1、績(jī)效管理培訓(xùn)教程,2013年3月,小故事,唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在講課的時(shí)候都被作為典范來(lái) 講，這個(gè)團(tuán)隊(duì)取得了輝煌的業(yè)績(jī)，不遠(yuǎn)萬(wàn)里取來(lái)萬(wàn)卷真經(jīng)，唐僧目標(biāo)明確、意志堅(jiān)定，孫悟 空英勇果敢，工作賣(mài)力，打妖不倦，沙僧勤勤懇懇，任勞任怨，忠實(shí)地守著那副擔(dān)子，八戒 樂(lè)觀開(kāi)朗，經(jīng)常能活躍團(tuán)隊(duì)氣氛，師徒四人可以成為團(tuán)隊(duì)合作的典范。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管 理 似 乎 做 得 并 不 好 。 我 們 來(lái) 看 一 下 他 們 的 績(jī) 效 管 理 的故 事 話說(shuō)，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人 只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過(guò)關(guān)就可以得

2、到一 把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。 于是，師傅問(wèn)孫悟空，悟空，天上有幾個(gè)太陽(yáng)，悟空說(shuō)，一個(gè)，師傅，好，答對(duì)了，給你一把傘。又問(wèn)沙僧，天上有幾個(gè)月亮，沙僧答道，一個(gè)，師傅好，也對(duì)了，給你一把傘。 八戒一看，啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行，于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來(lái)， 八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？ 師傅帶的問(wèn)題是，天上有多少星星？八戒當(dāng)時(shí)就傻掉 了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把 傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問(wèn)悟空，中華人民共和國(guó)哪一年成立的？悟空答道：1949 年 10 月 1

3、 日，好，給你一把。又問(wèn)沙僧，中國(guó)的人口有多少億？沙僧說(shuō)是 13 億，好 的，答對(duì)了，沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問(wèn)題是，13 億人口的名字分別叫什 么？八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。 第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說(shuō)，師傅，你別問(wèn)了，我跳。然 后縱身一跳，師傅雙手合十，說(shuō)，阿彌陀佛，殊不知這次傘有四把 。,小故事,思 考 考核是一個(gè)信號(hào)，是一個(gè)導(dǎo)向，企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效考核代表了一種導(dǎo)向，這種導(dǎo)向可以促使員工做出相應(yīng)的行為改變，那么，你的績(jī)效考 核是幫助員工改善，還是為難員工，制造困難？讓員工無(wú)論如何也逃不出如來(lái)佛的手心？故事中的績(jī)效考評(píng)出現(xiàn)了什么問(wèn)題？,目 錄,

4、績(jī)效管理理論綜述,績(jī)效管理流程,2,1,績(jī)效管理理論綜述,什么是績(jī)效管理、績(jī)效考核,績(jī)效管理：通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。,績(jī)效考核：一種正式的評(píng)估制度。通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定員工的工作行為和工作效果，是管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。,績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別,績(jī)效管理理論綜述,故事二、績(jī)效分析會(huì) 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總監(jiān) A 說(shuō)：最近的銷(xiāo)售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在 我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真 總結(jié)。 研發(fā)部門(mén)總監(jiān) B 說(shuō)：我們最近推出的新產(chǎn)

5、品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太 少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門(mén)削減了。沒(méi)錢(qián)怎么開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品呢？ 財(cái)務(wù)部門(mén)總監(jiān) C 說(shuō)：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升， 我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)投在研發(fā)部了。 采購(gòu)部門(mén)總監(jiān) D 說(shuō)：我們的采購(gòu)成本是上升了 10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè) 生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。 這時(shí)，ABC 三位總監(jiān)一起說(shuō)：哦，原來(lái)如此，這樣說(shuō)來(lái)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了， 哈哈哈哈。 人力資源總監(jiān)F 說(shuō)：這樣說(shuō)來(lái)，我只能去考核俄羅斯的礦山了,績(jī)效管理理論綜述,績(jī)效管理的目的,績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題

6、的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外，作為企業(yè)員工誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠(chéng)也隨之消失了，最后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有了來(lái)源，股東價(jià)值無(wú)從說(shuō)起。,績(jī)效分析會(huì)給我們的啟示,績(jī)效管理的目的,通過(guò)規(guī)范化的目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋，提高管理者的管理能力，促進(jìn)員工工作方法和績(jī)效提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效提升。,企業(yè)戰(zhàn)略目的是通過(guò)各部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，各部門(mén)通過(guò)績(jī)效管理提高效率、

7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。,通過(guò)績(jī)效管理不斷審視、評(píng)估、糾偏，幫助員工發(fā)展，帶給員工精神、物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、晉升、職業(yè)發(fā)展）,績(jī)效管理理論綜述,高層： 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效制 度、激勵(lì)政策與措施,人力資源部門(mén)： 制定績(jī)效管理制度組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)績(jī)效實(shí)施,各級(jí)管理者： 實(shí)施所管轄部門(mén)績(jī)效管理（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、改進(jìn)）,員工：共同實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理,管理者是績(jī)效實(shí)施的主體，是績(jī)效改善和提高的推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者,績(jī)效管理中的角色與職責(zé),績(jī)效管理理論綜述,績(jī)效管理的價(jià)值,績(jī)效管理理論綜述,目 錄,績(jī)效管理流程,績(jī)效管理理論綜述,1,2,績(jī)效管理流程,績(jī)效管理的主要步驟,

8、第一步：績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效管理流程,為什么制定績(jī)效目標(biāo),練習(xí): 6秒鐘內(nèi)你能夠鼓掌幾次？,小故事：貓和老鼠,績(jī)效計(jì)劃,小故事：貓和老鼠,分析：這個(gè)故事來(lái)源于注明的動(dòng)畫(huà)片咖啡貓 1、這個(gè)故事說(shuō)明了不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。不僅使績(jī)效管理失去應(yīng)有的作用，甚至出現(xiàn)負(fù)面的效果。 2、出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵問(wèn)題是目標(biāo)太不符合實(shí)際，根本不具有可行性。 3、作為大花貓的主人，要想改變這種情況，應(yīng)該制定一個(gè)符合實(shí)際，可衡量的目標(biāo),績(jī)效計(jì)劃,制定目標(biāo)的黃金法則-SMART原則,Quantity （數(shù)量）+Time（時(shí)間）+Cost（成本）,績(jī)效計(jì)劃,現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)回顧一下開(kāi)篇唐僧師徒的故事,績(jī)效計(jì)劃,目標(biāo)值的設(shè)定要在

9、員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來(lái)的意義。 設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn),小練習(xí)：下列哪些可以作為績(jī)效目標(biāo),績(jī)效計(jì)劃,A 提高市場(chǎng)占有率 B 2011年員工滿意度大于80分 C 達(dá)到預(yù)算目標(biāo) D 每個(gè)月對(duì)媒體市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析 E 保持與廣告客戶的聯(lián)絡(luò) F 2009年新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率90%,答案：BF,KPI與目標(biāo)的關(guān)系,KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具,目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間,舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求

10、用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述： 2009年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短8個(gè)月 2009年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80% 2009年設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50%,績(jī)效計(jì)劃,其中： 指標(biāo)： 程度： 時(shí)間：,新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率、設(shè)計(jì)引起的ECR數(shù)量,8個(gè)月、80%、50%,2009年,KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）（key performance indicator)：是用來(lái)反映 組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量的措施,真正的KPI必須滿足三個(gè)條件： 必須反映組織的目標(biāo) 對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的 是可以量化的,什么是KPI,績(jī)效計(jì)劃,財(cái)務(wù)類(lèi)：年度銷(xiāo)售收入總額、年度銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 市場(chǎng)類(lèi)：市場(chǎng)占有率、客戶流

11、失率 內(nèi)部流程類(lèi)：客戶驗(yàn)貨合格率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及時(shí)率 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工滿意度,KPI舉例,績(jī)效計(jì)劃,KPI分解,績(jī)效計(jì)劃,KPI的設(shè)計(jì)思路,績(jī)效計(jì)劃, 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 對(duì)公司目標(biāo)支持性高的指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧 每個(gè)崗位的 獨(dú)特性 權(quán)重一般不低于 5%，加總為 100% 例子： 銷(xiāo)售收入對(duì)戰(zhàn)略重要性高 銷(xiāo)售指標(biāo)、客戶類(lèi)指標(biāo)、財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)支持性高 銷(xiāo)售類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)綜合性強(qiáng),KPI權(quán)重設(shè)置原則,績(jī)效計(jì)劃,有效設(shè)置KPI的經(jīng)驗(yàn),指標(biāo)數(shù)控制在 個(gè)（二八原理） 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò) . 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于

12、. 權(quán)重一般取 的整數(shù)倍,績(jī)效計(jì)劃,58,30,5,5,理由： 過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù) 過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注； 且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中 過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象 可簡(jiǎn)化計(jì)算復(fù)雜度（有的部門(mén)設(shè)置 2%3%的指標(biāo)，這種指標(biāo)一個(gè)是數(shù)量比較小，一個(gè)是不便于計(jì)算）,績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo)是管理者與員工共同跟蹤績(jī)效結(jié)果，通過(guò)持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，達(dá)到或超越已制定的績(jī)效目標(biāo)。,第二步：績(jī)效輔導(dǎo),為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)管理人員和員工的作用,對(duì)管理人員： 幫

13、助下屬提升能力； 了解下屬的工作情況和進(jìn)展； 客觀公正評(píng)價(jià)下屬的績(jī)效； 提高考核工作的有效性和下屬的認(rèn)可度。,對(duì)員工： 得到自己績(jī)效的反饋信息； 及時(shí)了解組織的重要信息； 及時(shí)得到相應(yīng)的資源和幫助； 發(fā)現(xiàn)不足，確立改進(jìn)點(diǎn)。,提高員工滿意程度 建立信任 建設(shè)更有效率的團(tuán)隊(duì),績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī),績(jī)效輔導(dǎo),根據(jù)員工經(jīng)驗(yàn)、能力等成熟度進(jìn)行定期輔導(dǎo)，對(duì)新員工、績(jī)效結(jié)果為C與D級(jí)的員工、業(yè)績(jī)下滑員工每月進(jìn)行輔導(dǎo)溝通。,管理者應(yīng)該根據(jù)需要、在全年之中定時(shí)與不定時(shí)地、不斷地地向員工提供反饋指導(dǎo)，正式和非正式的反饋兼用。,基于事件/任務(wù)/項(xiàng)目的輔導(dǎo),定期輔導(dǎo),新員工入職輔導(dǎo),對(duì)業(yè)績(jī)不佳員工的即時(shí)輔導(dǎo),階段

14、性回顧輔導(dǎo),BEST 法則（剎車(chē)原理）：,績(jī)效輔導(dǎo)的方法,績(jī)效輔導(dǎo),B：小周，8 月 6 日，你制作的標(biāo)書(shū)，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng) 是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。（行為描述） E：你的工作失誤，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì) 影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。（表達(dá)感受） S：小周，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？ 小周：我準(zhǔn)備（征詢看法） T：很好，我同意你的改進(jìn)意見(jiàn)，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說(shuō)的那些措施。（指出正面的結(jié)果）,舉例：某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書(shū)時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí) 候，主管就可以用BEST 法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行

15、輔導(dǎo)反饋：,績(jī)效輔導(dǎo),反饋要具體,績(jī)效輔導(dǎo),小練習(xí),反饋要著眼于積極的一面,績(jī)效輔導(dǎo),小練習(xí),第三步：績(jī)效評(píng)估與面談,績(jī)效管理流程,績(jī)效評(píng)估的七大誤區(qū),分布誤差 暈輪誤差 個(gè)人偏見(jiàn) 優(yōu)先效應(yīng) 近期效應(yīng) 自我中心效應(yīng) 后繼效應(yīng),提問(wèn)（下列案例中，評(píng)估者犯了什么錯(cuò)誤）,績(jī)效評(píng)估與面談,舉例一：某某公司開(kāi)始進(jìn)行二季度績(jī)效考核了，小王4月、5月份的工作任務(wù)完成率很低，但在6月份卻完成了幾個(gè)重要的項(xiàng)目，深得領(lǐng)導(dǎo)贊賞，領(lǐng)導(dǎo)于是給他評(píng)了S等級(jí)，而相反小李4、5、6月的工作任務(wù)也按照目標(biāo)要求完成了，但領(lǐng)導(dǎo)給小李評(píng)了B等級(jí)。這引起了小李的不滿，小李認(rèn)為自己的目標(biāo)完成情況要好于小王。,舉例二：有些領(lǐng)導(dǎo)不喜歡愛(ài)出鋒

16、芒或過(guò)于沉默寡言的人，無(wú)論他們表現(xiàn)多好，也只給他們較低的分?jǐn)?shù)。,強(qiáng)制分布法,-認(rèn)為活力曲線是殘酷的，這是錯(cuò)誤的邏輯得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果 -讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里面才是真正的野蠻行徑或者假慈悲 -做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確不誤，是的，你可能會(huì)錯(cuò)過(guò)幾個(gè)明星或出現(xiàn)幾次大的失誤，但你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻大大提高，這就是建立一個(gè)偉大組織的全部秘密，一年又一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。,績(jī)效評(píng)估與面談,提問(wèn),問(wèn)：我們事業(yè)部的績(jī)效評(píng)估強(qiáng)制分布比例是多少？,答：S:A:B:C:D=5%:15%:60%:15%:5

17、%,問(wèn)：S/A/B/C/D各個(gè)等級(jí)所代表的含義是什么？,答：S-杰出 A-優(yōu)秀 B-良好 C-有待改善 D-不勝任,績(jī)效評(píng)估與面談,績(jī)效評(píng)估與面談,績(jī)效面談,小故事,績(jī)效評(píng)估與面談,績(jī)效面談的五個(gè)要點(diǎn)（SOLID法則）,業(yè)績(jī) 表現(xiàn) 目標(biāo) 改進(jìn),要點(diǎn)一：組織討論/面談,績(jī)效評(píng)估與面談,要點(diǎn)二：進(jìn)行總體評(píng)估,績(jī)效評(píng)估與面談,要點(diǎn)三：認(rèn)真聆聽(tīng),績(jī)效評(píng)估與面談,要點(diǎn)四：告知員工他的表現(xiàn)，應(yīng)用反饋技巧,績(jī)效評(píng)估與面談,要點(diǎn)五：根據(jù)評(píng)估，制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃,績(jī)效評(píng)估與面談,情景模擬,績(jī)效評(píng)估與面談,哈瑞特（女）和杰克（男）的面談,我們來(lái)看看這次面談中哈瑞特和杰克的感受,高興,滿意,品德高尚,煩躁,被忽視,反感,情景模擬,績(jī)效評(píng)估與面談,哈瑞特（女）和杰克（男）的面談,你認(rèn)為哈瑞特在這種情況下應(yīng)該怎么做呢？,情景模擬,績(jī)效評(píng)估與