。精細的分工增加了員工工作單調(diào)性,致使工作和

12、服務(wù)質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。,“科層制”管理的缺點,23,以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場 競爭中成為強者.,管理創(chuàng)新的需求,24,總體解決方案,信息化建設(shè) ERP CRM / SCM EIP (Enterprise Information Portal, 企業(yè)信息門戶),業(yè)務(wù)流程重組 流程體系 組織崗位體系 績效體系,戰(zhàn)略目標(biāo),變革的管理（緊迫感 / 領(lǐng)導(dǎo) / 參與 / 培訓(xùn) / 溝通 / 激勵）,25,“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,什么是業(yè)務(wù)流程重組？,26,優(yōu)異的流程運營需要有流程重組 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；,BPR：從流程層面切入,27,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢,許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最